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von Andreas Goepfert, Claudia B. Conrad (Hrsg.): Unternehmen Krankenhaus

Cover von Andreas Goepfert, Claudia B. Conrad (Hrsg.): Unternehmen Krankenhaus. Georg Thieme Verlag (Stuttgart) 2013. 224 Seiten. ISBN 978-3-13-167321-3. D: 49,99 EUR, A: 51,40 EUR, CH: 66,90 sFr.

Reihe: Kma-Reader.
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Herausgeber

Nach seiner Ausbildung als Anästhesist am Universitätsklinikum Freiburg, war Dr. Andreas Goepfert schließlich als Leiter QM der 4 Kraichgaukliniken am Herzzentrum Lahr tätig. Er ist derzeit Vorstand des Verbundklinikums Landkreis Ansbach, Dinkelsbühl. Davor war er Bereichsvorstand Medizinische Dienste und Qualität der Damp Holding AG und Vorstand des Kreiskrankenhauses Erding, zudem Kaufmännischer Leiter und Stellvertretender Geschäftsführer des Herzzentrums Lahr; Facharzt für Anästhesiologie, Dipl.-Gesundheitsökonom.

Claudia B. Conrad war bis 2013 im Verbundklinikum Landkreis Ansbach und Klinikum Ansbach als stellvertretender Vorstand und Direktorin Management tätig. Zuvor war die Gesundheitsmanagerin in leitender Funktion in der Unternehmensentwicklung der Damp Holding AG engagiert sowie bei verschiedenen Consulting-Unternehmen im Bereich Health Care international aktiv. Zu ihren Qualifikationen zählen insbesondere Lean SixSigma Black Belt, CAPM Coach und Lean Expert. Heute ist sie stellvertretender Vorstand von ANregiomed.

Autoren

Prof. Dr. med. MBA Stefan F. Bauer ; Heidrun Bothe; Prof. h .c. Dr. Peter Gausmann; Dr. Rolf Hildebrandt; Michael Kron; Dipl.-Wirt.-Ing.(FH) Silvia Kühlem; Alexandra Lang-Gehring; Jana Petersik; Claus Pflug; Bruno Riedel; Johannes Schürmeyer; Dipl.-Betriebsw.(FH) M.A. Nina K. Schurz; Silvan Uick; Nils F. Wittig

Prof. Heinz Lohmann ist Gesundheitsunternehmer, u. a. geschäftsführender Gesellschafter der „Lohmann Konzept GmbH“ und Gesellschafter der „Wiso Hanse management GmbH“. Er ist 1. Vorsitzender der Initiative Gesundheitswirtschaft mit Sitz in Berlin. Er lehrt als Professor an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg und ist Autor mehrerer Publikationen. Zudem ist er Wissenschaftlicher Leiter des Kongresses „Krankenhaus, Klinik, Rehabilitation“ des Hauptstadtkongresses Medizin und Gesundheit in Berlin sowie Präsident des Gesundheitswirtschaftskongresses in Hamburg und des Österreichischen Gesundheitswirtschaftskongresses in Wien.

Thema

Das Buch „Unternehmen Krankenhaus“ soll einen Überblick über die Gesamtorganisation Krankenhaus bieten. Daher zeigen die verschiedenen Autoren einen systematischen und konkreten Einblick in das Unternehmen Gesundheit, den Arbeitsplatz Krankenhaus von funktionaler Aufgabenteilung bis hin zu Schnittstellen und baulichem Aufbau, Organisationsstrukturen in Kliniken, Rechte und Pflichten der Angestellten insbesondere von Ärzten und Pflegepersonal.

Damit richtet sich dieses Buch in erster Linie an Manager und Unternehmer der Gesundheitswirtschaft sowie an jeden, der mit Krankenhausverwaltung und dem Krankenhaus an sich zu tun hat. Doch auch Quereinsteigern, Berufsanfängern oder Interessierten ohne größeres Fachwissen kann das Buch den erwünschten Überblick oder eine Orientierungshilfe bieten.

Aufbau

Das Buch gliedert sich in vier große Kapitel:

  1. „Das Drumherum“ (1-79);
  2. „Von außen nach innen“ (79-123);
  3. „Von oben nach unten“ (S.123-168);
  4. „Kreuz und quer“ (S. 168-224),

die jeweils unterteilt Fachbeiträge von verschiedenen Autoren enthalten.

Zudem findet sich zu Anfang ein kurzes Geleitwort von Prof. Heinz Lohmann, welches er unter dem Titel „Ordnung im Umbruch“ führt. Er geht hier auf die Tatsache ein, dass in Zukunft Medizin im Zentrum des Wettbewerbes steht, der Patient auch als Konsument anzusehen ist und sich Gesundheitsbetriebe im Wandel befinden und dies einer enormen Veränderungsgeschwindigkeit unterworfen ist. Unternehmerisches Engagement ist nicht nur von den Managern von Gesundheitsanbietern zu beachten, sondern auch von den Verwaltungen, die sich mehr und mehr zu Betrieben wandeln. Schließlich bezeichnet er das Buch mit seiner Komplexität der Informationen als Gewinn für Personen, die im Gesundheitswesen tätig sind, und als empfehlenswerte Lektüre.

