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Sabine Handschuck, Hubertus Schröer: Interkulturelle Orientierung und Öffnung

Cover Sabine Handschuck, Hubertus Schröer: Interkulturelle Orientierung und Öffnung. Theoretische Grundlagen und 50 Aktivitäten zur Umsetzung. ZIEL Verlag (Augsburg) 2012. 379 Seiten. ISBN 978-3-940562-70-8. D: 29,80 EUR, A: 30,70 EUR, CH: 52,00 sFr.

Reihe: Interkulturelle Praxis und Diversity-Management.
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Thema und Entstehungshintergrund

Die Gestaltung von Vielfalt und Interkultureller Öffnung sind als Themen im Öffentlichen Dienst angekommen und unter anderem durch die Selbstverpflichtungen der Beteiligten im Rahmen des Nationalen Integrationsplans zur konkreten Herausforderung geworden. Das vorliegende Buch liefert hierfür strategische Ansätze und methodische Vorschläge zur Umsetzung für alle dienstleistungsorientierten Organisationen. Es stellt eine Art Fazit der hier ebenfalls rezensierten Dissertation Sabine Handschucks1 sowie der langjährigen Feldarbeit in der Sozialen Arbeit und anderer veröffentlichter Texte der beiden Autoren dar (S.11).

Autorin und Autor

Sabine Handschuck ist promovierte Pädagogin und war zuvor mehrere Jahre Beauftragte für interkulturelle Arbeit der Landeshauptstadt München. Schwerpunkte ihrer Arbeit sind interkulturelle Qualitäts- Personal- und Organisationsentwicklung. Hubertus Schröer ist promovierter Jurist, war zuletzt Leiter des Stadtjugendamtes München und ist nun schwerpunktmäßig in der Beratung von Kommunen tätig. Hubertus Schröer ist Geschäftsführer und Sabine Handschuck Mitarbeiterin im „Institut – Interkulturelle Qualitätsentwicklung München“. Die Autoren sind Mitherausgeber der Reihe „Interkulturelle Praxis und Diversity Management“ des ZIEL Verlags.

Aufbau

Der erste Teil des Buches befasst sich mit der Interkulturellen Öffnung als sozialpolitischem Ansatz und als Organisationsentwicklungsstrategie und skizziert die theoretischen Grundlagen, die Entstehungsgeschichte, den Stand der Entwicklung in Deutschland sowie Beispiele aus guter Praxis. Im zweiten Teil stellen die Autoren 50 Aktivitäten zur Umsetzung, von der Auftaktgestaltung über die Durchführung zur Evaluation, vor.

1 Interkulturelle Orientierung und Öffnung als sozialpolitischer Ansatz und als Organisationsentwicklungsstrategie

Nach einer kurzen Einführung werden in Kapitel 1 die historischen Phasen der interkulturellen Orientierung und Öffnung diskutiert.

Kapitel 2 legt Schlüsselbegriffe interkultureller Arbeit dar.

Kapitel 3 diskutiert das Verständnis von Cultural Mainstreaming bis Diversity Management und stellt die Strategien der Interkulturellen Öffnung der Sozialen Arbeit denen des aus dem Human Resources Management kommenden Diversity Managements vergleichend gegenüber.

Kapitel 4 fasst auf zwei Seiten die Ziele der Interkulturellen Öffnung zusammen.

In Kapitel 5 ordnen die Autoren die Interkulturelle Öffnung als Organisationsveränderungsprozess in die historischen Entwicklung von der klassischen Management-Beratung über die auf Gruppendynamik und Aktionsforschung basierenden Organisationsentwicklungsberatung bis zur systemischen Beratung mit systemtheoretischen Modellen und Großgruppenmethoden ein. Der systemische Ansatz ist geeignet, eine Balance zwischen den Interessen der Organisation und ihrer Mitglieder anzustreben, setzt aber strukturelle Stabilität und lange Anpassungsprozesse voraus und sollte nach Meinung der Autoren auf der Organisationsentwicklung aufbauen und sie ergänzen. Hieraus entwickeln HandschuckSchröer einen strategischen Steuerungskreis. Sie sehen Öffnung als Führungsaufgabe und beginnen mit einem Leitbild, das in Großgruppenmethoden, z.B. dem World Café entwickelt werden kann. In der darauf folgenden Bestandsaufnahme und Situationsanalyse machen sich die Gruppen zunächst Stärken und Ressourcen bewusst machen, z.B. mittels der „Appreciative Inquiry“ Methode. Hieraus sind dann spezifische, messbare, attraktive, realistische und terminierte (SMART-) Ziele und Strategien zu entwickeln, die bei allen Beteiligten für Klarheit sorgen sollen. Dann erst werden geeignete Maßnahmen und Qualitätsstandards zur Zielerreichung festgelegt. Am Ende wird die Wirksamkeit der Maßnahmen durch Evaluation überprüft. Für jeden dieser Schritte bieten die Autoren unterstützende Leitfragen an.

