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Thomas Kobaš: Personalentwicklung als Aufgabe der strategischen Unternehmensführung

Cover Thomas Kobaš: Personalentwicklung als Aufgabe der strategischen Unternehmensführung. Eine Untersuchung auf der Grundlage ressourcenbasierter und agencytheoretischer Ansätze. Rainer Hampp Verlag (Mering) 2008. 218 Seiten. ISBN 978-3-86618-254-7. 27,80 EUR.
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Thema und Aktualität

Personalentwicklung ist aufgrund demografischer Entwicklungen in der Europäischen Union und globaler Arbeitsmärkte für Fachkräfte verstärkt unter strategischen Gesichtspunkten zu betrachten. Das ist an und für sich nicht neu. Das Thema wird durch die reduzierte „stille Arbeitsmarktreserve“, wie sie der aktuelle Zensus offenbart hat (Statistisches Bundesamt 2013), noch drängender. Lobenswert ist jedoch die Annäherung an das Thema unter ressourcenbasierten und agencytheoretischen Ansätzen. Die strategische Dimension dieses Ansatzes wird deutlich, wenn man sich vergewissert, dass es sinnvoll sein kann, nicht nur Absatz-, sondern eben auch Bezugsmärkte (z.B. für qualifizierte Arbeitnehmer) unter Marketingaspekten zu betrachten: Wie können Talente gewonnen, entdeckt oder gefördert werden? Was fördert die Motivation oder Entwicklung von Personal? Welche Probleme stehen einer erfolgreichen Personalentwicklung entgegen? Oder welche theoretische Grundlage eignet sich für eine „strategische Personalentwicklung“?

Autor und Entstehungshintergrund

Der Autor reichte die Arbeit im November 2007 an der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main als externer Doktorand ein und verteidigte die Dissertation erfolgreich.

Aufbau und Inhalt

Nach einer Einleitung, in der der Autor Zielsetzung, Abgrenzungen und den Gang der Untersuchung erläutert, wendet er sich der „Strategischen Unternehmensführung als Richtungsdeterminante für die Entwicklung von Humanressourcen“ zu. Im dritten Kapitel behandelt er „Problemfelder der strategisch ausgerichteten Personalentwicklung“, um dann auf die „Gestaltung von Anreizsystemen zur Steuerung der strategischen Personalentwicklung: Problemmodellierung und Lösungsansätze“ überzugehen. Das fünfte und letzte Kapitel „Schlussbetrachtung“ fasst die Positionen des Autors zusammen.

Ausgewählte Inhalte

Unternehmen sind Akteure in einem sich ständig wandelnden Umfeld. Sich auf Veränderungen einzustellen, sie zu antizipieren und Strategien zur Bewältigung neuer Herausforderungen zu entwickeln, ist Voraussetzung für ihr erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb.

Der Eindruck entsteht, dass die „Ressource Personal“ in ihrer strategischen Bedeutung oft unterschätzt wurde (und wird?) und dies Ausdruck gesellschaftlicher Machtverhältnisse war (und immer noch ist?). Mit der Globalisierung von Märkten – und dazu gehören mittlerweile auch Arbeitsmärkte – entsteht aber nun gerade nicht die von Levitt (1983) angenommene Standardisierung von Produkten und Nachfrage. Vielmehr macht das Beispiel Arbeitsmarkt deutlich, dass es sich bei Transaktionen um sehr spezifische und personengebundene Austauschverhältnisse (Coase 1960, 15) handeln kann, die eine Differenzierung des Angebots auf Seiten des Nachfragers (und Arbeitgebers) insbesondere gegenüber Hochqualifizierten erfordert. Diese Vertragsverhältnisse über Transaktionskosten zu verstehen, ist sinnvoll und hilft bei der Entwicklung neuer Erklärungsansätze und Strategien.

Exemplarisch werden die Einleitung sowie Teile der Kapitel 2 und 3 vorgestellt.

Einleitung: Der Autor stellt die wachsende Bedeutung der Personalentwicklungsabteilung als strategische Ressource vor und zeigt mögliche Konflikte zwischen Anreizsystemen und Unternehmensinteressen (S. 14) auf. Defizite bisheriger Personalentwicklung erkennt er in der unzureichend „systematischen und konzeptionelle fundierten Umsetzung“ (S. 15) und leitet daraus drei Ziele seiner Dissertation ab: 1. Aufzeigen von Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu erlangen, 2. Identifizieren von organisationalen und individuellen Schwierigkeiten, die diesem Ziel entgegenstehen können und 3. Personalentwicklung in „die Sicherung nachhaltiger Unternehmenserfolge“ einzubinden. Mithilfe ressourcenbasierter Ansätze, der Agency-Theorie und dem theoretischen Konzept des investitionsorientierten Humankapitalansatzes nähert er sich den definierten Zielen.

Kapitel 2 „Strategische Unternehmensführung als Richtungsdeterminante für die Entwicklung von Humanressourcen“, Abschnitt 2.1. („Theorien des strategischen Managements“): Porters „Five-Forces-Modell“ als Ausgangspunkt der Herangehensweise zu wählen (S. 27) ist überzeugend. Daraus leitet der Autor einen marktorientierten Ansatz ab und verweist auf die sich ergebenden Probleme: Gefahr der Nachahmung, Erosion von Wettbewerbsvorteilen und „relativ homogenen Unternehmensstrukturen“ die keine langfristigen Vorteile versprechen oder sichern. Demgegenüber besteht der Vorteil des ressourcenbasierten Ansatzes aus Sicht des Autors darin, „näher an der Realität“ zu sein (S. 28), indem unterschiedliche Einflüsse auf den Unternehmenserfolg berücksichtigt werden (S. 33 ff.) und die Kernkompetenz des Unternehmens in der Fähigkeit liegen muss, seine Ressourcen optimal zu kombinieren (S. 40). Hierfür sind die Kompetenzen der Mitarbeiter entscheidend.