Anschließend folgen Anschriften der Herausgeber und Autoren, sowie ein Inhaltsverzeichnis und Abkürzungsverzeichnis.

Zum ersten Kapitel

Das erste Kapitel „Das Drumherum“ (1-79) untergliedert sich wiederum in fünf Unterpunkte.

Im ersten Unterpunkt beschreibt der Autor Hildebrandt Relevante Gesetze und Verordnungen“, wobei er zunächst hervorhebt, dass kein einheitliches Krankenhausrecht im Sinne eines allumfassenden Gesetzestextes in Deutschland existiert. Weiter weist er darauf hin, dass die Mehrzahl der Krankenhäuser hierzulande berechtigt und verpflichtet ist, gesetzlich versicherte Personen zu behandeln. Hier grenzt er diese Kliniken von den reinen Privatkliniken und ihrem Klientel, den Privatpatienten, ab und macht deutlich, dass jene auch in den Krankenhäusern versorgt werden dürfen, die lediglich einen gesetzlichen Auftrag besitzen. Daher bezieht er sich nun im Folgenden nur noch auf diese Kliniken und insbesondere auf die Differenzierung der ambulanten und der stationären Behandlung. Des Weiteren macht er deutlich, dass das Krankenhaus in einem Rechtsverhältnis zu seinem Patienten steht. Im Unterpunkt 1.1.2 „Krankenhäuser mit gesetzlichem Versorgungsauftrag“ definiert er zunächst den Krankenhausbegriff und führt anschließend die unterschiedlichen Arten von Krankenhäusern gegliedert auf. Weiter beschreibt er die Formen der Krankenhausbehandlung und den Versorgungsauftrag, welche er in die Typologie der angeführten Kliniken wieder gegliedert schildert. Als Nächstes geht er auf die „Stationäre Krankenhausbehandlung unter rechtlichen Gesichtspunkten“ ein, wobei er zunächst den „Umfang der stationären Krankenhausbehandlung“ in einem Unterpunkt wie auch dann die „Vor- und nachstationäre Krankenhausbehandlung“ abhandelt. Folglich führt er die „Vergütung stationärer Leistungen gesetzlich Versicherter“ gemäß der Rechtsgrundlage des KHG, KHEntgG und BPflV im Detail aus. Wichtig war ihm anschließend auch kurz auf das „Krankenhausbudget“, welches gemäß § 11 KHEntgG einem individuellen Erlösbudget, das mit den Krankenkassen jährlich zu verhandeln ist, und auf die „Vergütung stationärer Leistungen privat versicherter“ einzugehen. In 1.1.4. beschäftigt er sich dann mit der „Ambulante Behandlung im Krankenhaus“. Hier differenziert er zwischen den ambulanten Operationen und den Vorgängen in medizinischen Versorgungszentren. Darüber hinaus wird auf die „Ermächtigung zur Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung“ und die „ambulante spezialfachärztliche Versorgung“ eingegangen. Schließlich beschreibt Hildebrandt im letzten Teil „Teilnahme an der integrierten Versorgung“, dass auch im Rahmen der integrierten Versorgung, also ein Versorgungstyp eigener Art, gemäß §§ 140 a ff. SGB V ein Tätigkeitsfeld des Krankenhauses besteht.

Der zweite Unterpunkt, von Schürmeyer verfasst, beschäftigt sich mit den „Marktregulierenden Mechanismen“. Da sich die meisten Kliniken in Deutschland an der Sicherstellungsfunktion der Gesundheitsversorgung durch die öffentliche Hand beteiligen, sind sie nicht als unabhängige Marktteilnehmer tätig, sondern agieren in einer Vielzahl komplexer und vielschichtiger marktregulierender Mechanismen. Im Gegensatz zu früher, als vornehmlich durch die staatlich regulierte Daseinsfürsorge die Rahmenbedingungen für Krankenhäuser bestimmt waren, sind Rahmenbedingungen von einem Wettbewerb gekennzeichneten Markts abhängig, dessen Finanzierung zunehmend von der Leistungsfähigkeit des einzelnen Krankenhauses bestimmt wird. Jedoch kann das Krankenhausmanagement nur dann erfolgreich sein, wenn es dem Spannungsfeld zwischen einer starken Regulierung einerseits und einem zunehmenden Wettbewerb andererseits gleichermaßen gerecht wird. Dabei stellt die grundlegende ordnungspolitische Rahmenbedingung, die Aufnahme in den Krankenhausplan eines Bundeslandes dar. In 1.2.1 schildert die Autorin nun in dem Abschnitt „Krankenhausplanung“, dass in Deutschland die Länder für eine angemessene und flächendeckende Versorgung mit Krankenhausbetten und Krankenhausleistungen verantwortlich sind. Gemäß § 6 KHG werden die Bundesländer verpflichtet, Krankenhauspläne mit fachgebietsbezogenen Bettenzahlen aufzustellen. Nach einer geschichtlichen Einleitung führt Schürmeyer in 1.2.2 die „Budgetierung und Finanzierung“ von Krankenhäusern aus. Durch verschiedene Abbildungen unterstützt, zeigt er die Entwicklung in Deutschland v.a. die Einflüsse nach Einführung des Systems der Diagnosis Related Groups (DRGs) und der sog. Zusatzentgelte. Schließlich beschäftigt er sich mit den „Zulassungsbeschränkung und Mindestmengen“ für planbare Leistungen. Schürmeyer schließt seine Ausführungen mit einem Literaturverzeichnis (S. 31) ab.

