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Nicolas Krämer: Krankenhausmanagement 2.0

Cover Nicolas Krämer: Krankenhausmanagement 2.0. Strategie - Steuerung - Finanzen - Werte. Mediengruppe Oberfranken Buch- und Fachverlage Verwaltung GmbH (Kulmbach) 2013. 288 Seiten. ISBN 978-3-944002-24-8. D: 39,80 EUR, A: 41,00 EUR, CH: 52,90 sFr.
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Autor

Dr. Nicolas Krämer ist Diplom-Kaufmann und seit 2009 in verantwortlicher Position in verschiedenen Krankenhäusern tätig. Zuvor war er als Prüfungsmitarbeiter im Health-Care-Bereich einer führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bzw. Berater bei einem Beratungsunternehmen. Er schreibt zudem Fachbeiträge und hält Vorträge über Krankenhausmanagement.

Autor des Geleitworts ist Prof. Dr. Volker Penter. Er ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und leitet den Bereich Gesundheitswesen der KPMG Deutschland. Darüber hinaus ist er Honorarprofessor an der TU Dresden und Dozent an der Dresden International University Fachgebiet Gesundheitsökonomie. Herr Penter ist Mitglied des Fachbeirats der KU Gesundheitsmanagement.

Thema und Zielgruppen

Das Buch „Krankenhausmanagement 2.0- Strategie- Steuerung-Finanzen-Werte“ stellt diverse Aspekte des aktuellen Krankenhausmanagements zusammen. Dabei werden von Krämer Beiträge aus Fachzeitschriften, die er gemeinsam mit anderen Kollegen verfasst hat, verwendet. Insgesamt wird eine Gesamtschau der wichtigsten Themenbereiche im Krankenhaus (Strategie, Finanzen, Steuerung, Ethik und Kommunikation) gegeben.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Manager, Aufsichtsräte und Ärzte in Krankenhäusern, sowie Nachwuchsführungskräfte und Studierende des Gesundheitswesens.

Entstehungshintergrund

Bei den zusammengetragenen Texten handelt es sich einerseits um Praxisberichte und andererseits um wissenschaftlich geprägte Artikel. Die Texte sind zumeist schon in Fachzeitschriften erschienen. Sie werden für diesen Band zusammengefasst, um die wichtigsten Aspekte des zukunftsorientierten Krankenhausmanagements in konzentrierter Form abzubilden.

Aufbau

Das Buch gliedert sich in vier große Kapitel, die jeweils Fachbeiträge enthalten. Diesen vorangestellt sind ein Geleitwort (S. 9-12), ein Vorwort (S. 13-15), ein Abbildungsverzeichnis (S. 17-19) und ein Abkürzungsverzeichnis (S. 21-24).

Im Geleitwort beschreibt Penter, dass sich die Krankenhauslandschaft in Deutschland im Umbruch befindet. Trägerstrukturen haben sich in den vergangenen 20 Jahren stark gewandelt. Neben der Vernetzung der Krankenhäuser spricht er die Wichtigkeit des Themas „Qualität“ an und bezieht sich vor allem auf eine Studie der KPMG.

Daran schließt sich das Vorwort von Krämer an. Dort betont er, dass das Kliniksterben voranschreitet, der wirtschaftliche Druck auf deutsche Krankenhäuser so groß war wie noch nie und Managementreformen in Krankenhäusern bisher viel zu schleppend vorangeschritten sind. In dem vorgelegten Sammelband soll nun gezeigt werden, wie ausgewählte Managertechniken in Kliniken wirksam eingesetzt werden können. Unter dem Annex „2.0“ werden all die modernen Instrumente des Krankenhausmanagements zusammengefasst, welche dazu geeignet sind, den heutigen Herausforderungen zu begegnen.

Zu Kapitel 1 Strategie

Im ersten Kapitel beginnt Krämer mit dem ersten Unterabschnitt „Die Matrix – weg von Scheinrealität -Portfoliomanagement im Krankenhaus zur Bestimmung der strategischen Stoßrichtung“. Kernaussage dieses Kapitels ist, dass Kliniken, die die Wirtschaftlichkeit und Marktfähigkeit ihrer Leistungen nicht einer kritischen Analyse unterziehen oder sich alleine an DRG (Diagnosis Related Groups)-Erlösen orientieren, in einer Scheinwelt leben. Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, sei es erforderlich, die eigenen Leistungen in ein: „Erfolgsbeitragsportfolio“ und ein „Marktpotenzialportfolio“ einzuteilen. Im Abschnitt „Restriktionen“ geht er auf die Schwierigkeit ein, die eigenen Leistungen adäquat mit der Portfoliotechnik abzubilden. Darüber hinaus bilden Kapazitäten Begrenzungen, die in der praktischen Umsetzung zu beachten sind.

