Markus Venzin, Carsten Rasner et al.: Der Strategieprozess

Rezensiert von Prof. Dr. Michael Mroß, 23.04.2013

Markus Venzin, Carsten Rasner, Volker Mahnke: Der Strategieprozess. Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen. Campus Verlag (Frankfurt) 2010. 2., überarb. Auflage. 249 Seiten. ISBN 978-3-593-39330-8. D: 39,90 EUR, A: 41,10 EUR, CH: 62,90 sFr.

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Autoren

• Prof. Dr. Markus Venzin lehrt an der Bocconi University in Mailand Strategisches Management.
• Carsten Rasner (Dipl.-Betriebswirt) ist Direktor an der Steinbeis-Hochschule Berlin.
• Prof. Dr. Volker Mahnke lehrt an der Copenhagen Business School Strategie und Innovationsmanagement.

Thema

Strategisches Management bzw. strategisches Planen stellt für alle Arten von Organisationen ein zentrales Führungsthema dar. Strategisches Management soll in dem vorgelegten Werk als Abfolge eines Prozesses dargestellt werden.

Aufbau und Inhalt

Das Kapitel von insgesamt zehn Kapiteln heißt den Leser "Willkommen in der Welt des General Managers!". Das Kapitel bietet einen Überblick über die folgenden Kapitel des Buches. Es folgt also eine geraffte Darstellungen des Stratieprozesses mit den Schritten Leistungskontrolle bzw. -messung, Intitiierug des Strategieprozesses, Analyse des Marktes, der Firma, Entwicklung von Vision und Langfristzielen, Entwicklung einer Gesamtunternehmensstrategie, einer Geschäftsbereichsstrategie, der Entwicklung von funktionalen Strategien und schließlich der Strategieumsetzung.

Zu jedem dieser Schritte wird als Abbildung eine Übersicht mit hilfreichen Fragen und einer Auswahl entsprechender Managementinstrumente geboten. Der Leser kann somit schon an dieser Stelle erkennen, was ihn in etwa in den einzelnen Kapiteln zu diesen Themen erwartet. Zur Initiierung des Strategieprozesses werden z.B. Leitfragen angeboten: "Welche Themen sind langfristig von Bedeutung für Ihr Unternehmen? (Instrument: Gesprächsmanagement), Wie kann ein Strategie Workshop gestaltet werden (Instrument: Eisenhower Matrix). Die Autoren betonen dabei, dass ihr Schwerpunkt nicht auf der Beschreibung einzelner Instrumente liegt, sondern auf deren Einbettung in den Strategieprozess (S.13).

Als Voraussetzung für eine strategische Planung wird im zweiten Kapitel die Durchführung einer Leistungskontrolle bzw. einer Leistungsmessung gesehen. Auch wenn die Autoren die Auffassung vertreten alle übrigen Prozessschritte könnten in beliebiger Reihenfolge durchgeführt werden, so sollte doch die Leistungskontrolle der erste Prozessschritt sein. Die Leistungsmessung soll dazu dienen, sich einen Überblick über den (Zu-)Stand des Unternehmens zu verschaffen. Die Autoren bemühen hier das Beispiel der Instrumente eines Flugzeugcockpits, deren Funktion darin besteht, vor dem Auftritt von Schwierigkeiten ein Signal zu geben (S. 27). Entsprechend wird auch die Rolle des Controllers interpretiert. Die strategische Leistungsmessung soll drei verschiedene Aufgaben erfüllen: Früherkennung durch Identifikation von Steuerungsgrößen, Durchführungskontrolle sowie die Wirksamkeitskontrolle durch Vergleich von geplanten und erreichten Ergebnissen. Für die Frage auf welche Bereiche sich die Leistungsmessung beziehen soll, wird auf die mittlerweile weitläufig bekannte Balanced Scorecard-Methode (BSC) abgestellt. Die vier klassischen Bereiche der BSC – finanzielle und organisatorische Perspektive sowie die Kunden- und Innovationsperspektive – werden jeweils allgemein knapp eingeführt. Zu jeder Perspektive bieten die Autoren wiederum eine Auswahl von einschlägigen und bekannten Kennzahlen (z.B. Liquiditätsgrade, Break-Even-Point, Fluktuationsziffer etc.) an. Da sich ähnliche Kennzahlsammlungen in vielen Publikationen finden lassen, hätte sich hier eine Einschätzung, wenn auch aufgrund von Erfahrungswerten, angeboten, welche davon sich gerade vor dem Hintergrund der Strategieformulierung als nützlich erwiesen haben. Schließlich stellen die Autoren vier Grundsätze dar, die zur Leistungsmessung berücksichtigt werden sollten. Die Kennzahlen sollten regelmäßig erhoben werden, wobei zurecht auf die Bedeutung von zukunftsgerichteten Kennzahlen hingewiesen wird. Weiter gilt auch bei Kennzahlen die Maßgabe des Wenger-ist-oft-mehr, indem vor zu vielen Kennzahlen gewarnt wird. Als dritter Grundsatz, im Grunde eine Selbstverständlichkeit, mahnen die Autoren sich ausreichend Zeit für die Interpretation der Messinformationen zu lassen. Schließlich wird dafür plädiert, dass sich langfristige Ziele auch in entsprechend heruntergebrochenen Etappenzielen niederschlagen müssen; auch bei diesem Grundsatz hält sich der Neuigkeitsgrad in Grenzen.