Im dritten Unterpunkt geht der Herausgeber Goepfert auf „Träger und Unternehmensreformen“ ein. Im Abschnitt 1.3.1 beginnt er mit den „Ursprung und Rechtsformen“. Hier beleuchtet er nach einem geschichtlichen Überblick den Krankenhausbegriff näher und schildert die verschiedenen Rechtsformen. Anschließend beschreibt er in „Kommunal- und freigemeinnützige Träger“ neben Probleme kommunaler Krankenhäuser und Krankenhausunternehmen die Rechtsformen. Er differenziert dabei nach Bundesländern. Eine Entwicklung hin zu Rechtsformen, die den Krankenhäusern eine größere Selbständigkeit gewähren, ist Grundlage dafür, dass kommunale Krankenhäuser zunehmend in eine private Rechtsform überführt werden. Weiter führt er im Abschnitt „Freigemeinnützige und gemeinnützige Träger“ an, dass eine wesentliche und tragende Rolle in der Krankenhausversorgung und Pflege traditionell die freigemeinnützigen Träger in Deutschland übernehmen. In 1.3.3 „Private Träger“ erklärt Goepfert, dass es eine klare Definition, was unter einer privaten Klinikkette zu verstehen ist, derzeit nicht gibt. Es gibt jedenfalls zwei Formen der Privatisierung: die Formelle Privatisierung (Rechtsformwechsel) und die Materielle Privatisierung durch Verkauf eines Krankenhauses an einen privaten Krankenhausbetreiber. Es folgt eine stichwortartige Darstellung der „Schritte zum Privatisierungsprozess“. Positive und negative Aspekte einer Privatisierung werden anschließend dargestellt. Abschließend folgen kurze Literaturhinweise (S. 51).

Lang-Gehring schließt mit dem vierten Unterpunkt „Krankenhausmarkt“ an. Anhand von Grafiken (S. 52 f.), welche die Bevölkerungsentwicklung in den verschiedenen Bundesländern aufzeigen, stellt sie zunächst „Angebot und Nachfrage“ dar. Durch die nahezu freie Wahl der Krankenhäuser, außer in Notfällen, beeinflussen immer mehr Patienten den Wettbewerb unter den Leistungsanbietern. Der Patient ist zunehmend „Kunde“. Dabei stehen den Krankenhäusern die Krankenkassen und der einweisende Arzt als Partner zur Seite. Dennoch ist auch eine optimale Positionierung des Krankenhauses am Klinikmarkt unter den privaten, öffentlich-rechtlichen oder auch konfessionellen Trägern unabdingbar. Nur so lässt sich der enorme Kostendruck bewältigen. Dies führt der Autor im Unterpunkt „Marktbegleiter- Mitbewerber“ an und behandelt hier insbesondere die Punkte des „Bestehen im Wettbewerb: Patienten-, Mitarbeiter und Einweiserbefragung“, „Steigender Wettbewerbsdruck bei zunehmendem Kostendruck“, „Qualität steigern bei Kostenneutralität“ und „ Angebot erweitern“. Schließlich geht er nochmal auf die Wichtigkeit einer engen Zusammenarbeit mit Partnern aus unterschiedlichsten Bereichen ein. V.a. den „Krankenhausverbund“, und „Krankenkassen/Kostenträger“ hebt er dabei hervor. Auch „Medizinische Versorgungszentren (MVZ) § 95 Abs.1 S. 2 SGB V“ benennt Lang-Gehring unter diesem Punkt. Ihren Ausführungen folgt ein kurzes Literaturverzeichnis (S. 64 f.).