Im zweiten Unterpunkt „Erfolgreich kooperieren – Chancen und Risiken kleiner Krankenhäuser in Verbundstrukturen“ macht der Autor deutlich, dass gerade für kleine Krankenhäuser nur individuell ermitteln werden kann, ob eine einfache Kooperation, eine Fusion oder gar eine Privatisierung die beste Lösung darstellt. Hierzu führt er aus: „Ausgestaltungsformen der Kooperationen“, „Strategische Kooperation von Krankenhäusern“, „Fusionen als besondere Form der Kooperation“ und „Privatisierung des Krankenhauses“. Welche Form für ein Krankenhaus am besten geeignet ist, hängt von den Gegebenheiten des Einzelfalls ab. Die Verbundoptionen stellen auf jeden Fall ein geeignetes Instrument zur Effizienzsteigerung dar. Wegen der knapper werdenden Mittel (z.B. für Investitionsförderungen durch die öffentliche Hand) ist ein stärkeres Zusammengehen in Verbünden sicher zu prognostizieren.

Der Kostendruck auf Kliniken wächst. Mit enormen Einbußen muss gerechnet werden. So folgen in einem dritten Unterabschnitt Ausführungen zu „Strategisches Kostenmanagement im Krankenhaus-Neue Konzeption erforderlich“. Im Zusammenhang mit der Kostenbetrachtung sind folgende Fragen zu formulieren:

  • Wie hoch sind die Deckungsbeiträge je Produkt?
  • Welche Bereiche arbeiten unwirtschaftlich?
  • Wie werden die knappen Ressourcen am effizientesten genutzt?
  • Wie sollte das Produktportfolio optimal gestaltet werden?

Krämer unterteilt seinen Darstellung in folgenden Punkte: „Schwächen des Kalkulationsschemas des InEK in Bezug auf die neuen Anforderungen“, „Ziele eines strategischen Kostenmanagements im Krankenhaus“, „Modell eines strategischen Kostenmanagements im Krankenhaus“ und „Operative und strategische Handlungsoptionen“, sowie „Fazit und Ausblick“. Krämer stellt in diesem Unterabschnitt die neueren Erkenntnisse zur Prozesskostenrechnung im Krankenhaus dar. Er wählt für eine Praxisdarstellung des Targetcosting das Beispiel des Leistenbruchs (DRG G25Z) aus (S. 57 – 62). In seinem Anwendungsbeispiel ermittelt er das Potential für eine 30%ige Kostenoptimierung, die er durch eine bessere Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen, durch Standardisierungen im Einkauf und durch Verbesserungen der Infrastruktur (z.B. durch Outsourcing) erreichen möchte. Strategische Verbesserungen ergeben sich durch Veränderungen des behandelten Fallmixes und durch eine Zusammenarbeit mit anderen Kliniken. Die Ausführungen zeigen, dass nach Einführung der DRGs eine Erfassung der relevanten Kosten nach ihrer tatsächlichen Verursachung (nach Prozessen) von entscheidender Bedeutung ist.

Im letzten Unterpunkt des ersten Kapitels „Power Shopping für Krankenhäuser – Neue Wege zur strategischen Einkaufsoptimierung“ kritisiert der Autor, dass trotz des immensen Kostendrucks die letzte Entschlossenheit fehlt, den besten Einkaufspreis zu erzielen, Produkte zu bündeln und der Verschwendung entgegenzuwirken. Seine Ausführungen sind in folgende Abschnitte eingeteilt: „Einkaufsstrategie als Bestandteil der Gesamtstrategie“, „Organisatorische Herausforderungen und Lösungsansätze“, „Kommerzielle Hebel- Fachliche und organisatorische Hebel“, „Umsetzung in Projektform“ und „Herangehensweise in drei Phasen“, was er mit zahlreichen Abbildungen unterstützt. Auch in diesem Unterabschnitt stellt Krämer seine Ausführungen anhand eines (fiktiven) Beispiels praxisorientiert dar (S. 68 – 73). Ein solches Projekt im Bereich der Beschaffung lasse sich am besten mit einem externen Berater umsetzen.

Zu Kapitel 2 Steuerung

Das zweite Kapitel postuliert zunächst ein „Umschalten auf Instrumentenflug – Einführung eines kennzahlenbasierten Steuerungscockpits im Marienkrankenhaus Soest“. Der anschließende Unterpunkt „Fachübergreifend optimieren – Casemixoptimierung zur strategischen Steuerung von Krankenhäusern“ zeigt für ein praktisches Beispiel und in der Wiedergabe der entsprechenden tabellarischer Abbildungen (S. 91-95), dass durch die lineare Optimierung die AEB (Aufstellung der Entgelte und Budgetermittlung) sinnvoll zu einem integrierten Planungs- und Steuerungsmoment komplettiert werden.