Kapitel 3 „Problemfelder der strategisch ausgerichteten Personalentwicklung“, Abschnitt 3.2. („Agencytheoretische Betrachtung der kritischen Akteure“): Aus dem zweiten Kapitel erklärt sich die Wahl der Prinzipal-Agenten-Theorie als Erklärungsansatz. Denn sie ist nach Auffassung des Autors geeignet, die Bedeutung persönlicher Beziehungen in einer Organisation für den Unternehmenserfolg in ihrer Komplexität (Eigennutz, begrenzte Rationalität, Opportunismus, Informationsasymmetrien, …) zu erfassen (S. 118 ff.). An den Beispielen des „Moral Hazards“ oder der „False Selection“ beschreibt er unternehmensinterne Fehlanreize und Konflikte.

Diskussion

Wünschenswert wäre, dass sich die Publikation nicht nur auf den internen Personalpool von Unternehmen konzentriert (S. 185). Schließlich erfordert die natürlich Fluktuation die permanente Neugewinnung von Mitarbeitern – ein Problem, dessen sich der Autor bewusst ist (a.a.O.). Gerade deshalb ist der gewählte agencytheoretische Ansatz zu begrüßen; er verdeutlicht, dass Menschen eben nicht nur – wie in der neoliberalen Ökonomie angenommen – als „homo oeconomicus“, sondern als soziale Wesen handeln und wirtschaftliche Aspekte nur ein (begrenzter) Teil der Realität sind.

Mit den sich zunehmend entwickelnden globalisierten Arbeitsmärkten für Hochqualifizierte (u.a. Siegert 2008) besteht die Notwendigkeit, interkulturelle Aspekte der Personalentwicklung stärker zu berücksichtigen. Dieser Gesichtspunkt lässt sich ohne weiteres in das theoretische Konzept des Autors integrieren, bedürfte allerdings einer stärkeren Differenzierung. So ist nicht klar, ob Anreizsysteme tatsächlich bei allen Mitarbeitern (unabhängig von ihrer Herkunft) gleichermaßen „wirken“ oder an unterschiedliche soziokulturelle Prägungen anzupassen sind. Der Anspruch, „Allgemeine Prinzipien der Gestaltung von Anreizsystemen“ (S. 141 ff.) zu entwerfen, ist vor dem Hintergrund wachsender Internationalität und Interkulturalität zumindest ambitioniert. Schließlich geht es darum, Vertrauen – einer zentralen Komponente der Transaktionskostentheorie – über kulturelle und soziale Schranken hinweg aufzubauen (Richter 2010, 53, 332; Luhmann 1997, 20). Solches Vertrauen entwickelt sich aus Gruppenidentitäten.

Die gewählten theoretischen Ansätze sind gleichwohl geeignet, bestehende Hürden in Form von Moral Hazard, False Selection oder Hold Up (S. 186) für eine erfolgreiche Personalentwicklung und -bindung zu erklären. Daraus ergeben sich, so der Autor, neue Anforderungen an Personalcontrolling, strategische Unternehmensführung oder Führungsverhalten (S. 188).

Fazit

Es ist zu begrüßen, dass der Ansatz der „Prinzipal-Agenten-Theorie“ Eingang in das HR-Management findet. Insbesondere, weil die vom Autor gewählte Herangehensweise kohärent ist und neue Einsichten vermittelt. Den Gesichtspunkt der Internationalisierung konsequenter aufzunehmen und zu entwickeln, wäre wünschenswert und bietet Potenzial für weitere Forschungen. Dazu gehören auch Fragen zum Zusammenhang von soziokulturellen Prägungen und sinnvollen Anreizsystemen. Schließlich haben z.B. finanzielle Anreize oder gesellschaftliche Akzeptanz für Wissenschaftler eine andere Bedeutung als für Manager. Gleichwohl ist es ein interessanter Beitrag zur Diskussion, der Grundlage für weitere Diskussionen sein kann und sollte.

Literatur

  • Coase, Ronald H. (1960): The Problem of Social Cost. Journal of Law and Economics 3, S. 1-44
  • Levitt, Theodore (1983): The Globalization of Markets. Harvard Business Review, May/ June 1983, S. 92-102
  • Luhmann, Niklas (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt am Main
  • Richter, Rudolf (2010): Neue Institutionenökonomik. Eine Einführung und kritische Würdigung. 4. Auflage, Tübingen
  • Siegert, Andreas(2008): Motive hochqualifizierter russischer Transmigranten, nach Deutschland zu emigrieren. Eine empirische Untersuchung unter russischen Akademikern. Aachen 2008
  • Statistisches Bundesamt (2013): https://www.destatis.de/; Zugriff: 11.06.2013

Rezension von
Dr. Andreas Siegert
Fachhochschule für Ökonomie und Management (Studienort Berlin)


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Zitiervorschlag
Andreas Siegert. Rezension vom 16.08.2013 zu: Thomas Kobaš: Personalentwicklung als Aufgabe der strategischen Unternehmensführung. Eine Untersuchung auf der Grundlage ressourcenbasierter und agencytheoretischer Ansätze. Rainer Hampp Verlag (Mering) 2008. ISBN 978-3-86618-254-7. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/15066.php, Datum des Zugriffs 14.04.2021.


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