Robert Bachert, André Peters et al.: Sozialmanagement für Aufsichtsorgane, Leitungen und Mitarbeitende

Rezensiert von Prof. Dr. Michael Mroß, 08.10.2012

Robert Bachert, André Peters, Manfred Speckert: Sozialmanagement für Aufsichtsorgane, Leitungen und Mitarbeitende. Lambertus Verlag GmbH Marketing und Vertrieb (Freiburg) 2011. 138 Seiten. ISBN 978-3-7841-2061-4. D: 18,90 EUR, A: 19,50 EUR, CH: 27,50 sFr.

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Autoren

Robert Bachert ist laut Buchangaben seit Januar 2008 Vorstand Wirtschafts- und Finanzberatung im Diakonischen Werk der Evangelischen Landeskirche in Baden e.V. André Peters ist Prokurist und Partner der contec GmbH. Manfred Speckert ist seit Juli 2008 Abteilungsleiter der Abteilung Risikomanagement- und Fördermittelberatung im Diakonischen Werk der Evangelischen Landeskirche in Baden e.V.

Thema

Die Autoren legen einen 138 Seiten umfassenden Band vor, der dem Titel zur Folge mit dem Anspruch antritt, gleichermaßen für Aufsichtsorgane, Leitungen und Mitarbeitende/Mitarbeitervertretungen in sozialwirtschaftlichen Organisationen nützliche Inhalte zum Sozialmanagement zu präsentieren. Dazu wurden sieben ausgewählte Handlungsfelder des Sozialmanagements ausgewählt und für die drei genannten Personengruppen entsprechend ausformuliert. Um eine Anmerkung gleich vorweg zu nehmen: Das Ziel für Aufsichtsorgane, Leitungen und Mitarbeitende jeweils konkret zugeschnittene Ausführungen zu so komplexen Handlungsfeldern vorzunehmen, wie z.B. Strategie oder Change Management, um hier nur zwei zu nennen, wirkt schon beim bloßen Lesen des Titels sehr anspruchsvoll. Dieses Vorhaben dann aber auf 138 Seiten zu verwirklichen, erscheint äußerst ambitioniert.

Aufbau und Inhalt

Der Band umfasst 7 inhaltliche Kapitel und kommt zusammen mit Vorwort, Einleitung und Schluss auf insgesamt 10 ausgewiesene Kapitel. Nacheinander werden die Handlungsfelder

Strategische Unternehmensführung,

• Change Management,
• Risikomanagement,
• Personalmanagement,
• Finanzmanagement,
• Qualitätsmanagement und
• Marketing behandelt.

Jedem Thema ist schließlich ein vergleichsweise umfangreiches Verzeichnis von weiterführender Literatur angefügt. Die genannten Handlungsfelder werden aus der jeweiligen Perspektive der im Titel genannten Personengruppen beschrieben, wobei dieses durchgängig im Sinne von „Was bedeutet das Handlungsfeld … für das Aufsichtsgremium, die Leitung und die Mitarbeiter“ erfolgt. Als Kriterien dienen wiederum jeweils folgende Leitfragen (S. 9 und passim):

• Was ist das Managementsystem (z.B. Finanzmanagement, Personalmanagement etc.)?
• Wann setzen die genannten Verantwortlichen dieses ein?
• Welche Ziele werden mit dem jeweiligen System verfolgt?
• Welche Ergebnisse können erzielt werden?
• Wie messen die Beteiligten den Erfolg?
• Wie ist das Vorgehen?
• Wer macht was?
• Welche Stolpersteine müssen beachtet werden?
• Welche beispielhaften Erfolgsgeschichten gibt es?
• Was ist der Nutzen?