Schließlich befasst sich Wittig im fünften Unterpunkt mit äußeren Einflüssen. Das Gesundheitswesen hat sich neben der Daseinsvorsorge zu einem der bedeutendsten Wirtschaftszweige entwickelt. Dass Medien und Politik, ja die ganze Öffentlichkeit, daran nun ein besonderes Interesse besitzt und dies auf den Krankenhausalltag und den Mitarbeitern einen riesen Einfluss nimmt, ist selbsterklärend. Dies wird in einer Abbildung veranschaulicht. Dem Patienten stehen heute viele Medienformen zur Verfügung. Um an Informationen zu gelangen, die alles zu Krankenhäusern oder Krankheiten im Einzelnen aufzeigen, stehen neben den Printmedien, Film- und Fernsehen v.a. auch das Internet zur Verfügung. Auch die Möglichkeiten zum Austausch im Social-Media-Raum, eröffnen neue Möglichkeiten. Daneben nimmt die Politik einen nicht unwesentlichen Einfluss auf das Gesundheitswesen. Der Autor teilt das Kapitel in folgende Abschnitte: „Gesundheitswesen und -politik im Wandel“, „Rechtliche Vorgaben global beleuchtet“, Gesundheitspolitik in der Bundesrepublik Deutschland“, „Kommunalpolitischer Einfluss auf Krankenhäuser“ und „Tarifpolitik“ ein. Schließlich beleuchtet er die Funktion der Öffentlichkeit, die an der Gesundheitsversorgung im Allgemeinen und am Krankenhauswesen im Besonderen ein reges Interesse hegt. Hierbei kommt es ihr aber nicht auf die Wirtschaftlichkeit an sich an, sondern auf die Daseinsfürsorge durch die Institution Krankenhaus. Wittig führt hier in den Unterkapiteln zur „Öffentlichkeit“ das „Informationsbedürfnis“, „Lebensqualität und -erwartung“, „Öffentliche Daseinsvorsorge im Wettbewerb“, „Krankenversicherung“ und „Wahrnehmung der Qualität des Krankenhausaufenthalts“. Seinen Ausführungen fügt er ein Literaturverzeichnis (S.77 f.) bei.

Zum zweiten Kapitel

Im zweiten Kapitel „ Von außen nach innen“ (79-123) geht es zunächst um die „Auswirkungen und Gebäudestrukturen“. Hier erläutert Riedel zunächst die „Gebäudefunktionsbereiche“, welche sich die Funktionsbereiche, Bettenhäuser, Ver- und Entsorgung, sowie Ein- und Ausgangsbereiche sind. Eine Grafik (Abb.2.1) verdeutlicht, welche wichtigen Funktionen die dargestellte Unterteilung der verschiedenen Bereiche erfüllen und welche Einrichtungsgegenstände für diese Bereiche unabdingbar sind. Insbesondere hebt er die Anordnung der Aufzüge hervor (Abb. 2.2) und die Anforderungen an die verschiedenen Räumlichkeiten, wie den besonderen Schutz in der Radiologie oder die Notwendigkeit eines „Schwesternknopfes“ in jedem Zimmer, sogar auf der Toilette. Weiterhin ist es wichtig, dass die Klinik auch gut erreicht werden kann, sei es zu Fuß, per PKW oder LKWs, die die Versorgung sicherstellen. Auf eine gute Bus- bzw. Bahnverbindung wird eindrücklich hingewiesen. Daneben spielt die Ausschilderung für die Wegeführung im Krankenhaus eine wichtige Rolle. Zudem sei laut Riedel eine gute Beleuchtung bei Nacht genauso zu beachten, wie die Möglichkeit, sich mit Rollatoren oder Rollstühlen fortbewegen zu können. Schließlich erörtert er noch die „Raumausstattung“ von Krankenhäusern und ihren jeweiligen wichtigen Einfluss auf Patienten und Personal.

Kühlem beschreibt in 2.2. nun die „Leistungsbereiche“. Einen Überblick schafft sie durch die Abbildung 2.5. (S. 96), in der sie im Vorfeld auf die folgenden Ausführungen zu primären, sekundären und tertiärer Leistungsbereich hinweist. Sie möchte die Leistungsbereiche in Abhängigkeit von der Nähe zum Patienten einteilen und dies auch aus der Sichtweise des Patienten darstellen. Die Differenzierung erscheint vorteilhaft, da sie unabhängig davon erfolgt, ob die Leistungen stationär oder ambulant erbracht werden, auch unabhängig von der Versorgungsstufe, Finanzierung, Organisationsform und ob eine Leistung fremd vergeben ist oder vom Krankenhaus selbst erbracht wird. Dabei handelt es sich beim primären Leistungsbereich um medizinische Behandlung, Geburtsunterstützung und Pflege. Im Sekundären Leistungsbereich geht es um Diagnostik- und Funktionsbereich und sonstigen medizinisch/pflegerischen Bereich. Der tertiäre Leistungsbereich besteht aus der Infrastruktur, Administration und dem medizinisch/ pflegerischen Bereich. Aus diesem Grund hat er die geringste bzw. keine Nähe zum Patienten und dient als Supportbereich der ersten beiden Leistungsbereiche.

