Nora van Riet, Harry Wouters: Case Management

Bei der Erfassung der Ressourcen, die Klient, soziales Netz und professionelle Dienstleister bieten, werden unterschiedliche Hilfen durch Zuordnungskriterien, Erfassungskategorien, Techniken wie Ökogramm und Genogramm, Vorgehensweisen für die Netzwerkanalyse und für die Interpretation von Netzwerkanalysen zusammengetragen und für das Case Management nutzbar gemacht.

Alle gesammelten Daten lassen sich prinzipiell in einem Schema übersichtlich zusammenfassen, um für die weitere Arbeit, insbesondere für die nun folgende Phase der Hilfeplanung, bereit zu stehen. Eine entsprechende s Übersichtsschema wird wieder zur Verfügung gestellt.

Basisfunktion Planung

Planung im Rahmen des Case Management erfolgt immer nach dem sog. "Bottom-up-Verfahrens", d.h. der Ausgangspunkt der Planung, die Basis sind die Klienten. Nur sie können direkt oder indirekt bestimmen, welche Bedürfnisse sie haben (s. Assessement) und welche Antworten darauf (d.h. welcher Plan) ihnen genehm sind, ob das Vorgehen ihre Situation positiv beeinflusst.

Ein solcher Plan ist ein Arbeitsinstrument, in dem u.a. eine Aufgabenverteilung vorgenommen wird. Deshalb muß darin beschrieben werden, welche Handlungen erforderlich sind, wer welche Aufgaben übernimmt , damit die beschriebenen (Teil-)Ziele (resultatorientiert/ ergebnisorientiert) erreicht werden können. Hier wird festgeschrieben, wer am Ausführungsteam für den Case-Management-Prozess beteiligt ist und wie die Kooperationen zwischen ihnen detailliert geregelt werden. Dieser Plan ist für die Beteiligten "der rote Faden" , für den Case-Manager das Fundament für seine späteren Monitoring-Aufgaben und die Grundlage für die Evaluierung der ganzen Unternehmung.

Auch hier legen die Verfasser wieder einige Tabellen und Schemata vor, die als Grundlage für die Erstellung solcher Pläne hilfreich sind. Gleichzeitig wird aber auch auf erste Versuche hingewiesen, mit denen man Standardisierungsmodelle entwickelt, indem spezifizierte Bündel von Hilfeleistungen für eine bestimmte Gruppe von Hilfe Suchenden definiert werden. Man will dadurch eine Vereinfachung des Verfahrens erreichen, weil man den Aufwand bei grundsätzlich maßgeschneiderten Hilfen (s.o.) nicht in jedem Fall betreiben kann, und weil wohl auch denkbar ist, dass gewisse Hilfeleistungen durchaus in standardisierter Form angeboten werden müssen/können.

Basisfunktion Linking

Im Stadium des Linking soll vereinbart werden, wie die Kooperation der Beteiligten im Detail auszusehen hat. Hier geht es darum, ein Ausführungsteam zu bilden, das als "schlagfertige Taskforce" die Umsetzung des Hilfsplans in die Hand nimmt. Die Aufgabe des Case-Managers ist es, dieses Team zu bilden und funktionsfähig zu machen/zu halten. Da die Mitglieder aus den verschiedensten Bereichen mit unterschiedlichen Interessen, Sichtweisen und Standpunkten bezogen auf die Aufgabe kommen, ist sein Verhandlungsgeschick gefragt, dem die Autoren einen breiten Raum widmen mit diversen Handlungstips und Verfahrensmöglichkeiten. Drei voneinander unterscheidbare Aufgaben beschreiben sie dabei, nämlich verhandeln, vermitteln und arbitrieren

( damit ist die "Schlichter"-Funktion gemeint). Diese Aufgabe stehen an in der Arbeit mit Klienten, mit Mitgliedern des Ausführungsteams und mit Versicherungsinstanzen/-einrichtungen oder anderen Finanzierern. Erst in dieser Phase wird festgelegt, wie der Plan konkret umgesetzt (implementiert) wird.