Bei einer exemplarischen Würdigung der Kapitel fällt zunächst das erste Kapitel ins Auge, da hier mit dem strategischen Management eine in vielen Organisationen der Sozialwirtschaft noch immer unterentwickelte Funktion betrachtet wird. Insofern ist allein die bloße Existenz dieses Kapitel bereits zu begrüßen. In diesem ersten inhaltlichen Kapitel zur strategischen Unternehmensführung wird dem Ziel und der Vision neben der Umfeld- und Organisationsanalyse und der i.w.S. Kontrollfunktion die Rolle von Erfolgsfaktoren zugeordnet. Entsprechend der oben skizzierten Grundkonzeption werden so dann quasi stichpunktartig z.B. Fragen nach dem Einsatz, den Zielen von strategischen Management durch den Vorstand, das Aufsichtsgremium und die Mitarbeiter abgehandelt. Über die konkrete Ausgestaltung oder gar Beantwortung der aufgeworfenen Fragen erfährt der Leser nur bruchstückhaftes, wenn etwa im Hinblick auf die Frage: Wie setzt der Vorstand Strategisches Management ein (S. 12) der Hinweis folgt, dass strategisches Management tagtägliche Aufgabe des Vorstands ist und neue Konzepte und Wettbewerber zu berücksichtigen sind. Bedenkenswert erscheint zum Teil auch das Verständnis von Erfolgsmessung. So ist die Frage nach dem Erfolg (S. 13) von Strategischer Unternehmensführung durch Führungskräfte kaum daran festzumachen, wie viele (sic!) Leistungsklausuren durchgeführt und Szenarien entwickelt wurden. Auch die vermeintliche Outputbetrachtung, danach welche Analyse z.B. zur Pflegesatzentwicklung durchgeführt wurden, sagt wenig aus über den Erfolg des Strategischen Management, sondern bestenfalls dass es systematisch angegangen wurde, was nebenbei bemerkt eine Inputorientierung darstellt.

Mit einem für die Sozialwirtschaft vergleichsweise neuen Thema befasst sich das Kapitel Risikomanagement. Auch hier zählen die Autoren zunächst in Frageform Erfolgsfaktoren auf, die von den Verantwortlichen ähnlich einer Checkliste beantwortet werden können. Der Nutzen dieser Fragen liegt sicherlich z.T. darin, dass der Leser durch die Fragen quasi zu einer Selbstreflexion aufgefordert wird. Problematisch erscheint indessen, dass eben dazu ausschlaggebende Begriffe wie Risikostrategie, Schlüsselrisiken (S. 43) etc. nicht definiert oder zumindest erklärt werden. Der Grundkonzeption folgend werden die oben genannten Leitfragen je betrachteter Zielgruppe zwar angesprochen aber nicht ausgeführt. So hilft z. B. die Empfehlung zum Thema, welche Stolpersteine zu beachten sind (S. 45), „dass weniger Steuerungsinformationen oft mehr sind“ (S. 45) nur bedingt weiter. Wichtig und richtig ist indessen der Hinweis für den Aufsichtsrat, dass Risikomanagement im Rahmen des Corporate Governance inzwischen auch für Sozialunternehmen bedeutsam sind. Ob Risikomanagment auch ein Thema für Mitarbeiter ist, wird i.S.e. Alle-an-einem-Strang-Sichtweise beantwortet, indem der Einbezug von qualifizierten Risikoschätzungen der Mitarbeiter für das Risikomanagement unerlässlich ist. Die Frage nach dem Wie wird mit dem Hinweis auf Szenario-Technik, Expertenbefragung, Checklisten oder durch offene und ehrliche Kommunikation (S.50) beantwortet. Ob dieses für Organisationen und Ortsverbände jeder Größenordnung tatsächlich praktikabel ist, wird abzuwägen sein.

Den Finger in eine offene Wunde legt das Kapitel zum Marketing. Dieses weniger aufgrund der Tatsache, dass das Thema etwa neu wäre, sondern aufgrund der den Ausführungen immanenten Forderung nach einem systematischen Vorgehen. Vom Aufbau her wieder gleich und auch gleichermaßen stichpunktartig wird aber durch die Hinweise z.B. auf Ermittlung von Marktdaten (S. 107), Situationsanalyse (S. 110) und der obligatorischen Instrumente des Marketing-Mixes (112) deutlich, dass die “Vermarktung“ auch vor Sozialen Dienstleistungen nicht plan- oder systemlos gelingen kann. Richtiger Weise wird die Rolle der Mitarbeiter nicht bedeutungsvoller beschrieben als sie ist, nämlich „eine Denkhaltung der Beschäftigten…“ (S. 117). Klarer als bei mehreren Kapiteln wird hier die Rolle des Aufsichtsrates als Forderer von Berichten betont. Was die Auswertung von für den Aufsichtsrat relevanten Quellen angeht (Spendendateien, Fakturierungssoftware, Kalkulationsdateien etc.), so fragt sich, inwieweit dies von nicht- oder semi-professionellen und im Grunde unentgeltlich tätigen Aufsichtsräten realistisch erwartet werden kann.