Abschließend betonen sie nochmals, dass Interkulturelle Öffnung auch Organisationsveränderung bedeutet, die nicht nur individuelle Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufzubauen, sondern auch Erfahrungen und Instrumente aus Personal-, Organisations- und Qualitätsentwicklung sowie konstruktivistische und systemtheoretische Ansätze miteinander zu verbinden hat.

Kapitel 6 stellt den gegenwärtigen Stand der Entwicklung auf verschiedenen staatlichen Ebenen in Deutschland vor.

In Kapitel 7 skizzieren die Autoren einige Beispiele erfolgreicher interkultureller Praxis zu Projekten interkultureller Öffnung von Verbänden, Stiftungen, Migrantenorganisationen sowie einige veröffentlichte interkulturelle Fortbildungsprogramme und praktische Handbücher.

2 Aktivitäten zur Umsetzung von interkultureller Orientierung und Öffnung

Die 50 Aktivitäten zur Unterstützung des Prozesses folgen dem strategischen Steuerungskreis und werden in 12 Phasen und Kapitel unterteilt. Nach einer kurzen Einführung in die Phase werden wird jede Aktivität auf 2-3 Seiten dargestellt mit Kurzbeschreibung, Zielen, Raum- und Materialbedarf, Vorbereitung, Besonderheiten und einer Skizzierung des Ablaufs.

