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Urs Jäger, Timon Beyes: Von der Kunst des Balancierens

Cover Urs Jäger, Timon Beyes: Von der Kunst des Balancierens. Entwicklungen, Themen und Praktiken des Managements von Nonprofit-Organisationen. Haupt Verlag (Bern Stuttgart Wien) 2008. 141 Seiten. ISBN 978-3-258-07316-3. D: 24,90 EUR, A: 25,60 EUR, CH: 38,00 sFr.

Reihe: Public Management.
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Autoren

Beide Autoren studierten Betriebswirtschaftslehre in St.Gallen. Urs Jäger leitete nach einer Tätigkeit in der Profitwelt das Center for Social Enterprise der Unviersität St. Gallen, erhielt 2007 dort eine Privatdozentur und arbeitet derzeit in Costa Rica. Timon Beyes war als Unternehmensberater tätig und ist Nachwuchsdozent für das Management von Nonprofit-Organisationen sowie Programmleiter Handlungskompetenz an der Universität St.Gallen.

Worum geht es?

In dem Buch geht es um die alltägliche Praxis der Führung in NPOs aus Sicht der Führungskräfte. Ausgangspunkt ist das Bedürfnis vieler NPO-ManagerInnen nach Austausch und Reflexion von Erfahrungen.

Einen solchen haben die Autoren als Grundlage dieses Buches organisiert. Neben narrativen Interviews und vier Tagesworkshops mit 11 GeschäftsleiterInnen und PräsidentInnen größerer NPOs im deutschsprachigen Raum wurden auch drei ExpertInnen aus Beratung und Wissenschaft interviewt. Inhaltlich folgt das Buch den Aussagen der Befragten, theoretische Bezüge wurden explizit außen vor gelassen.

Aufbau und Inhalt

Das Buch ist in vier Hauptteile gegliedert.

Teil I befasst sich mit Veränderungen und Entwicklungen im Umfeld von und innerhalb von NPOs. Es wird festgestellt, dass der Sektor in Bewegung ist, wobei v.a. die folgenden Veränderungstreiber wahrgenommen werden:

  • Ökonomisierungstrend: Darunter wird zum einen der Rückzug des Staates, zum anderen eine stärkere Orientierung an betriebswirtschaftlichen Instrumenten verstanden.
  • Stärkere Beobachtung durch die Öffentlichkeit – Vertrauen und Legitimation werden als zentrale Erfolgsfaktoren beschrieben.
  • Standardisierungstendenzen in dezentralen Strukturen
  • Druck auf die Governance: Hier geht es um die Beziehung zwischen Aufsichtsgremium und Geschäftsleitung, welche aufgrund von Kompetenzumkehr häufig problematisch ist, Geschäftsleitungen beklagen „einerseits mangelndes Fachwissen, anderseits ständige Einmischung …“(16)
  • Spannungsfeld zwischen Management und Mission: Dieses erfordert von der Führung v.a. die Fähigkeit des Ausgleichs, des Balancierens.

In Teil II wird näher auf kritische Managementthemen eingegangen, die zusammengefasst werden unter den Themen Wirkungsorientierung, Knappheit und Ressourcen und Erfolg bestimmen.

Die Bedeutungszunahme von Wirkungsorientierung hängt mit der stärkeren Außenorientierung zusammen, Veränderungen des Sektors werden gut in der zitierten Aussage eines Präsidenten einer Basisorganisation verdeutlicht, er habe … „als Präsident eines gemeinnützigen Vereins angefangen und jetzt sei er CEO eines Dienstleisters im Gesundheitswesen.“ 23 Ein wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang zum Einen Legitimität im Innenverhältnis, welche v.a. partizipative Strukturen und dezentrale Vorgangsweisen erfordere, zum anderen die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit, welche zunehmende Professionalisierung der Öffentlichkeitsarbeit erfordere. Dazu eine Managerin nach ihrem Wechsel in den NPO-Bereich: „Das Bedienen der Öffentlichkeit und der Presse war für mich ein Einschnitt, das musste ich erst einmal lernen.“ 29

Auch die Abstimmung zwischen den Führungsgremien wird als zentrale Voraussetzung für die Wirksamkeit angeführt, da mangelnde Professionalität der Organe ein Schlüsselproblem vieler NPOs sei: „Blockaden oder ´Reinregieren´auf der einen Seite korrespondieren manchmal mit mangelnder Kommunikation oder gar Desinformation auf der anderen…“ (32)

In Zusammenhang mit dem Thema Knappheit und Ressourcen geht es zunächst v.a. darum, diese überhaupt (und mit welchem Vokabular) zu thematisieren – ein Thema, das m.E. im NPO-Bereich größtenteils schon lange integriert ist – sowie um finanzielle Transparenz und den Einbezug von Geldgebern.