In einem weiteren Unterpunkt „InEK-Kalkulationsschema mit Mängeln – Als Steuerungsinstrument für Krankenhäuser eignet es sich nur bedingt“ zeigt Krämer, dass das InEK-Kalkulationsschema mit diversen Mängeln behaftet ist, welche sich auf die Verursachungsgerechtigkeit der Kalkulationsergebnisse negativ auswirken. Ein Instrument, das den Entscheidungsträgern steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung stellt, kann sich nicht auf das InEK-Kalkulationsschema stützen. Stattdessen schlägt er ein eigenes Kalkulationsverfahren vor, das die Prozesse verursachungsgerecht abbildet.

Der Unterpunkt „Risiken sicher managen – Die Kaiserwerther Diakonie setzt auf ein strategisches Risikomanagement, um den Konzern erfolgreich zu führen“ fußt auf der Wiedergabe eines Artikels, den Krämer mit zwei Co-Autoren (Grabow und Drechsler) im Jahre 2011 publiziert hat. Die Ausführungen betreffen ein Praxisprojekt bei der Kaiserwerther Diakonie.

Zunächst wurde das Projekt aufgesetzt, anschließend wurden Risiken identifiziert. Es wurde ein Übersicht über alle Risiken erstellt. Diese wurde für vier Kategorien vorgenommen:

  • Strukturrisiken,
  • Prozessrisiken,
  • Ergebnisrisiken,
  • Erlösrisiken,

Im letzten Schritt wurden Risikoindikatoren definiert, die zur Steuerung der Risiken geeignete Informationen früh zur Verfügung stellen. Erfolgsentscheidend waren dieses schrittweise Vorgehen, die Beteiligung aller Unternehmensbereiche und eine externe Unterstützung auf hohem fachlichem Niveau.

Ein weiteres Praxisbeispiel folgt anschließend im Punkt „IT-gestützte Dokumentation auf der Intensivstation – Erfolgreiche Umsetzung im Marienkrankenhaus Soest“, die Darstellung beruht auf einem Artikel, den Krämer mit zwei Co-Autoren (Kloos und Lierz) im Jahre 2013 publiziert hat. Hier führt der Autor an: „Ausgangssituation“, „Ziele der EDV-gestützten Dokumentation“, „Implementierung im Rahmen eines Projekts“, „Die Software“, „Die IT-Landschaft des Marienkrankenhauses Soest“ und „Handlungsempfehlungen“, sowie eine „Schlussbemerkung“.

Zu Kapitel 3 Finanzen

Das dritte Kapitel beginnt mit dem ersten Unterpunkt „Kapitaldienstfähigkeit nachweisen – Darlehensfinanzierung für Krankenhäuser“, einem Thema, dem sich Krämer gemeinsam mit Lauer in einem Sammelband aus dem Jahre 2012 gewidmet hatten. Aufgrund der schwindenden Zahlungsfähigkeit der öffentlichen Hand gegenüber den ca. 10 Milliarden Euro, welche deutsche Kliniken als Investitionen benötigen, wird in Zukunft nichts anderes übrig bleiben, als für rasch zu verwirklichende Investitionsvorhaben auf Bankdarlehen zurückzugreifen. Krämer gibt durch Abb. 25 (S. 122) einen Einblick in die Konditionenermittlung der KfW Bankengruppe. Dann folgen Hinweise zur Vorbereitung eines Bankgesprächs anhand eines fiktiven, aber realitätsnahen Beispiels: „Aufbereitung der Grundlagen“, „Analyse der Ist-Situation“, „Markt- und Umfeldanalyse“, „GuV-, Bilanz und Cash-Flow-Planung“, „Management Summary“, „zu vereinbarende finanzielle Eckpunkte/Financial Covenants“, sowie „Empfehlungen“ und „Alternativen zur Darlehensfinanzierung“. Die Darlehensfinanzierung umfangreicher Großprojekte ist für viele Kliniken Neuland, besonders in den Bundesländern, in denen § 9 Abs. 1 KHG noch Gültigkeit besitzt. Einerseits stellen Kredite ein wirksames Instrument gegen den Investitionsstau dar, andererseits geht die Einrichtung mit einer Bank eine Verpflichtung ein, was zu allen anderen Schwierigkeiten den Druck der Reporting-Anforderungen mit sich bringt.