  1. Auftaktveranstaltungen
    In diesem Kapitel werden 5 Großgruppenmethoden (Konferenz, Tafelrunde, Bistro Talk, Parcours, Fachtagung) als große Auftaktveranstaltungen vorgestellt, die ein Signal zum Aufbruch geben, informieren, Bezüge zum Alltag der Mitarbeiter herstellen sowie Zukunftsbilder oder Zielerreichungsstrategien vermitteln sollen. Die Methoden unterscheiden sich durch die Art und den Grad der Beteiligung und sind für Organisationen unterschiedlichen Hierarchisierungsgrades geeignet.
  2. Wandel gestalten – Meinungsbildung
    Die Aktivitäten dieser Phase zielen darauf ab, Vertrauen aufzubauen, Widerstände und diffuse Ablehnung abzubauen sowie eine neutrale Ausgangsbasis für den bevorstehenden Wandel zu schaffen. Die Übungen eignen sich eher für kleinere Gruppen (10 bis 30 Personen) und beinhalten Themen wie Information, Meinungsaustausch, eigene Position und Rolle im Prozess.
  3. Beteiligung
    Unter Beteiligung verstehen die Autoren an dieser Stelle, die Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse direkt oder indirekt Betroffener abzufragen. Als Methoden hierfür werden vorgeschlagen:
    - Befragung: Entwicklung eines Fragenkataloges zur Ermittlung von Lücken zwischen Erwartungen und Erfahrungen (SERVQUAL-Methode) oder eine Blitzbefragung am Schwarzen Brett.
    - Worldcafé für Großgruppen, hier in abgewandelter Form als Beteiligungscafé beschrieben
    - Stakeholderkonferenz als Gruppendiskussion
  4. Arbeitsbegriffe
    Diese fünf Aktivitäten dienen der Reflexion, Erarbeitung und Kommunikation häufig verwendeter Begriffe (Kultur, Begriffe, die das Wort „Kultur“ enthalten, interkulturelle Kompetenz, Öffnung) und der Gegenüberstellung englischer und deutscher Fachbegriffe („Vielfalt gestalten oder Diversity managen“). Die Aktivitäten sind für Gruppen zwischen 8 und 18 Teilnehmern geeignet, umfassen 90-120 Minuten in Gruppen- und Plenumsdiskussionen. Als Diskussionsanstöße enthält dieses Kapitel auch Überlegungen bzw. Definitionen der Autoren zu einzelnen Begriffen, wie z.B. verschiedene Aspekte zum Begriff „Öffnung“.
  5. Leitbild und Vision
    Dies ist der erste Schritt im strategischen Steuerungskreis. Das Leitbild sollte gemeinsam entwickelt werden und Aussagen zu vier Bausteinen treffen: Selbstverständnis, Grundsätze und Ziele, Kommunikation nach innen, sowie Maßstäbe für den Umgang mit der Zielgruppe. Eine Vision ist Bestandteil des Leitbilds und soll Orientierung und Antriebskraft geben. Methoden sind World Café und Zukunftswerkstatt aus den Kapiteln 3 und 1. Als weitere Aktivitäten werden eine auf Appreciative Inquiry (= wertschätzende Erkundung in Partnerinterviews nach David Cooperider) beruhende Aufwärmübung, eine Statement-Aktivität in Paaren zur Vorbereitung auf die Erarbeitung des Leitbildes, eine Kleingruppenarbeit zur Entwicklung einer gemeinsamen Vision, eine künstlerisch-kreative Gestaltung eines Zukunftsbildes in 2er oder 3er Teams, sowie ein ganztägiger Workshop zur Leitbildentwicklung in Kleingruppen- und Plenumsarbeit vorgestellt.
  6. Bestandsaufnahme und erste Schritte
    Die Bestandsaufnahme dient dem Einstieg in den Umgestaltungsprozess. Handschuck und Schröer sehen als Erfolgsfaktoren für Motivation und aktive Mitarbeit der Beteiligten, dass die Mitarbeiter sich vom Umfeld unterstützt fühlen, Einflussmöglichkeiten haben, die geplanten Schritte überschaubar sind, Engagement und Leistung anerkannt werden und Erfolge zeitnah sichtbar werden. Hierfür eignen sich Großgruppenmethoden und die Zukunftswerkstatt. Die Autoren stellen eine halbtägige Mini-Zukunftswerkstatt und vier Varianten einer Bestandsaufnahme vor (für kleinere Organisationen, für Führungskräfte, Erarbeitung einer Vier-Feldermatrix mit den belastenden und positiven Faktoren der Öffnung und Geschlossenheit, sowie eine Übung zur interkulturellen Sensitivität nach Milton Bennett).
  7. Ziele, Standards und Indikatoren
    Konkrete Ziele sind wesentlicher Bestandteil der strategischen Steuerung und ermöglichen die Planung. Standards dienen der laufenden Qualitätssicherung, und Indikatoren der späteren, rückwirkenden Evaluation der Zielerreichung. Die fünf Aktivitäten für 12-20 Personen dienen vor allem dazu, diese drei Begriffe aus verschiedenen methodisch-theoretischen Blickwinkeln heraus zu verstehen, mit Leben zu füllen und auf das Projekt anzuwenden.
  8. Kommunikation nach innen
    Handschuck's (2008, Band 2) Evaluationsstudie zeigte, wie wichtig bei Organisationsentwicklungsprojekten die Kommunikation nach innen ist. Die Organisation stellt hohe Erwartungen an die Kommunikation von Ergebnissen, Erfahrungen und Erkenntnissen. Die Autoren schlagen deshalb vor, eine Projektgruppe dafür freizustellen, ein Transfer- und Kommunikationskonzept zu entwickeln und umzusetzen. Sie stellen einen Workshop als Einstieg in die Projektgruppenarbeit vor sowie einige Aufmacheraktivitäten, wie die „Blumenbotschaft“, um die Kommunikation zu beleben.
  9. Interkulturelle Qualifizierung
    Zur nachhaltigen Wirkung des Veränderungsprozesses gehört auch die interkulturelle Weiterbildung von Fach- und Führungskräften. Der hier beschriebene Workshop mit verschiedenen Aktivitäten dient der Konzipierung solcher Qualifizierungsangebote und lässt die Teilnehmer Erwartungen, Ansprüche, Inhalte und Standards an solche Fortbildungen erarbeiten.
  10. Kommunikation nach außen
    Öffentlichkeitsarbeit unterstützt die Imagebildung und gesellschaftlichen Positionierung einerseits, sowie die Beziehungspflege und Kundenbindung andererseits. Zielrichtung und Grundlagen liegen in der Führungsverantwortung, während Konzept und Gestaltung von einer PR-Abteilung übernommen werden könnten. Der eintägige Workshop mit vier Aktivitäten thematisiert Ziele, Formen, Methoden und Materialien der Öffentlichkeitsarbeit und soll neue Ideen sowie konkrete Vereinbarungen generieren.
  11. Netzwerkarbeit
    Die Netzwerkbildung ist im Sozialbereich teilweise durch kooperative Steuerungspraxen gesetzlich verankert, so dass sich eine Interkulturelle Öffnung einer Organisation auf vorhandene Netzwerkstrukturen auswirken kann. Netzwerke können Projekte fördern und unterstützen. Basierend auf Handschucks (2008) Modellprojekt werden fünf ein- bis vierstündige Aktivitäten zu den Themen Netzwerkpartner, Erwartungen an Netzwerke, Ambivalenzen, vertrauensbildende Faktoren und Spielregeln, sowie Stakeholderanalyse vorgestellt.
  12. Monitoring und Evaluation
    Die Evaluation dient sowohl der abschließenden Kommunikation über das Projekt als auch der Überprüfung, ob die Veränderungsmaßnahmen die erwünschten Ergebnisse und Wirkungen zeigen. Das Ziel von Monitoringsystemen in einzelnen Bereichen ist es, Erfolge und Defizite sofort sichtbar zu machen, um gegebenenfalls steuernd eingreifen zu können. Die Autoren verweisen auf die in Kapitel 3 und 7 dargestellten Evaluationsinstrumente und beschreiben vier weitere ein- bis vierstündige Aktivitäten zur Methodik von Evaluation und Monitoring.