Conrad beschreibt im letzten Unterkapitel Organisation Krankenhaus – Balanceakt zwischen Spezialisierung und Koordination“. Unter 2.3.1 erfasst die Autorin die „Klassischen Organisationsstrukturen in Krankenhäusern“ und stellt sie übersichtsartig in Abbildung 2.1. (S. 109) dar. Dann beschreibt sie die Modifizierte Organisationsstrukturen der primären und sekundären Leistungsbereichen“, wobei viele Kliniken in dem Bemühen, die klassischen Organisationsformen der stationären Patientenversorgung an die Veränderungen im Gesundheitssystem und die veränderte Erwartungshaltung der Patienten oder Zuweiser anzupassen, neue Wege in der Organisationsentwicklung beschreiten. Anschließend differenziert sie in 2.3.3 „Krankenhausverwaltung: zentral versus dezentral – Dienstleistungszentren versus Outsourcing“. Hier nutzt die Autorin eine anschauliche Abbildung zum besseren Verständnis: Abb. 2.7. (S. 117). Es werden mögliche, nicht im Kernbereich liegende Leistungen, dargestellt und in Bezug zu den primären und sekundären Kernleistungsprozessen gesetzt. Die Autorin schließt ihr Kapitel mit einem kurzen Literaturverzeichnis (S. 121 f.).

Zum dritten Kapitel

Das erste Unterkapitel von Kapitel 3 „Von oben nach unten“ (S. 123-168) stammt von Bothe. In ihm widmet er sich der „Aufbauorganisation“, welche die Hierarchieebenen eines Unternehmens regelt und das Aufgabengebiet des Gesamtunternehmens in einzelne Tätigkeitsbereiche teilt. Dabei werden verschiedene Organisationsmodelle betrachtet, wobei im Fall des Krankenhauses vor allem die funktionale, divisionale Organisation bzw. Spartenorganisation und Matrixorganisation in Betracht zu ziehen sind. In 3.1.1 folgt eine Einführung in das System der Organigramme in den Krankenhäusern. „Als Organigramm wird die in grafischer Form dargestellte Organisation der Leitung eines Krankenhauses bzw. Unternehmens bezeichnet“ (S. 126). Hierbei hebt sie das „Dreierdirektorium“, die „Singuläre und Plurale Führungsspitze“ und die „Holdinggesellschaft“ hervor. Unter einer Holdinggesellschaft versteht die Autorin eine Organisationsform, die insbesondere bei Klinikketten anzutreffen ist. Sie stellt eine Sonderform im Konzernbereich dar. Unterschieden wird hierbei die Managementholding, die Finanzholding und die operative Holding (S. 129). Anschließend betont sie, dass im Krankenhausverbund, also bei der Fusion von mehreren Krankenhäuern zu einem Verbund, im Gegensatz zur Holdingstruktur die einzelnen Krankenhäuser ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren. Durch die Darstellung eines Organigramms am Beispiel eines Verbundklinikums in Abb. 3.1. (S. 131) wird dies veranschaulicht. Daneben weist diese Aufbaustruktur bei kommunalen Krankenhausverbünden und kommunalen Krankenhäusern eine zusätzliche Ebene auf. Dies schildert die Autorin für die eigene Rechtsform der „Kommunalunternehmen“. Die benannten Punkte werden durch Hierarchiestrukturen durchzogen. Diese werden zunächst vorgestellt. In Bezug auf die Entscheidungsausübung können flache und steile Hierarchien unterschieden werden. Zuletzt geht sie noch auf „Inoffizielle Strukturen“ bzw. heimliche Strukturen ein, die neben den in den Organigrammen festgeschriebenen offiziellen Strukturen auftauchen können. Sie schließt ihre Ausführungen mit einem kurzen Literaturverzeichnis (S. 136 f.) ab.

Korn geht im Abschnitt 3.2 auf die „Kommunikation und Entscheidungsstrukturen“ ein. Zunächst beschreibt er allgemein die „Kommunikation und Patienten“ und „Kommunikation und Mitarbeiter“. Es folgen Ausführungen zur internen Kommunikation. Diese unterscheiden zwischen formeller und informeller Kommunikation. Die Ausführungen werden durch diverse Abbildungen verdeutlicht. Weiter erläutert er in einem weiteren Unterpunkt „Hierarchien und Entscheidungen“ sowie „Direktionsrechte und Weisungen“. Durch Abbildungen unterstützt, fügt er den Punkt „Entscheidungen und Organisation“ ein. In der Kernaussage fasst Korn zusammen, dass ein Krankenhaus, welches ein aufgabenorientiertes soziales System darstellt, in besonderer Weise auf interne formelle Kommunikationsstrukturen angewiesen ist, aus welchen verbindliche Entscheidungen erfolgen. Die Trennung von fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnissen nimmt dabei in einer Klinik einen besonderen Stellenwert ein, da die diagnostischen und therapeutischen Entscheidungen nur vom Fachpersonal und nicht vom Management zu fällen sind. Im System Krankenhaus ergibt sich laut Korn der zentrale Stellenwert der Kommunikation sowohl aus der notwendigen Übermittlung von Informationen als auch dadurch, dass durch Kommunikationen neue Wirklichkeiten geschaffen werden, die jede weitere Entwicklung des Krankenhauses begründen.