Im folgenden Unterabschnitt beschreibt Krämer „Strategien zur Mobilisierung von Liquiditätsreserven“. In dem Unterabschnitt wird betont, dass das „Forderungsmanagement in Krankenhäusern oft nur rudimentär entwickelt“ sei. Krämers Ausführungen, die die Inhalte eines gemeinsam mit Rödl geschriebenen Aufsatzes aus dem Jahre 2010 wiedergeben, befassen sich mit: „Gesetzgeberisches Umfeld“, „Status quo: Das Forderungsmanagement in Krankenhäusern“, „Handlungsbedarf zur Optimierung des Forderungsmanagements“, „Möglichkeiten der Unterstützung durch externe Dienstleister“ und „Krankenhausrating dokumentiert Bonität und Zukunftsorientiertheit“. Unterlegt werden die Punkte mit hervorgehobenen Sätzen, wie „Mahnungen werden von kleinen Krankenhäusern häufig lediglich in Einzelfällen verschickt – auch in Abhängigkeit davon, um welche Krankenkasse es sich handelt“ (S. 133) oder „Das Zahlungsverhalten von Schuldnern orientiert sich nicht zuletzt auch an der Vorgehensweise und an der Eskalationsfreudigkeit des Gläubigers“ (S. 135).

In einem weiteren Unterpunkt geht der Autor auf „Ein Weg zu mehr Liquidität – Wie Krankenhäuser ihr Working Capital nachhaltig verbessern können“ ein. Krämer greift auf Ausführungen aus einem gemeinsam mit Niederberghaus und Kischkel geschriebenen Aufsatz aus dem Jahre 2011 zurück. Working Capital bezeichnet die Differenz aus kurzfristig (d.h. innerhalb eines Jahres) liquidierbaren Aktiva eines Unternehmens abzgl. der kurzfristigen Passiva. Die Working Capital Optimierung bewirkt in einem Krankenhaus konkret:

  • Freisetzung von gebundenem Kapital,
  • Verbesserung der Liquidität,
  • Erweiterung der Finanzierungsspielräume,
  • Höhere Eigenkapitalquote,
  • Verringerung des Fremdkapitals und mithin der Bilanzsumme,
  • Reduktion des Zinsaufwands und
  • Verbesserung von Bonität und Rating nach Basel III.

Weiter beschreibt Krämer die „Ausgangssituation in vielen Krankenhäusern“, „Umsetzung in drei Phasen“ – sehr anschaulich in Abb. 31 (S. 142), „Maßnahmen der Liquiditätsfreisetzung“ und „Schlussbemerkung und Ausblick“.

Eine zunehmende Notwendigkeit zur Fremdmittelbeschaffung liegt in der Aufgabe der Gestaltung der „Investor Relations“. Der so betitelte zweite Unterpunkt des dritten Kapitels befasst sich mit der Finanzkommunikation für Krankenhäuser zur Erschließung neuer Kapitalquellen. Die Ausführungen basieren auf einem aktuellen Zeitschriftenbeitrag Krämers aus dem Jahre 2013. Hier stellt Krämer für die öffentlich-rechtlichen und freigemeinnützigen Einrichtungen im Gegensatz zu privaten Trägern fest, dass bzgl. der Investor Relations ein erheblicher Nachholbedarf gegeben sei. Dies wird in den angeführten Punkten „Best Practice“, „Status quo in vielen Häusern“, „Modifizierung des Investor- Relations-Begriffs“, „Ziele von Investor Relations“ und „Richtlinien von Investor Relations im Krankenhausbereich“ deutlich. Letzterer Punkt gliedert sich nach den Empfehlungen eines Fachverbandes in fünf Prinzipien:

1. Sachlichkeit, Glaubwürdigkeit, Zeitnähe,

2. Wesentlichkeit und Vollständigkeit,

3. Kontinuität , Stetigkeit, Vergleichbarkeit,

4. Zukunftsorientierung und

5. Gleichbehandlung.

Der Autor stellt am Schluss seiner Ausführungen den „Rechtlicher Rahmen“ und die „Inhalte von Investor Relations“ dar und geht auf „Darlehensfinanzierung“ ein.

Im folgenden Unterpunkt „Bewertung des Risikos für MDK-Einzelfallprüfungen -Rückstellungsbildung erforderlich“, stellt der Autor anhand von fiktiven Beispielen dar, was geschieht, wenn Krankenkassen Rechnungen von Krankenhäusern beanstanden und dies zur Einbindung des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherung (MDK) führt. Die Ausführungen geben den Inhalt eines gemeinsam mit Goddemeier geschriebenen Aufsatzes aus dem Jahre 2010 wieder.