Basisfunktion Monitoring

Das Monitoring kommt zum Zuge, sobald die Arbeit aufgenommen ist. Der Case-Manager verfolgt in dieser Phase die Implementierung des Hilfsplans kritisch im Hinblick auf die Frage, wie die Hilfe- und Dienstleistung erbracht wird und ob die gebotene Hilfe (immer noch) mit den Bedürfnissen des Klienten in Einklang steht, ob der Plan also greift oder nicht. Dafür werden Rückmeldungen benötigt, die auf unterschiedliche Weise beschafft werden können, deren Beschaffung aber auch mit diversen Problemen verbunden ist. Das sind eigentlich die Elemente eines klassischen Controlling-Verfahrens, wie wir es z.B: aus der Wirtschaft kennen. Die Rückmeldungen dienen dazu, festzustellen, ob der Plan in der vorgedachten Form umgesetzt wird, oder ob "umgesteuert" werden muß. Auch im Case-Management werden diese Rückmeldungen genutzt, um gegebenenfalls ein Reassessment durchzuführen und das Hilfeverfahren in eine neue Richtung zu steuern. Probleme liegen einmal darin, daß die für die Rückmeldung erforderlichen Verfahren nicht zu umfangreich sein dürfen und andererseits darin, daß Case-Manager häufig Probleme beim Monitoring haben, weil sie nicht als Kontrolleur auftreten möchten und andere Helfer nicht kritisch bewertet werden wollen – auch der Rang untereinander mag da ausschlaggebend sein. Jedenfalls werden hier eine Vielzahl von Ideen vorgestellt, wie das Monitoring realisiert werden kann, die nicht nur zum Nachahmen, sondern vor allem zum Weiterentwickeln anregen sollten.

Basisfunktion Evaluation

Evaluation wird normalerweise als Abschlußphase des Case Management genannt; die Überprüfung von Effektivität und Effizienz des Verfahrens stehen hier im Vordergrund. Man muß aber wohl davon ausgehen, daß das Evaluieren nicht nur am Ende sondern auch während des Hilfe- und Dienstleistungsprozesses abläuft. Das Monitoring enthält bereits eindeutig Elemente davon. Die Autoren führen zwei wichtige Gründe für die Evaluation an: einmal gehöre es zu den professionellen Verpflichtungen, dem Klienten und dem Ausführungsteam mitzuteilen, inwieweit die angestrebten Veränderungen auch wirklich zustande gekommen sind, zum anderen bietet die Evaluation eine gute Möglichkeit, Aussagen über die Wirksamkeit der jeweiligen Hilfe- und Dienstleistungen, die Organisation des Verfahrens insgesamt zu machen und damit wertvolle Lernerfahrungen zu nutzen.

Evaluiert werden der Hilfsplan in Bezug auf die erreichten Ziele und Resultate, die Arbeitsmethoden und das Funktionieren des Ausführungsteams und die Zufriedenheit der Klientel. Wenn das gelingen soll, müssen die Grundlagen bereits beim Assessment und der Hilfeplanung gelegt werden z.B. durch Beschreibung meßbarer Ziele, klarer Aufgabenformulierungen usw.. Die Autoren machen hier verschiedene Vorschläge, wie man dieses Unternehmen angehen kann.

Fragen der Umsetzung des Case Managements

Der dritte Teil des Buches beschäftigt sich mit Fragen, die bei der praktischen Umsetzung des Case Managements auftreten (können), und auf die die Autoren im Rahmen ihrer Ausbildungserfahrungen gestoßen sind. Dabei geht es einmal um die Frage ob Case Management und Hilfe-/Dienstleistungen getrennt bleiben (kann die Bedürfnisklärung des Klientels durch den CM nur aus einer "neutralen" Position heraus erfolgen?) oder ob das CM in einer Einrichtung eingeführt werden soll? - Kann man die Einführung von Case Management bei Abwehr der Mitarbeiter durch eine allgemeine Veränderung der Hilfekultur in Gang bringen? - Warum benötigen Sozialarbeitende fachliche Unterstützung bei Übernahme von Case-Mangement-Funktionen?

Bezogen auf das Klientel wird vor allem das "personengebundene Budget" diskutiert. Stark vereinfacht läuft es darauf hinaus, der Person, die Hilfe benötigt, eine entsprechende Summe zur Verfügung zu stellen, mit der sie sich die Hilfe- und Dienstleistungen von den Anbietern oder Privatpersonen beschaffen kann, so wie sie das möchte. Das hat Vorteile, enthält aber Nachteile, und führt vor allem an verschiedenen Stellen zu noch nicht gelösten Problemen. Hier werden die Erfahrungen mit dem Einsatz von Case-Managern in den Niederlanden diskutiert und erste Konsequenzen angesprochen.