Anschließend fragt Bauer im Abschnitt 3.3 nach „Zuständigkeiten und Verantwortungen- oder wie funktioniert ein Krankenhaus heute?“ Nach einer Einleitung, in der er den Wandel des deutschen Gesundheitswesen vorstellt, der sich in den letzten 10 Jahren durch die Einführung des DRG-Systems vollzogen hat. Anschließend stellt er einen historischen Abriss und Definition zum Thema „Was ist ein Krankenhaus“ dar. Es folgen Ausführungen zur „Wertschöpfung im Krankenhaus“. Dieser Wertschöpfungsprozess in Krankenhäusern umreißt er mit „ Aufnahme – Behandlung – Entlassung (Nachsorge)“. Anschließend gibt der Autor einen Überblick zu folgenden Themen „Hierarchie im Krankenhaus“, „Betreiberformen im Krankenhaus“, „Vorteile privater Krankenhäuser“ und „Eminenz und Evidenz“. Am Ende seines Beitrags gibt er abschließend eine Prognose in Abschnitt 3.3.8. „Wie sieht das Krankenhaus in Zukunft aus? Eine Perspektive“ ab. Er hebt zunächst die „Qualifikation des Managements“ und die „Qualifikation des medizinischen Personals“ hervor. Zuletzt stellt er die Frage „Was bedeutet dies für den Stellenmarkt im Gesundheitswesen“. Abschließende Thesen folgen im Abschnitt „Die Ablauforganisation der Kliniken wird sich verändern“ (3.3.9.). In diesem Abschnitt beschreibt er die Kette „Aufnahme – Behandlung – Entlassung“. Dies ist die Wertschöpfung aller Kliniken. Wenn ein Bett frei ist, kann ein neuer Patient behandelt werden. In den Abschnitten „Moderne Behandlungsmethoden“ und „Projektmanagement“ werden entsprechende Wege verdeutlicht. Abschließend fragt sich der Autor „Ist größer immer besser?“ In diesem Abschnitt betont der Verfasser das Wohlgefühl des Patienten, welcher sich lieber von einem Team als menschliches Individuum behandelt wissen möchte, anstatt als reine Nummer in einem riesigen System.

In Abschnitt 3.4 gibt Pflug einen Einblick in die Arbeitszeitstrukturen. Dabei ist der Ausgangspunkt für die heutigen gesetzlichen Bestimmungen zur Regelung der Arbeitszeit die Richtlinie der Europäischen Union zur Arbeitszeitgestaltung (2003/88/EG). Diese wurde zum Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Arbeitnehmer erlassen und stellt Mindestanforderungen zur Regelung des Arbeitszeitrechts. Folglich wurde im Jahre 2004 auf der Basis dieser Richtline das Arbeitszeitgesetz in Kraft gesetzt, was in Kliniken mit einem 24 h Beschäftigungsrhythmus in den verschiedensten Beschäftigungsfeldern zu erheblichen Umsetzungsproblemen führte. Hier wurden durch den TVöD-K oder den TV-Ä/VKA neue Arbeitszeitmodelle auf den Klinikalltag zugeschnitten. Pflug erörtert anhand der gesetzlichen Normen die Grenzen des Arbeitszeitgesetzes und die tariflichen Regelungen. Er geht insbesondere auf den Vergleich von gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen und Stufen des Bereitschaftsdienstes ein. Anschließend stellt er verschiedene Arbeitszeitmodelle vor und beschreibt die Kosten der Arbeitszeit. Abschließend folgt auch hier ein Literaturverzeichnis (S. 166 f.).

Zum vierten Kapitel

Da vierte Kapitel „Kreuz und quer“ (S. 168-224), leitet Korn mit Ausführungen zum Thema „Prozesse“ ein. Zunächst beschreibt er die Prozesse im Allgemeinen und geht dann auf die „Ausrichtung der Prozesse“ ein. Korn stellt die „Kernprozesse“, „Sekundärprozesse“ und „Tertiäre Prozesse“ gesondert dar. Er veranschaulicht seine Ausführungen mit diversen Grafiken. Die Logistik im Krankenhaus, das Facility Management und der Managementprozess werden ausgeführt. Betrachtet wird der Gesamtprozess, von der Aufnahme bis zur Entlassung eines Patienten, welcher sich durch verschiedene Organisationseinheiten im Krankenhaus zieht und daher verschiedene Arbeitsbereiche umfasst. Seit der Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG) mussten sich die Kliniken mit der Optimierung ihrer Strukturen und Prozesse befassen. Die neuen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verlangen kosteneffiziente Prozesse und schlanke Strukturen. Das innerbetriebliche Prozessmanagement muss daher auf der übergeordneten Managementebene einen zentralen Stellenwert einnehmen. Neben den Bedürfnissen der Patienten werden der sparsame Umgang mit Ressourcen im Bereich Personal und Zeit betrachtet. Die Prozesse des Krankenhauses müssen bewusster betrachtet werden! Das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen ist ein sehr komplexes und dynamisches soziales System, welches nur durch klare Strukturen und zielgerichtete Prozesse Behandlungserfolge feiern kann und gleichzeitig so flexibel ist, dass sich der Patient als individuelle Persönlichkeit angenommen fühlt.