Im nächsten Punkt „Das Haftpflichtdilemma – Rückstellungen für Kunstfehler sowie Wege aus der Krise“ werden die Inhalte eines gemeinsam mit Penter und Rödl im Jahre 2013 geschriebenen Artikels wiedergegeben. Es wird deutlich, dass der Kostendruck für die Krankenhäuser durch den enormen Anstieg der Haftpflichtversicherungsprämien zunehmend bedeutsamer wird. Krämer gibt einen Überblick mit Ausführungen zu: „Konsequenzen für die Krankenhäuser“, „Rückstellung für Schadensersatzverpflichtungen aus Behandlungsfehlern“- hier nennt er vier plausible Fälle, „Risikomanagement“ und „Handlungsoptionen“. Im „Fazit und Ausblick“ fasst Krämer die ungünstige Entwicklung im Bereich der Schadenersatzforderungen der Patienten zusammen. Neben den Haftpflichtversicherungen müssen Rücklagen geschaffen werden, um Vorsorge für drohende Risiken zu schaffen. Darüber hinaus sind Haftpflichtversicherungen auf Einsparungspotenziale hin zu untersuchen.

Die Ausführungen zu „Schönheits-OP für die Krankenhausbilanz – Nutzung bilanzpolitischer Spielräume“ gehen auf einen ebenfalls gemeinsam mit Goddemeier geschriebenen Aufsatz aus dem Jahre 2011 zurück. Gegliedert sind die Ausführungen in „Begriffsdefinition und Ziele der Bilanzpolitik“, „Restriktionen“, „Ausgangssituation“ und „Maßnahmen“. Krämer untersucht, welche bilanzpolitischen Spielräume für Krankenhäuser noch vorhanden sind, nachdem das BilMoG im Jahre 2009 eine Überarbeitung der handelsrechtlichen Bestimmungen mit dem Ziel der Verringerung der Bilanzierungsspielräume vorgesehen hat. Dies erfolgte wegen einer weiteren Orientierung des Bilanzrechts an internationalen Gepflogenheiten. Besonders bedeutsam war nach Ansicht Krämers die Abschaffung der Instandhaltungsrückstellungen, die für Maßnahmen, die mehr als drei Monate nach dem Bilanzstichtag erfolgen, nicht mehr gebildet werden können.

In der Bestandsaufnahme stellt Krämer die bilanzielle Situation der wichtigsten Bilanzkennzahlen dar, wie sie sich aus der KPMG Datenbank und eines Branchenratings der Kreditauskunftei Creditreform aus dem Jahre 2009 ergeben (hohe Eigenkapitalquoten, wenn die Sonderposten aus Investitionszuschüssen eingerechnet werden, hohe Anlageintensitäten, niedrige Umsatzrenditen). Als wichtigste Bilanzpolitikinstrumente kommen der Verkauf und Rückmietung von Immobilien und das Mobilienleasing in Frage (S. 173 f). Wesentlich ist darüber hinaus die Festlegung der Nutzungsdauer resp. der Abschreibungssätze. Im Bereich der Forderungen ist die Einzel- und Pauschalbewertung sowie ein etwaiger Verkauf der Forderungen (Factoring) relevant. Die Ausführungen zum Working Capital sind inhaltlich z.T. eine Wiederholung der Ausführungen im dritten Unterabschnitt dieses Kapitels. Weitere Spielräume verbleiben bei der Bewertung der Altersteilzeit- und der Pensionsrückstellungen (z. B. Annahmen an zukünftige Tarifsteigerungen).

Krämer geht daran anschließend auf „Hospital Fast Close – Der schnelle Weg zum Jahresabschluss“ ein. Die Ausführungen stammen inhaltlich aus einem Aufsatz, den Krämer gemeinsam mit Vogel im Jahre 2010 publiziert hat. Die Anforderungen an die Ökonomie von Krankenhäusern steigt stetig, mithin auch der Druck auf die Verantwortlichen, rasch entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Dabei ist seit der Umstellung 2010 die Stichtagsnähe von großer Bedeutung, da sie sich positiv auf die Steuerungsmöglichkeiten des Krankenhauses und die Beschaffung des Kapitals auswirkt. In dem Beitrag zeigt Krämer, wie Kliniken mit Hilfe des Hospital Fast Close ihren Jahresabschluss schneller fertigstellen können. Nachdem er die „Ausgangssituation“ und die „Ziele des Hospital Fast Close“ beschrieben hat, folgt das „Vorgehen“, welches in einer Abbildung 47 den „Ablauf von Hospital-Fast-Close-Projekten“ (S. 183) zusammengefasst gezeigt und auf den folgenden Seiten ausführlich beschreibt.

