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Rudolf Wimmer, Katrin Glatzel u.a. (Hrsg.): Beratung im Dritten Modus

Cover Rudolf Wimmer, Katrin Glatzel, Tanja Lieckweg (Hrsg.): Beratung im Dritten Modus. Die Kunst, Komplexität zu nützen. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2014. 448 Seiten. ISBN 978-3-8497-0035-5. D: 39,00 EUR, A: 40,10 EUR, CH: 51,90 sFr.
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Der Komplexität auf der Spur

Es ist eine oft wiederholte, beklagte wie euphorisch begrüßte Situation, dass in der sich immer interdependenter, entgrenzender (unüberschaubarer?) sich entwickelnden Welt individuelle und gesellschaftliche, ökonomische und berufliche, einfache und traditionelle Entscheidungen nicht mehr möglich sind. Die Komplexität der Welt erfordert einen Perspektivenwechsel, der im Alltag beginnen muss und längst nicht bei den gesellschaftlichen Strukturen enden darf. Dabei sind traditionalistische Tendenzen weder hilfreich noch zielführend (Hermann Mückler / Gerald Faschingeder, Hrsg., Tradition und Traditionalismus. Zur Instrumentalisierung eines Identitätskonzepts, 2012, www.socialnet.de/rezensionen/12770.php); vielmehr bedarf es eines Umdenkens hin zur Prämisse: Verändern heißt Zukunft denken. Die Anzeichen der Veränderungsprozesse deuten zum einen auf ein Zusammenwachsen der vielfältigen, individuellen und gesellschaftlichen Strukturen zu globalisierten Entwicklungen und damit zu Auflösungen von Dichotomien hin; sie stellen sich zum anderen aber eben auch als separatistische, nationalistische, fundamentalistische und egozentrische Formen dar. Im Bereich der Personal-, Betriebs- und Organisationsentwicklung ist seit einigen Jahren eine Aufbruchstimmung zu beobachten, die gegen „business as usual“ – und ungehemmtes Wachstumsdenken angeht und gegen die „Immer-weiter-immer-höher-immer-schneller-immer-mehr“ – Mentalität Werkzeuge zur Reparatur des ökonomischen Irrwegs anbietet (Claus Otto Scharmer, Theorie U. Von der Zukunft her führen, 2009, www.socialnet.de/rezensionen/8328.php; dritte unveränd. Auflage 2013).

Entstehungshintergrund und Herausgeberteam

In der „Wiener Schule der Organisationsberatung“, die sich insbesondere im Beratungsunternehmen CONECTA präsentiert, arbeiten professionelle Beraterinnen und Beratern im Team zusammen und entwickeln theoretische Modelle und praktische Methoden, wie in Firmen, Institutionen, Vereinen, Zusammenschlüssen, u.a. ein korrelierendes Bewusstsein entwickelt werden kann, dass Veränderungsprozesse keine gurumäßigen, auf geheimnisvollen und mystischen Pfaden daherkommenden Aktivitäten sind, sondern auf fachbezogenen „Quellen … der Systemtheorie, der Chaostheorie, der Neurobiologie, der Gruppendynamik, der Quantenphysik (und) dem lösungs- und ressourcenorientierten Ansatz“ beruhen (CONECTA, Hrsg., Beratung leben. Praktische Beispiele – praktische Tipps - praktische Theorie, 2013, www.socialnet.de/rezensionen/15147.php).

Die Erkenntnis, dass Beratung und Training im Rahmen der Organisationsentwicklung auf einem Bein nicht stehen kann, es also einer interdisziplinären Zusammenarbeit bedarf, ist nicht neu, seit auch in den kleinsten, gesellschaftlichen Einheiten abgerückt wird von den Einstellungen, dass das, was wir schon immer (so) gemacht haben, auch weiterhin gültig sei; oder dass die Auffassungen, dass wir das (ja) noch nie so gemacht hätten, keine Basis für erfolgreiches, humanes, gerechtes und nachhaltiges Produzieren und Agieren sein können. In der Organisationsberatung hat sich deshalb im letzten Jahrzehnt eine Reihe von Initiativen gebildet, die Beratung gewissermaßen „aus einem Guss“ anbieten. Der Zusammenschluss „osb international“ ist eine Organisation von Expertinnen und Experten auf den Gebieten des Rechts, der Wirtschaftswissenschaftler, Physik, des Ingenieurwesens, Psychologie, Anglistik, Germanistik, Theologie und Pädagogik, die die Grundüberzeugung vertreten, „dass es für die nachhaltige Zukunftsfähigkeit heutiger Organisationen auf einen verantwortungsvollen Umgang mit hoher Unsicherheit und Ungewissheit ankommt … (und) sich ganze neue Rollen und Identitäten zu erarbeiten, neue kommunikations- und kooperations- Muster zu entwickeln“. Sie gehen davon aus, dass die klassische Unterteilung und Trennung in eine expertenorientierte Fach- und spezialisierte Prozessberatung obsolet geworden ist. Sie plädieren deshalb für die systemische Beratung, für die das Expertenteam den „Dritten Modus“ entwickelt haben: „Beratung im Dritten Modus meint die Beratung von Organisationen unter Bedingungen dramatisch gesteigerter Komplexität“. Organisationen als „sinnverarbeitende Systeme“ benötigen, im Sinne der drei luhmanschen Sinndimensionen, zum einen die Berücksichtigung des Aufgabenbezugs, also der sachlichen Dimension, zum zweiten die Beachtung der unterschiedlichen Zeithorizonte, und drittens die Einbeziehung der sozialen Beziehungen. Diese Dimensionen dürfen jedoch nicht toolartig verstanden und angewandt, sondern müssen als „kognitive Landkarte“ eingesetzt werden.