Schurz beschäftigt sich im Kapitel 4.2 mit dem Faktor Mensch. Dabei unterteilt sie ihre Ausführungen in „Der Faktor Mensch – vom Kostenfaktor zum Erfolgsfaktor“ und „Der arbeitende Mensch im Krankenhaus – ein komplexes Wesen“. Hier differenziert sie in folgende Unterabschnitte „Rollenverständnis“, „Bedürfnisse“, „Werte und Einstellungen – Generation Y“ sowie die „Motivation“ und „Mensch und Veränderung“. Die Ausführungen enthalten diverse Abbildungen. Unter 4.2.3. beschäftigt sie sich mit dem Thema „Der Mensch im Fokus des Human Resources Management“, wobei sie insbesondere auf das „Employer Branding“, „Strategische Führungskräfteentwicklung“, „Wertschätzung und Anerkennung“ und „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ eingeht. Sie definiert den Begriff des Employer Branding, welches die Personalmarketingziele aufgreift, nach der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) als „identitätsbasierende, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber (S. 187)“. Im abschließenden Fazit betont sie, dass das Human Resources Management und die Krankenhausleitung sich mit einer Vielzahl von Entwicklungen, die neue Voraussetzungen für unternehmerische und personalpolitische Entscheidungen schaffen, konfrontiert sehen. Dies sei insbesondere auf die Ökonomisierung der Gesundheitsversorgung, die Verknappung von Fach- und Führungskräften, veränderte Anforderungen an die Generation Y und weitere demografische Entwicklungen zurückzuführen. Einer Personalarbeit auf neuer Basis ist erforderlich. Das Management ist gefordert zwischen Kosten und Arbeitsverhältnissen auszugleichen, um beste wirtschaftliche Voraussetzungen für das Unternehmen Krankenhaus zu schaffen. Die Ausführungen werden mit einem Literaturverzeichnis (S. 192 f.) beschlossen.

Uick erfasst nun im dritten Unterkapitel „Zahlen – Daten – Fakten“. Dabei gibt er zunächst einen Überblick über das allgemeine Controlling. Er stellt eine erläuternde Abbildung vor. Es folgen Unterkapitel zu folgenden Themen: „Was ist Controlling“, „Rolle und Selbstverständnis des Controllings“, „Wer macht Controlling?“, „Controllingorganisation“ und „Finanzcontrolling“. Abschließend wendet sich Uick dem Medizincontrolling zu. Hier beschreibt er, dass das Medizincontrolling analog zum Finanzcontrolling als Kernaufgaben der betriebswirtschaftlichen Seite des Controllings steht, der medizinischen Seite des Controllings ausgerichtet ist – mit jeweils eigenen Schwerpunkten. Es ist heutzutage unabdingbar, dass im Krankenhaus-Controlling beide Bereiche eng zusammenarbeiten. Das Medizincontrolling wird immer in verschiedenen Formen strukturiert sein. Gemeinsam ist aber allen Formen, dass es medizinische Leistungen steuern, die zur Patientenbehandlung erforderlichen Abläufe effizient gestalten und Transparenz im Leistungsgeschehen des Krankenhauses schaffen soll. Abschließend gibt er einen Ausblick auf weitere Entwicklungen im Bereich des Controllings.

Petersik erfasst im gleichen Unterkapitel in 4.3.3 die „Zertifizierungen“. Sie eröffnet damit, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Leistungserbringung in einem Krankenhaus zu strukturieren, zu leiten und weiterzuentwickeln. Dabei steht die Zertifizierung am Ende einer Reihe von Arbeitsprozessen, welche meist durch einen Managementbeauftragten gestaltet wurde. Daraufhin wird die geleistete Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgezeichnet. Dies geschieht in Form eines Zertifikates bzw. Prüfzeichens. Fraglich ist für die Autorin, ob und unter welchen Bedingungen eine Zertifizierung im Krankenhaus sinnvoll ist. Die Ausführungen hierzu fügt sie in den Unterpunkten: „Begriffe und Vorteile“, „Ablauf“, „Wahl der Zertifizierungsnorm“, „Aufbau des Managementsystems“ und „Funktion des Managementbeauftragten“ sowie „Beratung und/ oder Zertifizierung“ an. Wichtig ist es, so Petersik, dass im Vorfeld die Motive einer geplanten Zertifizierung geklärt und der Nutzen und die Notwendigkeit für die Klinik erörtert werden. Einer Zertifizierung steht mit dem Mehrwert der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Einrichtung nichts im Wege. Abschließend folgt ein Literaturverweis (S.212).