Anschließend an die ersten beiden Phasen (Phase 1: Projektinitiierung und Phase 2: Gap- Analyse) schließt sich die Neuorganisation des Jahresabschlusses an. Hierfür wird eine Phase 3: Re- Design eröffnet. Neben der Optimierung der Standardprozesse erfolgt ein sog. Hard Close, d.h. ein knapp zeitlich vorgelagerter Abschlussstichtag (z.B. der 30.11. statt dem Abschlussstichtag 31.12.). Es folgen einzelne Ausführungen zu den Bilanz- und GuV-Posten: „Sachanlagevermögen“, „Vorräte“, „Forderungen“, „Rückstellungen“, „Verbindlichkeiten“ und „Umsatzerlöse“. Es schließt sich Phase 4: Implementierung und Mentoring an. Danach folgen noch Ausführungen zum „Change Management“ und ein „Fazit“.

Mit einem schnell aufgestellten Jahresabschluss streben Kliniken mehrere Ziele an: Neben einem besseren internen und externen Reporting, einer besseren Qualität und niedriger Kosten soll insbesondere eine schnellere Reaktion des Managements auf Abweichungen ermöglicht werden. Darüber hinaus kann die Transparenz und das Image verbessert werden. Krämer berichtet von Krankenhäusern, die schon einen schnellen Abschluss aufgestellt haben. Diese berichten insbesondere von der Bedeutung der sorgfältigen und regelmäßigen Planung der Arbeiten mit allen beteiligten Abteilungen. Unterstützend ist eine Checkliste des Abschlussprüfers.

Im letzten Unterpunkt des dritten Kapitels „Gut Ding will Eile haben-Einführung eines Hospitals Fast Close“ wird am Beispiel der Kaiserswerther Diakonie im Grunde das im vorherigen Unterkapitel Angesprochene erweitert dargestellt, mit folgenden Erwägungen: „Rechtliche Rahmenbedingungen“, „Status quo im deutschen Krankenhauswesen“, „Ziele des Hospital Fast Close“, „Voraussetzungen“, „Ausgangssituation in Kaiserswerth“, „Umsetzung in Projektform“, „Durchführung von Workshops“, „Bedeutung von Change Management“, „Einbindung der Beteiligten“ und „Erfolgsfaktoren im Projekt“. Bei diesem Unterabschnitt handelt es sich um die Wiedergabe eines Aufsatzes, den Krämer gemeinsam mit Lischke im Jahre 2012 veröffentlicht hat. Zwar ergeben sich in den einleitenden Erläuterungen einige Dopplungen, dennoch ist das Fallbeispiel der Diakonie in Düsseldorf ein anschauliches Beispiel für einen schnell erstellten Jahresabschluss. Erfolgsfaktoren in der Praxis waren:

  • ein erweiterter Lösungsraum,
  • die ernsthafte Berücksichtigung unterschiedlicher Blickwinkel,
  • der Beteiligungsprozess und
  • klares zielorientiertes Arbeiten.

Zu Kapitel 4 Werte

Der Autor betont im ersten Unterpunkt „Wertorientiertes Krankenhausmanagement – Ethische Aspekte der ökonomischen Ausrichtung von Kliniken im DRG-Zeitalter“, dass Krankenhäuser dazu gezwungen sind, die Anforderungen von Wirtschaftlichkeit und Ethik in Einklang zu bringen. Die Ausführungen beruhen inhaltlich auf einem gemeinsam mit dem theologischen Vorstand der Kaiserswerther Diakonie Dargel geschrieben Aufsatz aus dem Jahre 2010. In dem Unterabschnitt zeigt Krämer auf, welche Aspekte die Kliniken im Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Ethik beachten sollten. Dabei sind seiner Meinung nach die ethische Wertung von Innovationen und Effizienzsteigerungsmaßnahmen von besonderer Bedeutung, wie auch eine Antwort zum Thema Rationalisierungsmaßnahmen in Krankenhäusern. Krämer wirft hier zwei wichtige Thesen ein: „Fraglich ist, ob eine „Ein-Klassen-Medizin“ überhaupt einer „Mehr-Klassen-Medizin“ vorzuziehen ist und „Standards brauchen immer die Offenheit für den Einzelfall“ (S. 212).

Seinen Überlegungen zu ethischen Fragen und Anforderungen in Kliniken stellt er abschließend kurz den Corporate Governance Kodex der Diakonie als Leitlinie vor und betont, dass Geschäftsführung und Aufsichtsgremien hier in der Pflicht stehen und es eine Unternehmensführung voraussetzt, die auch in ihrer eigenen Zusammensetzung und Arbeitsweise ethischen Kriterien genügt.