Die Frage wie der Strategieprozess auf den Weg gebracht werden kann, ist Gegenstand des dritten Kapitels. Gleich zu Beginn wird auf ein Kernproblem hingewiesen (S.43f.), nämlich dass Strategien aufgrund ihrer Langfristigkeit von zwischenzeitlichen Entwicklungen oftmals überholt werden und sich Wirkungen nur stark zeitversetzt einstellen. An dieser Stelle wäre ein Hinweis auf die Methode „Des-Sich-Durchwursteln“ angebracht gewesen, der in der Praxis nicht eben selten erfolgreich gefolgt wird. Des Weiteren wird dargestellt, was bei der Initiierung von Strategieprozessen besonders beachtet werden muss. Neben weniger überraschenden Aussagen, etwa dass die Strategie zum Unternehmen passen muss, findet sich z.B. auch der Hinweis darauf, dass es häufig(er) die einfachen Methoden der strategischen Planung sind, die in der Praxis mit Erfolg eingesetzt werden (S.45f.). Für so manche Lehrbuchdarstellung könnte sich die Frage nach tatsächlichen Praxisrelevanz einiger etablierter Inhalte stellen, wenn etwa Porter´s Ansatz oder die PEST-Analyse danach anscheinend kaum genutzt werden (S. 46). Des Weiteren wird erläutert, welche Elemente des strategischen Managements möglichst schon zu Anfang geklärt werden sollten: Für die Autoren ist es das Leitbild, der Fragendreiklang Was tun wir für Wen Wie? und schließlich die Bestandsaufnahme mit Hilfe einer SWOT-Analyse. Das Herzstück der Initiierungsphase des Strategischen Prozesses stellt für die praktische Umsetzung die Organisation und Durchführung des Strategie-Workshops dar. Eher Organisatorisches wie die Frage nach den Teilnehmern, dem Ort, den Vorbereitungsarbeiten, dem Timining etc. wird in kurzen Abschnitten darstellt. Quasi im Plauderton geben die Autoren hier Tipps, die weniger einer Systematik als eher ihren Praxiserfahrungen entlehnt sind. Andere Erfahrungen hätten wohl auch andere Hinweise gebracht, was die allgemeine Übertragbarkeit auf Strategieprozesse schmälert. Einen größeren Raum wird der Frage nach der Prioritätensetzung eingeräumt. Beschrieben wird dazu eine Punkt-Abfrage nach Dringlichkeit und Einfluss auf den Erfolg, was heute mindestens als bekannter Standard gelten kann.

Die Marktanalyse und die Analyse des Unternehmens werden als klassische Themen der strategischen Planung in Kapitel 4 und 5 behandelt. Neben dem generellen Nutzen von Marktanalysen steht vor allem die Frage nach der Relevanz von Märkten im Mittelpunkt (S. 71). Als Kriterium der Marktsegmentierung werden sowohl Angebots- als auch Nachfragekriterien i.S.v. Eigenschaften des Kunden vs. Eigenschaften des Produktes anhand des Beispiels der Fahrradindustrie zunächst eingeführt und diskutiert („Segmentsgrenzen“). Das eingängige Beispiel macht es leicht, den Gedanken der Autoren zu folgen, wenn diese exemplarisch für Teilsegmente weiter gehende Überlegungen anstellen (74ff.). Insbesondere wird gut deutlich, welche entscheidende Bedeutung der „richtigen“ Wahl des Segmentes zukommt: „Wer bei der Marktdefinition fehl geht, kann in der Marktanalyse nicht richtig liegen.“ (S. 72.). Anschließend gilt das Augenmerk dem Einfluss, den bestimmte Faktoren ausüben können. Richtigerweise wird darauf verwiesen, worum es eigentlich an dieser Stelle geht: Die Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Dazu wird z.B. ein Analyseraster zur genaueren Betrachtung der Stakeholder angeboten (S.79) sowie eine klassische PEST-Analyse umrissen. Bei der Beschreibung der Industriestruktur lehnen sich die Autoren ganz offensichtlich an den Standardüberlegungen von Michael Porter an. Ein klarer Hinweis auf diesen Autor wäre geboten gewesen. Der analysierende Blick in das Innnere des Unternehmens erfolgt in Kapitel 5. Konzeptionell wird hier auf den so genannten ressourcen-basierten Ansatz abgestellt. Etwas salopp stellen die Autoren fest, dass bei diesem Zugang "der Markt an die Ressourcen und Fähigkeiten [angepasst wird] und nicht umgekehrt." (S.108). Wenn dies auch im weiteren Sinne die Essenz dieses Ansatzes ausmacht, so dürften doch nur Monopolisten dazu wirklich in der Lage sein. Weiter wird herausgearbeitet, was konkret eine Fähigkeit oder Ressource strategisch wertvoll macht. Die genannten Kriterien (Einzigartigkeit, Immitationsschutz, Substitutionsschutz etc.) verdeutlichen nachvollziehbar, dass eine Sache gut zu beherrschen, diese noch lange nicht zur strategischen Ressource macht. Erneut negativ stößt an dieser Stelle das Fehlen von entsprechenden Literaturhinweisen auf. Das Kapitel wird durch das Thema Wissensmanagement abgerundet: Wie kann Wissen identifiziert und gefördert werden? Auch hier wird vor pauschalen Aussagen gewarnt, die Wissen generell als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachten (S. 117f.). Im Prinzip müssen für die Ressource Wissen die gleichen Kriterien gelten, wie sie oben für andere Ressourcen vorgestellt wurden.