Besonders interessant ist die Hinweis auf die sog. Erfahrungsexperimente. Fast jeder macht solche experimentellen Erfahrungen, wenn er mit seinem Methodenrepertoire nicht weiterkommt, hat sein Aha-Erlebnis , registriert das Ergebnis, aber niemand notiert den Weg /die Methode, und macht sie damit auf Dauer sich und anderen zugänglich. Hier geht es z.B. um die Frage, wie man bei Klienten, die selber nicht in der Lage sind, ihre Bedürfnisse zu äußern, dennoch versuchen kann, diese Bedürfnisse zu klären. Es werden zwei Bespiele vorgestellt, woran deutlich wird, dass in solchen Situationen Kreativität und der Mut zum Experiment gefragt sind.

Abschließend wird die Frage diskutiert, wieweit die Verantwortlichkeit des Case-Managers reicht, negativ ausgedrückt, wann macht er nachweisliche Fehler, die u.U. zu Schadensersatzansprüchen u.ä. führen können. Hier werde man auf Dauer kaum ohne eine gewisse Standardisierung des Verfahrens auskommen, meinen die Verfasser.

Zielgruppen

Wer bereits in Case-Management -Prozesse involviert ist, findet hier ein breites Kompendium an Handlungsmöglichkeiten zur Optimierung der Arbeit. Wer sich mit Frage nach der Einführung von Case Management in seinem Arbeitsbereich beschäftigt kann hier einen guten praktischen Überblick über die auf ihn zukommenden Aufgaben und den Aufwand gewinnen, der zu betreiben ist. Auch für Studierende, die sich vielleicht erstmalig mit dem Thema beschäftigen liefert dieser Band grundlegendes Wissen . Da sich viele der beschriebenen Techniken auch in anderen Arbeitsbereichen einsetzen lassen bleibt dieses Buch eigentlich für Sozialarbeitertende in praktisch allen Arbeitsbereichen interessant.

Fazit

Ich habe das Buch mit Interesse gelesen. Es bietet eine gute und anregende Ergänzung zur bereits auf dem Markt befindlichen Literatur. Neu sind die vielen Übungsvorschläge, mit denen der Leser angeregt wird, den Bezug zu seiner konkreten Tätigkeit herzustellen. Nebenbei erhält der Leser einige interessante Informationen aus den sozialarbeiterischen Arbeitsbereichen in den Niederlanden.

Die etwas gewöhnungsbedürftige Sprachmelodie des Buches stört –zumindest am Anfang - den Lesefluß . Das mag einmal daran liegen, daß sich die Übersetzung möglichst genau an das Original zu halten versucht, andererseits stören die vielen (sicherlich positiv gemeinten) Schrägstrichbezeichnungen, die in manchen Sätzen gleich mehrfach vorkommen und fatal an ministerielle Erlasse erinnern.

Die vielen Praxisbeispiele, praktischen Übungsvorschläge, Tips , Tabellen und Schemata bieten eine umfangreiche Fundgrube an Handlungswissen, das nicht nur jeder im Rahmen des Case Management sondern auch in anderen Bereichen tätige Sozialarbeitende kreativ nutzen können zur Optimierung der eigenen Arbeit, denn immer werden hier Fragen berührt, die derzeit unter Stichworten wie Qualität, Leistungsangebote u.ä. in Deutschland diskutiert werden.

Aber so geht es dem Leser an vielen Stellen des Buches. Die Autoren habe zwar das Case Management im Auge, aber ein großer Teil der Ausführungen und Materialien lassen sich auch in anderen Bereichen nutzen. Case Management ist eben nichts grundlegend neues, die Elemente sind bekannt und kommen an vielen Stellen vor, neu ist die Zusammensetzung. Insofern sollte der Leser mit der entsprechenden Offenheit und Kreativität an den Text herangeht, denn ein Rezeptbuch ist es nicht, wohl aber ein Buch, das gute Grundlagen für "eigene Rezepturen" bietet.

Rezension von
Dipl.Soz.-Arb. Meinolf Westerkamp
Fachhochschule Dortmund, Fachbereich Sozialarbeit
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