Diskussion

Akzeptiert der Leser einmal das Vorgehen bzw. den Aufbau des Buches, dann bereitet das Verfolgen des „Roten Fadens“ keine Schwierigkeiten. Der oben skizzierte Aufbau wird durchgehalten. Weshalb aber ausgerechnet die oben benannten Handlungsfelder Gegenstand der Analyse sind und nicht andere, bleibt offen und kann allein aufgrund des knappen Hinweises auf „Rollen- und Kommunikationserfordernisse“ (S. 8) nicht nachvollzogen werden. Wenn dieser Auswahl auch nicht prinzipiell widersprochen werden soll, so bleibt sie doch ein Stückweit beliebig und auch zu umfassend – je nach Interpretation könnten diese Handlungsfelder auch für die komplette Betriebswirtschaft stehen.

Gleiches ist auch für die zu jedem Kapitel genannten Erfolgsfaktoren festzustellen. Wie bzw. aufgrund welcher Grundlagen gerade dieses Erfolgsfaktoren – und in welcher „Erfolgs“-Hinsicht – sein sollen, bleibt unklar und böte so manchen Ansatzpunkt für Diskussion. Betrachtet man zudem die Erfolgsfaktoren in der Anwendung auf die drei Zielgruppen, dann wird an mehreren Stellen deutlich, dass die Perspektiven nicht immer deckungsgleich sind. So wird etwa im gleichen Zusammenhang die Frage aufgestellt, wie der Vorstand den Erfolg des Personalmanagements (S. 59) misst, wogegen bezogen auf den Aufsichtsrat die Frage nach dem Erfolg seiner Arbeit (S. 62) gestellt wird, um dann aber auf Erfolgsindikatoren des Personalmanagements als solchem (Fluktuation, Mitarbeitergespräche) zu sprechen zu kommen. Mitarbeitende schließlich (S.67) sollen den Erfolg des Personalmanagements etwa an der Vergütung festmachen. Abgesehen davon, dass die Vergütung bzw. das Vergütungssystem in den meisten Organisationen der Sozialwirtschaft festgelegt sind, erfährt der Leser hier im Wesentlichen einen knappen Abriss über die Zusammensetzung von Vergütung. Ein wie auch immer herzustellender Zusammenhang zum Erfolg des Personalmanagements bleibt verborgen. Der Hinweis (S. 67), dass Vergütung ein Zeichen auch für Wertschätzung darstellt, ist Allgemeinwissen.

Für nahezu alle Handlungsfelder gilt zudem, dass die Empfehlungen und Kriterien in ihrer Zuordnung zu den drei Zielgruppen oftmals nicht zwingend sind, d.h. die Ausführungen etwa zu den Mitarbeitenden genauso gut auch z.B. bei der Geschäftsführung hätten stehen können. Denn werden – um ein Beispiel zu geben – Verfahrensschritte (Ziele festlegen, Ist-Feststellung, Soll-Zustand usw.) für die Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems (S. 100) aus der Sicht der Mitarbeitenden genannt, so ist dies keineswegs nur für diese Zielgruppe ein sinnvolles Vorgehen, sondern zum Beispiel auch für die Geschäftsführung als die für diesen Prozess verantwortliche Partei. Analoge Kritikpunkte wären auch für weitere Handlungsfelder aufzuführen.

Fazit

Es fragt sich insgesamt, an wen sich dieses Buch richtet oder konkreter: Für wen können die Ausführungen hilfreich sein?

Inwiefern der Text für die im Buch genannten Zielgruppen (S. 9) Mitglieder von Aufsichtsgremien, Verstände/Geschäftsführungen, Mitarbeitervertretungen und Studierende nützlich ist, erscheint zweifelhaft. Um eine echte Hilfestellung bieten zu können, sind die Ausführungen viel zu sehr an der Oberfläche. Vorstände, die ihr Unternehmen einigermaßen gut „im Griff haben“ werden diesen Ausführungen kaum etwas abgewinnen können, gleiches gilt auch für Studierende, die im Fach Sozialmanagement bereits über elementare Grundkenntnisse verfügen.

Für Mitarbeitervertretungen, die bislang vollkommen distanziert von wirtschaftsnahen Management- und Steuerungsfragen agierten, mag das Buch hilfreich sein, um einen ersten Überblick zu erhalten. Letztgesagtes gilt auch für (neue) Aufsichtsräte, wenngleich man einen solchen Aufsichtsrat einem professionell geführten und überwachten (governance) Sozialunternehmen eigentlich nicht wünschen kann.

Rezension von
Prof. Dr. Michael Mroß
Professur für Sozialmanagement, insbes. Organisation und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft, Technische Hochschule Köln - TH Köln
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