Das sechste Kapitel widmet sich der Frage, wie bei der Entwicklung von Visionen und langfristigen Zielen vorgegangen werden kann. Dazu werden allgemeine Eigenschaften beschrieben, die eine tragfähige Vision mitbringen sollte. Es wird auf die Verlockung hingewiesen Visionen zu allgemein und damit nichtssagend zu formulieren oder auch auf die Formulierung von Visionen ganz zu verzichten. Ob indessen damit Organisationen soviel verloren ginge und es überhaupt möglich ist, Visionen kollektiv verständlich und motivierend zu formulieren, sei an dieser Stelle dahingestellt – dass es sich bei dem Thema Visionen ggf. auch (nur) um ein Modethema für Beratungsunternehmen handeln könnte, wird jedenfalls nicht diskutiert. Nachdem die Autoren generelle Hinweise für erfolgreiche Führungspersönlichkeiten vorstellen, übertragen sie militärische Strategieprinzipien (z.B. sind unsere Kräfte konzentriert eingesetzt? ) auf Unternehmen. Beide Themen erscheinen aber unter der gewählten Kapitelüberschrift etwas unglücklich platziert.

In den Kapiteln sieben und acht steht die Entwicklung der eigentlichen Strategie im Blickpunkt. Kapitel sieben widmet sich dem Thema aus der Sicht des Gesamtunternehmens und Kapitel acht aus der der Geschäftsfeldebene. Für das Gesamtunternehmen wird insbesondere die Frage nach der Rolle der Unternehmenszentrale aufgeworfen und anhand einer so genannten Vier-Felder-Tafel der Beitrag der Holding zur Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftsbereiche diskutiert. Auch die Frage nach der tatsächlichen Ausnutzung von Synergien wird nicht gänzlich unkritisch beantwortet, zumal die Formel 2+2=5 (S. 142) sich leichter formulieren, denn in der Praxis umsetzen lässt. Im Weiteren stehen vor allem die Möglichkeiten der Diversifikation (z.B. vertikal, horizontal oder Konglomerate) und der Internationalisierung im Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Die Frage nach der Begründung für gerade diese Auswahl bleibt allerdings offen. Zurückgegriffen wird auf bekannte Themenzugänge, wie etwa die Wachstumsmatrix nach Ansoff oder die BCG-Matrix, wie sie in diversen Lehrbüchern zur strategischen Planung Standard sind. Ähnlich verhält es sich auch auf der Geschäftsfeldebene, wenn – wieder angelehnt an das Werk von Porter – im Kern vor allem die Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung und die Nischenstrategie dargestellt werden. Deutlich und zu Recht weisen die Autoren auf die Notwendigkeit der Stabilität von Strategien hin (166), was damit einhergeht, dass einmal gewählte Wettbewerbsstrategien in der Regel kaum rückgängig (165f.) gemacht werden können. Weitergehende Hinweise auf die so genannte Pfadabhängigkeit wären an dieser Stelle für ein tiefergehendes Verständnis angebracht gewesen. Unterlegt mit Praxishinweisen werden im Weiteren dann unterschiedliche Gründe für erfolgreiche Kostenführerschaftsmodelle beschrieben (economies of scale, economies of scope etc.). Eingängig wird für Differenzierungsstrategien beschrieben, dass auch Differenzierungsmerkmale den oben eingeführten Grundsätzen für wettbewerbsrelevante Ressourcen genügen müssen (S. 184) und vor allem die Differenzierung in den Augen der Marktteilnehmer und nicht des Unternehmens vorliegen muss. Ausführlich beschreiben die Autoren Differenzierungsfaktoren (Ausstattung, Qualität, Service, Design, Image), an denen das Unternehmen grundsätzlich ansetzen kann. Schlaglichtartig beigefügte Kurzbeispiele geben dem Leser die Möglichkeit exemplarische Umsetzungserfolge der einzelnen Faktoren nachzuvollziehen. Im Hinblick auf die Frage, wie Differenzierungsmöglichkeiten identifiziert werden können, wird der Fahrplan eines systematischen Vorgehens gezeichnet (S. 192). Die einzelnen Schrittfolgen, wie beispielsweise die Feststellung, wer konkret für die Kaufentscheidung maßgeblich ist, die Bestimmung der Wertekette des Abnehmers oder auch die Bestimmung der Rangfolge der Kaufkriterien etc. sind für sich genommen natürlich sinnvoll und nachvollziehbar. Dem praktischen Anwender wird sich aber zum Teil die Frage stellen, wie diese Informationen im konkreten Fall erlangt werden können.