Das Buch endet mit einem Literaturverzeichnis und einem Autorenporträt.

Diskussion

Handschuck und Schröer beschreiben Abläufe und Methoden zur Moderation von Workshops, Kleingruppenarbeit und Großgruppenveranstaltungen, um Konzepte, Ziele und Maßnahmen zur interkulturellen Öffnung als Veränderungsprozess innerhalb der Organisation unter Beteiligung der Fach- und Führungskräfte sowie der Stakeholder zu erarbeiten. Sie liefern hierzu eine Fülle an Material und Methoden, die sie unterschiedlich konkret und ausführlich beschreiben. Viele der vorgestellten Aktivitäten sind eher theoretisch und konzeptionell ausgerichtet und teils recht vor- und nachbereitungsintensiv.

Die Methoden sind inhaltlich entlang des strategischen Steuerungskreises zusammengefasst. In Band 2 ihrer Dissertation beschrieb Handschuck (2008) die Ergebnisse und Lehren aus der Projektevaluation bezüglich der Teilnehmermotivation, Zielfindung, Qualitätszirkel, Workshops, Qualitätsmanagement, Transfer der Projektinhalte, der SERVQUAL-Methode und Erwartungen der Stakeholder. Manche dieser Erkenntnisse hätten das vorlegende Praxisbuch in Form von Hinweisen oder Erfahrungsberichten bereichern können. So könnten zum Beispiel Rückmeldungen über die Folgen des Kostendrucks und den unterschiedlichen Kenntnis- und Erfahrungsstand der Teilnehmer, das Feedback zu Workshopmethoden oder die Erfahrungen mit der Zusammensetzung und Moderation von Qualitätszirkeln bei der Implementierung interessant sein.

Leider fehlt ein Stichwortregister ebenso wie eine Systematik der in verschiedenen Aktivitäten wiederkehrenden Methoden. Auch wenn im Text einige Querverweise vorhanden sind, bleibt die Orientierung für den Anwender dadurch ein wenig unübersichtlich.

Dennoch ist dieser Band den Verantwortlichen, die sich mit dem Thema „Interkulturelle Öffnung von Organisationen“ auseinandersetzen (müssen) eine große Hilfe und liefert einen Roten Faden und einen methodischen Fundus, der den Einstieg in die praktische Projektarbeit erleichtern und strukturieren kann. Es bleibt die Aufgabe, daraus das eigene Konzept zu entwickeln sowie eine geeignete Auswahl an Aktivitäten für die jeweilige Organisation zu treffen und diese mit jeweils passenden konkreten Inhalten zu füllen.

Fazit

Projektverantwortliche in Einrichtungen und sozialen wie wirtschaftlichen Organisationen, die sich interkulturell öffnen möchten, finden in diesem Buch eine Quelle an Ideen und Methoden zur Unterstützung für die eigene konzeptionelle Arbeit sowie Aktivitäten zur Beteiligung und Einbindung der Fach- und Führungskräfte. Handschuck und Schröer schreiben für ein praktisches Handbuch sprachlich recht akademisch-wissenschaftlich und nüchtern und hätten die Lektüre durch eine praxisorientiertere Beschreibung Gesamtprojekts und Erfahrungsbeispiele sowie ein Stichwort-und Methodenverzeichnis noch übersichtlicher und anwendungsnäher gestalten können.

1 Sabine Handschuck (2008): Interkulturelle Qualitätsentwicklung im Sozialraum. ZIEL Verlag (Augsburg):

  • Band 1: Konzeption eines Modellprojekts zur interkulturellen Orientierung und Öffnung von sozialen Einrichtungen.
  • Band 2: Konzeptevaluation eines Modellprojekts zur interkulturellen Orientierung und Öffnung von sozialen Einrichtungen.

Rezensentin
Dipl.-Kfm. Tatjana van de Kamp
MA (Arbeits- und Organisationspsychologie)
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Zitiervorschlag
Tatjana van de Kamp. Rezension vom 10.09.2012 zu: Sabine Handschuck, Hubertus Schröer: Interkulturelle Orientierung und Öffnung. Theoretische Grundlagen und 50 Aktivitäten zur Umsetzung. ZIEL Verlag (Augsburg) 2012. ISBN 978-3-940562-70-8. Reihe: Interkulturelle Praxis und Diversity-Management. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/13426.php, Datum des Zugriffs 21.11.2017.


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