Im zweiten Unterpunkt des vierten Kapitel, „Corporate Governance in Krankenhäusern“ führt er dies nun näher aus. Seine Hauptaussage, dass „Risikovorsorge und nachhaltiger Erfolg eine gute und verantwortungsvolle Krankenhausführung“ erfordern, stammt aus einem gemeinsam mit Ruhwedel geschriebenen Aufsatz aus dem Jahre 2012. Zur Übersicht fügt er Abbildung 53 zu verschiedenen Corporate Governance Kodizes im Gesundheitswesen ein. Anschließend beschreibt er den „Status quo in deutschen Krankenhäusern“ und nutzt ein gut überlegtes „Fallbeispiel Diakonischer Corporate Governance Kodex (DCGK)“ zur Veranschaulichung. Umstritten dürfte die Empfehlung sein, den DCGK durch einen Wirtschaftsprüfer prüfen zu lassen, dies ist unüblich im Bereich der Corporate Governance Kodizes. Für die Praxis stellt Krämer einen geringen Umsetzungsstand trotz der Empfehlungen der Dachverbände fest (S. 218). Abschließend nennt der Autor „Handlungsempfehlungen“:

  • Eignungsorientierte und transparente Besetzung des gesamten Aufsichtsrates sicherstellen,
  • Laufende, unabhängige Überwachung des Vorstandes stärken,
  • Unabhängigkeit und Verfügbarkeit der Aufsichtsratsmitglieder stärken,
  • Dualistische Unternehmensleitung stärken und
  • Aufbau eines funktionsfähigen Risikomanagements.

Im Fazit stellt Krämer fest, dass die Umsetzung von Corporate Governance in Klinikunternehmen eine klare Abgrenzung der Aufgaben von Management und Aufsicht ermöglicht und eindeutige Spielregeln für die Zusammenarbeit vorgibt. Dennoch ist zu beachten, dass die Corporate-Governance-Debatte im Gesundheitswesen im Gegensatz zu andere Wirtschaftsunternehmen noch am Anfang steht. Eine weitere Professionalisierung ist wegen des zunehmenden Kostendrucks, welcher die Krankenhäuser belastet, erforderlich.

Im nächsten Unterpunkt beschreibt der Autor „Leitungs- und Aufsichtsgremien in Krankenhäusern – Einblicke in den aktuellen Stand der Forschung“. Bei der Abfassung dieses Unterabschnitts haben Pulm und Wittland mitgewirkt. Der Unterabschnitt ist gliedert in die Punkte: „Die Upper-Echelon-Theorie“, „Das duale Führungssystem deutscher Krankenhäuser“, „Das Leitungsgremium und Aufsichtsgremium eines Krankenhauses“ und schließt es mit einer Diskussion ab. Unter der Upper-Echelon-Theorie versteht man neuere Ansätze in der Managementforschung, die sich mit den Gremienmitgliedern, ihren Werten, Zielen und Aktivitäten befassen. Es wird in Nachfolge eines Forschungsbeitrags aus dem Jahre 1989 gefragt, ob die strategische Entwicklung eines Unternehmens von den Gremienpersönlichkeiten abhängt. Dieser Abschnitt stellt aktuelle Studien zur Besetzung der Leitungs- und Aufsichtsgremien in Krankenhäusern dar, besonders diskutiert wird dabei die Einbeziehung von Ärzten in die Führungsorgane. Krämer möchte darauf hinweisen, dass der aktuelle Stand der wissenschaftlichen Forschung noch keine ausreichende Klarheit bezüglich der optimalen Gestaltung von Leitungs- und Aufsichtsratsgremien deutscher Krankenhäuser erreicht hat. Vielmehr wird aus die den angeführten Studien deutlich, dass die Zusammensetzung und Zusammenarbeit einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Gremien und somit der ganzen Klinik ausüben können. Daher sind sowohl die Besetzung wie auch die Zusammenarbeit in Leitungs- und Aufsichtsgremien einer ständigen kritischen Analyse zu unterziehen.