Die beiden abschließenden Kapitel stellen die Umsetzung von Strategien in den Mittelpunkt. Von den verschiedenen funktionalen Ansätzen heben die Autoren insbesondere die Bedeutung der Marketingstrategie (212ff.) und der Personalstrategie (215ff.) hervor. Zur Strategieumsetzung gilt es nun konkret den Zielmarkt, die Eigenschaften des Produktes, die Distributionskanäle oder das Preisniveau zu bestimmen. Auch diese Fragen werden mit kurzen Praxisbeispielen untermalt, die im besten Fall dem Leser als Transferbeispiele dienen können. Die Darstellungen zur Personalstrategie erscheinen etwas irreführend. Die knappen Erläuterungen zur Planung der Personalbeschaffung, -auswahl, -beurteilung und -entwicklung skizzieren im Grunde das Vorgehen für professionelles Personalmanagement. Worin darin eine Personal-„Strategie“ zu sehen ist, bleibt erklärungsbedürftig. Die Umsetzung als solche wird als Projekt definiert – genauer gesagt als typisches Change Management Projekt mit den klassischen Phasen Unfreeze-Move-Refreeze (S. 221). Gegenstände des Wandels können die Organisationsstruktur, Systeme, Menschen und die Kultur sein, wobei die Frage nach der grundlegenden Veränderbarkeit durchgängig sehr, ggf. viel zu, optimistisch gesehen wird. Mindestens, ob Organisationskulturen in einem akzeptablen Zeitrahmen überhaupt beständig durch Intervention gezielt wandelbar sind, darf immerhin bezweifelt werden. Zu Recht weisen die Autoren auf die Gefahr hin, dass strategische Implementierungen „oft wie eine dreispurige Autobahn [beginnen] und enden dann als kleiner Feldweg.“(S.230), sie also im Tagesgeschäft im Sande verlaufen. Die Empfehlung ist, die Umsetzung als eine Ansammlung von einzelnen Projekten zu begreifen, wobei auch die Bedeutung von Macht richtigerweise nicht ausgeklammert wird. Schließlich folgt als Fazit die Aussage, dass der Prozess viel wichtiger ist als der Inhalt. Dazu wird quasi im Schnelldurchlauf des gesamten Buches empfohlen, das Thema für die eigene Organisationseinheit auf einem Blatt Papier durchzuspielen und damit so ein Stückweit eine Komplexitätsreduktion zu bewerkstelligen.

Fazit

Ein Leser, der eine einfach lesbare Lektüre zum Prozess des strategischen Managements sucht, wird mit dem besprochenen Werk die richtige Wahl treffen. Die einzelnen Schrittfolgen werden gut nachvollziehbar und in einer an den eher ungeübten Praktiker gerichteten Sprache – ausgeschmückt mit zahlreichen, knappen Praxisbeispielen – dargestellt. Ob sich das Buch zur Anleitung für eine tatsächliche Umsetzung eignet, muss bezweifelt werden – ein Praxishandbuch i.e.S. ist es jedenfalls nicht. Das Buch weist vielerorts einen Aufforderungscharakter auf. Der Leser soll „Entscheiden…“, „Definieren…“ etc., zudem regt es an, wichtige Fragen bei der eigenen Strategieplanung zu stellen, ohne dass es diese allerdings auch durchgängig zu beantworten vermag. Im Zweifel wird es aber -gerade für Unternehmen der Sozialwirtschaft - ein Gewinn sein, bestimmte strategische Fragen überhaupt gestellt zu haben.

Rezension von
Prof. Dr. Michael Mroß
Professur für Sozialmanagement, insbes. Organisation und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft, Technische Hochschule Köln - TH Köln
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