Schließlich beschäftigt sich Gausmann im letzten Unterkapitel (4.4) mit der „Sicherheit“ und beschreibt sie als eines der höchsten Güter neben der Gesundheit, Wertschätzung und sozialer Integration. Hier es geht in erster Linie um die Sicherheit der Patienten, mit deren Weiterentwicklung, Herstellung und Stabilisierung sich das klinische Risikomanagement zu befassen hat. Der Autor hebt hier hervor, dass die in einem solchen Konzept im Mittelpunkt stehenden Präventionsmaßnahmen sich nicht nur mit dem Schutz der Patienten befassen, sondern auch den Schutz von Mitarbeitern und die Wahrung von Werten der Gesundheitseinrichtung im wirtschaftlichen Sinne im Blick habe. Sicherheit hat sich als ein „Wert“ an sich entwickelt und steht bei den Überlegungen des Managements der Unternehmen der Gesundheitswirtschaft in Fragen der Gefahrenabwehr und Sicherheitsentwicklung ganz oben. Gausmann führt eine Untersuchung aus Niederösterreich an (S. 214) an, die zeigt, dass die meisten Patienten Angst haben, sich im Krankhaus während einer Behandlung der Primärerkrankung mit weiteren Erkrankungen anzustecken bzw. zu erkranken, wie z.B. Thrombosen oder multiresistenten Keimen. Die Sicherheit zu fördern bedarf daher spezifischer Anregungen. Als konkrete Maßnahmen zur Förderung dieser Sicherheit nennt er die sog. „High-Five“ – Empfehlung der WHO und Beispiele aus dem deutschen Aktionsbündnis Patientensicherheit (APS). Dazu fügt er jeweils zahlreiche anschauliche Übersichten an. Zusätzlich geht er auf die Mitarbeiterperspektive ein. Ärzte und Pflegepersonal stehen generell unter einem erheblichen Druck, keine Fehler zu machen, sei es aus ihrem Berufsverständnis heraus oder der Tatsache geschuldet, dass haftungsrechtliche Risiken gestiegen sind. Behandlungsfehler betreffen nicht nur den Patienten, sondern auch die beteiligten Ärzte oder das Pflegepersonal. Gausmann gibt am Schluss seines Beitrags einige Beispiele für die Herangehensweise an ein klinisches Risikomanagement wieder. Er betont, dass die Förderung der Sicherheit in einem Unternehmen der Gesundheitswirtschaft eine Sicherheitsstruktur in der Interaktion der Akteure im therapeutischen Team voraussetze. Dabei nimmt er Bezug auf die hier schon angeführten Autoren Pfaff, Hoffmann und Rohe, indem er für die Sicherheit in einem Unternehmen die fünf Reifegrade der Sicherheitskultur aufgreift und anführt. Er vermerkt dabei, dass sich die meisten Einrichtungen der Gesundheitswirtschaft zwischen dem Zustand von Reifegrad 2 und 3 befinden würden, trotz der Ausrichtung der Unternehmen auf Reifegrad 4. Abschließend fügt der Autor noch ein Literaturverzeichnis (S. 224) an.

Diskussion und Fazit

Das von Goepfert und Conrad herausgegebene Buch zum „Unternehmen Krankenhaus“ ist eine gelungene Zusammenstellung aktueller Themen, mit denen sich die verschiedenen Beschäftigtengruppen in einem Krankenhaus zu beschäftigen haben. Dem Buch gelingt es, die Fülle an zu bedenkenden Faktoren in verständlicher Form ergebnisorientiert darzustellen. Es ist den Herausgebern nach Ansicht des Rezensenten gelungen, eine Vielzahl Praktikern zu finden, die die aufgegebene Thematik aus ihren jeweiligen Wirkungsbereichen beleuchten. Es gelingt damit, einen praxisnahen Querschnitt durch die wesentlichen Bereiche des Krankenhauses zu geben. Die angesprochenen Themen tauchen in den Ausführungen mitunter an mehreren Stellen auf. Hierdurch wird ein umfassender Blick auf die komplexe Materie möglich.

Hervorzuheben sind des Weiteren die zu den Themenbereichen wiedergegebenen Übersichten und Grafiken. Mit Hilfe dieser Schaubilder werden die Darstellungen bildlich untermalt und der Stoff veranschaulicht. Positiv zu werten sind die Literaturverzeichnisse, die den meisten Kapiteln beigefügt sind. Sie ermöglichen es dem interessierten Leser, nach weiterführender Literatur zu suchen.

Die Patientenzufriedenheit hat heute einen wesentlichen Einfluss darauf, dass ein Krankenhaus erfolgreich bestehen kann. Die Manager im Gesundheitswesen müssen ihr Augenmerk auf eine hohe Patientenorientierung legen. Diese Patientenorientierung ist aber nur möglich, wenn die Verantwortlichen ein breites Know How, insbesondere in der für das Unternehmen Krankenhaus relevanten Kernmaterie der Krankenhausbetriebswirtschaft besitzen. Dieses Werk schafft diese komplexe Materie der Verwaltung, Organisation und Management von Gesundheitsträgern wie Krankenhäusern zu begreifen.

Das von Goepfert und Conrad herausgegebene Buch „ Unternehmen Krankenhaus“ ist aus Sicht des Rezensenten als ausgesprochen empfehlenswert einzustufen.


Rezension von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
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Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 15.01.2014 zu: von Andreas Goepfert, Claudia B. Conrad (Hrsg.): Unternehmen Krankenhaus. Georg Thieme Verlag (Stuttgart) 2013. ISBN 978-3-13-167321-3. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/15539.php, Datum des Zugriffs 25.05.2020.


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