Interessant beim Thema Erfolgsmessung ist der beschriebene Umgang mit diesbezüglichen Anforderungen in einigen NPOs: Man glaubt zwar wenig an deren Gültigkeit, führt sie aber dennoch durch, da der Stiftungsrat oder andere stakeholder sie verlangen, orientiert sich parallel dazu aber eher an weichen Kriterien, wie Selbsteinschätzungen und Reflexion des eigenen Tuns (51)

Nachdem solcherart Herausforderungen und Spannungsfelder umschrieben wurden, geht es in der Folge, in Teil III um den alltäglichen Umgang mit den Spannungsfeldern, um Handlungspraktiken, die den Führungskräften zufolge funktionieren. Zentraler Erfolgsfaktor ist das Verstehen der eigenen Organisation, d.h. ihrer Geschichte und Strukturen, sowie die Fähigkeit, mehrsprachig zu denken und zuzuhören. Viele Zitate in diesem Zusammenhang verweisen auf die Bedeutung des Management-How-to-feel-it, von „strukturbewusstem Führen“ 60, insgesamt also auf Verständnis für Personen und Organisation. (59) Die befragten Führungskräfte scheinen sich auch weitgehend darin einig, dass Führung eher vorsichtig intervenieren muss: „Mit Macht muss man … zurückhaltend umgehen.“ Aufgrund der mangelnden Möglichkeiten von direktiver Einflussnahme werden verschiedenste Strategien beschrieben, wie etwa die „vorsichtige Bildung interner Allianzen“ 69 oder das Führen über „Liebeszuwendung und Liebesentzug“ statt über Macht und Geld (70). Auch zur Einbindung widersprüchlicher Interessen müssen geeignete Strategien entwickelt werden. Kontroverse Themen werden z.B. im Vorfeld so lange abgeklärt, bis sie ohne Gegenstimmen in Entscheidungsgremien eingebracht werden können. Viele Befragte beschreiben aber auch, dass bewusst unfertige Vorschläge mehr Akzeptanz erhalten: „Man muss also mit einem widersprüchlichen Vorschlag kommen.“ „Man muss Beteiligung erzeugen an bestimmten Punkten und man muss im Grunde genommen den Eindruck erwecken, dass der Vorschlag nicht perfekt ist.“ 75

Der Umgang mit den Aufsichtsgremien erfordert ebenfalls hohes Geschick und mikro-politische Kompetenzen der Geschäftsführung: „Ich betrachte es als eine meiner absolut zentralen Aufgaben, unsere Organe in die Lage zu versetzen, gute Entscheide zu treffen. Also die Führung nach oben ist meiner Meinung nach eine der zentralen Aufgaben in dieser Rolle als Verbandssekretär.“ 80

Teil IV befasst sich mit der Frage, ob NPOs anders als andere Organisationen sind und welche Konsequenzen dies für die Ausbildung von ManagerInnen hat. Ersteres wird eher kurz abgehandelt, letzeres ist zunächst – wie so häufig, wenn es um notwendige Fähigkeiten von NPO-ManagerInnen geht, eine Aufzählung vielfältigster Haltungen und Eigenschaften (95ff). Interessant dabei ist das Zitat eines Managers in der Diskussion der Notwendigkeit spezifischer Führungsausbildungen: „Wenn die Managementlehre ihre Hausaufgaben machen würde und den neuen Bedingungen angepasste Programme auflegen würde, bräuchten wir keinen NPO-Managementlehrgang.“ (99) Dies schließt den Bogen zum Fazit vieler Befragter, die Führungserfahrung sowohl in der Profit- als auch in der NPO-Welt haben und betonen, dass sich die „Kunst des Balancierens“ nicht auf letztere beschränkt.

Diskussion

Das Buch ist für NPO-PraktikerInnen geschrieben, die vom Managementwissen anderer Führungskräfte lernen möchten, sowie für ander Nonprofit-Praxis Interessierte, die mehr über den (Management-)Alltag in Nonprofit-Organisationen erfahren wollen.(2) Diesem Ziel wird es wunderbar gerecht, in vielen der zitierten Interviewpassagen kann man die typischen Strukturen und Kulturmuster von NPOs spüren.

Schade finde ich, dass das Buch im großen Aufbau zwar sehr gut strukturiert, innerhalb einzelner Kapitel aber oft nicht schlüssig argumentiert und eher assoziativ wirkt. So ist der Zusammenhang zwischen Text und Interviewpassagen oft nicht ganz nachvollziehbar, z.T. werden Begriffe inkonsistent verwendet. Der Trend zur Ökonomisierung z.B. wird einmal als Rückzug des Staates verstanden, zum anderen als verstärkte Anwendung von Managementinstrumenten.

Den von den Autoren prognostizierten Vorwurf der Unwissenschaftlichkeit (der natürlich von Seiten der Wissenschaft befürchtet wurde) teile ich nicht. Qualitative Forschung ist berechtigt und nicht minder aussagekräftig und valide, als die oft notwendigerweise zu sehr simplifizierenden quantitativen Zugänge. Viele der Zitate bestätigen zudem bekannte Ergebnisse der wissenschaftlichen Forschung auf prägnante und anschauliche Art.

Fazit

Das Buch liest sich leicht und zeichnet ein gutes, nachvollziehbares und treffendes Bild vom Führungsalltag in NPOs. NPO-Führungskräfte werden es vermutlich mit hohem Wiedererkennungswert, großem Vergnügen und einigen Anregungen lesen.


Rezension von
Prof. Dr. Ruth Simsa
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Soziologie, NOP Institut
Homepage www.ruthsimsa.at
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Zitiervorschlag
Ruth Simsa. Rezension vom 05.04.2012 zu: Urs Jäger, Timon Beyes: Von der Kunst des Balancierens. Entwicklungen, Themen und Praktiken des Managements von Nonprofit-Organisationen. Haupt Verlag (Bern Stuttgart Wien) 2008. ISBN 978-3-258-07316-3. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/12876.php, Datum des Zugriffs 28.09.2020.


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ISSN 2190-9245

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