Aufgrund des demographischen Wandels kommen auf das deutsche Gesundheitssystem tiefgreifende Veränderungen und Herausforderungen zu. In einzelnen Kliniken wird eine Vielfalt (Diversity) an Patienten mit einem spezifischen Betreuungsbedarf zunehmen. Im nächsten Unterabschnitt wird daher die „Die Pflege – eine bunte Berufsgruppe – Beim Diversity Management hinken Krankenhäuser hinterher“ dargestellt. Die Ausführungen beruhen inhaltlich auf einem gemeinsam mit Schüttle geschriebenen Zeitschriftenaufsatz aus dem Jahre 2012. Krankenhäuser sollen sich den anstehenden Problemen durch ein aktives Diversity Management stellen. Dabei bedeutet Diversity, menschliche Vielfalt in allen vorstellbaren Erscheinungsformen (S. 237). Die generelle Zielsetzung des Diversity Managements lautet, so viel wie möglich soziale Vielfalt konstruktiv nutzen (S.238). Ein Abschnitt widmet sich den „Gründen für die Implementierung eines Diversity Managements“. Krämer führt an, dass die Kliniken bei der Umsetzung dieses Gedanken in der Realität hinterher hinken. Er zeigt Gründe für diesen Rückstand auf. Als zusätzlichen Lösungsvorschlag der genannten Probleme setzt er auf eine „Systematische Personenentwicklung in der Pflege“, welchen er mit einem Modulaufbau für den Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement (Abb. 57, S. 243) skizziert. Eine systemische Personalentwicklung ist demnach geeignet, drohende Engpässe in der Pflege zu bewältigen, zukunftsgerichtete Professionen zu schaffen und somit das Bestehen der Unternehmung Krankenhaus nachhaltig zu festigen (S. 244).

Der letzte Unterpunkt „Kommunikation mit dem Patienten der Zukunft“ beruft sich auf einen Beitrag von Penter aus dem Jahre 2012. In diesem Unterabschnitt wirft Krämer die Frage „Auf was muss sich das Gesundheitswesen einstellen?“ auf. Etwas knapp, aber mit sehr gut gestalteten Abbildungen, umreißt der Autor die „Informationsasymmetrie“, „Veränderungen der Informationssymmetrie, des Patientenanspruchs und des ärztlichen Kommunikationsverhaltens“, „steigende Bedeutung von Qualitätsdaten“, „zertifizierter Gesundheitsberater- ein neues Berufsbild?“, „Patientenrecht“, „Ganzheitliche Kommunikation“ und „Wie schnell wird der ePatient zur Norm?“.

Abschließend folgen ein Glossar (S. 255- 266), ein Literatur-/Quellenverzeichnis (S. 267-277) und ein Stichwortverzeichnis (S. 279-288). Das ausführliche Glossar und die Verzeichnisse bieten einen raschen Einstieg für an der Materie des Krankenhausmanagements Interessierte, die aber noch keine Kenntnisse bzw. Erfahrungen besitzen.

Diskussion und Fazit

Das von Krämer verfasste Buch „Krankenhausmanagement 2.0“ ist eine gelungene Zusammenstellung der aktuellen Themen, mit denen sich insbesondere das Krankenhausmanagement zu befassen hat.

Der strukturierte Aufbau in die vier Hauptgebiete „Strategie, Steuern, Finanzen und Werte“ ist sinnvoll gewählt. So sind die vielfältigen zu beachtenden Seiten des Krankenhausmanagements abgedeckt.

Von der Methodik her ist das Buch eine Zusammenfassung bereits veröffentlichter Aufsätze. Diese stammen bis auf den letzten Aufsatz, der allein von Penter verfasst wurde, von Krämer und weiteren Mitautoren. Es zeigt sich eine beeindruckende Vielfalt an bearbeiteten Themen des Krankenhausmanagements. Es wird offenbar, dass Krämer in verschiedenen kaufmännischen Bereichen eines Beratungs- und Prüfungsunternehmens tätig gewesen ist. Wer die einzelnen Beiträge gelesen hat, erfährt den aktuellen Stand der Forschung bzw. der wissenschaftlich basierten Managementberatung.

Die einzelnen Beiträge aus Zeitschriften bzw. Sammelbänden haben aktuelle Titel, die meist „reißerisch“ formuliert sind und so die Aufmerksamkeit des Lesers auf sich ziehen.

Hervorzuheben sind nicht zuletzt die vielen detaillierten Abbildungen, die es erleichtern, den Inhalt des Buches zu erfassen, der umfangreiche Glossar, der die wichtigsten Begriffe des Krankenhausmanagement ausführlich erläutert und das sehr nützliche Literatur-und Quellenverzeichnis.

Für den an dem aktuellen Stand der Diskussion im Krankenhausmanagement interessierten Leser und für Studenten, die sich nach aktuellen Themen für eine Forschungsarbeit umschauen möchte, bietet das Buch „Krankenhausmanagement 2.0“ eine Fülle von Anregungen.

Der günstige Anschaffungspreis von knapp unter 50 € ist dem Umstand geschuldet, dass eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft den Druck gefördert hat.


Rezension von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
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Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 17.02.2014 zu: Nicolas Krämer: Krankenhausmanagement 2.0. Strategie - Steuerung - Finanzen - Werte. Mediengruppe Oberfranken Buch- und Fachverlage Verwaltung GmbH (Kulmbach) 2013. ISBN 978-3-944002-24-8. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/15321.php, Datum des Zugriffs 25.05.2020.


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