Die Herausgeber des Sammelbandes „Beratung im Dritten Modus“, der Gründer von osb und an der privaten Universität Witten/Herdecke tätige Organisationswissenschaftler Rudolf Wimmer und die Organisationsberaterinnen Katrin Glatzel und Tania Lieckweg gehen davon aus, „dass Organisationen es heute mit einem Komplexitätsgrad zu tun haben, der per se nicht mit Expertenwissen alleine bearbeitbar ist. Sie stellen deshalb in 26 Beiträgen eine Reihe von Fallstudien vor, in denen Beratungsziele, -verlauf, -erfolg, aber auch -misserfolg diskutiert und dokumentiert werden. Deutlich wird, dass die Autorinnen und Autoren keine „Theorie der Beratung im Dritten Modus“ verfassen, sondern ihre über Jahre erprobten Interventionsrepertoire in den Diskurs einbringen wollen.

Aufbau und Inhalt

Neben der Einleitung und Schlussteil wird das Buch in zehn Kapitel gegliedert.

Im ersten Teil stellen Katrin Glatzel und Tania Lieckweg das Konzept „Beratung im Dritten Modus“ als Leitfaden für die Praxis vor. Sie nehmen die Dimensionen Zeit – Sache – Soziales und fragen jeweils nach den Zielen und Anliegen bei den Beratungsprozessen und regen Reflexionen darüber an.

Im zweiten Kapitel werden unter dem Begriff „Strategie“ unterschiedliche Aspekte diskutiert: Walter Dietl und Reinhard Nagel reflektieren mit dem Beitrag „Die Zukunft erfinden“ die Möglichkeiten zur Strategieentwicklung im Dritten Modus. Sie zeigen in sieben Schritten auf, wie es gelingen kann, „die Vorstellungskraft für neue Wirklichkeitskonstruktionen zu stimulieren, bzw. als Impulse, wie eine künftige Identität auch ganz ungewohnt neu gedacht werden könnte“. Im folgenden Beitrag referiert Walter Dietl über Erfahrungen: „Sechs Jahre Strategiebegleitung in einem diversifizierten Unternehmen“. Er vermittelt damit nicht nur die Erfolge im Beratungsprozess, sondern zeigt auch auf, dass nicht gelungene Strategien keinesfalls rezeptorische Denk- und Verhaltensweisen produzieren. Katrin Glatzel und Reinhard Nagel steuern zur Strategiediskussion ihren Beitrag „Strategie in der Unternehmensgruppe Finanzdienstleistung“ bei, indem sie über ihre Erfahrungen bei einer (zehnjährigen) Langzeitbeobachtung informieren. Die ambivalenten, ehrlich und realistisch vorgestellten, gelungenen wie nicht gelungenen Ergebnisse machen im übrigen die komplexen Zusammenhänge deutlich; so dass als ein durchaus positiver Ansatz zu erkennen ist: Strategiekompetenz, die (vielleicht) im Organisationssystem langfristig wirkt!

Im dritten Kapitel greift Rudolf Wimmer mit dem Beitrag „Internationalisierung“ die globalen Veränderungsprozesse auf und diskutiert die für Führung und Beratung von Unternehmen notwendigen Herausforderungen. Den in den Wirtschaftswissenschaften und in der Ökonomie propagierten „one best way“ gibt es nicht; vielmehr kommt es darauf an, Management- und Führungsstrukturen angesichts der Globalisierung risiko- (Gerd Gigerenzer, Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, 2013, www.socialnet.de/rezensionen/15271.php) und paradoxietauglich zu gestalten (Fritz B. Simon, Wenn rechts links ist und links rechts. Paradoxiemanagement in Familie, Wirtschaft und Politik, 2013, www.socialnet.de/rezensionen/14542.php). Die Fragenaspekte werden wieder mit Fallbeispielen und Erfahrungsberichten unterfüttert. Walter Dietl informiert über „internationale Strategieentwicklung bei Eckes-Granini“ und diskutiert damit die in konkreten Beratungsprozessen angewandten und wirksamen Strategien. Mit dem Beitrag „ALPHA – ein Familienunternehmen auf Internationalisierungskurs“ stellt Margit Oswald die Begleitprozesse vor. Sie vermittelt ein „inhaltliches Verständnis für die Besonderheiten der Wachstumsdynamik von Familienunternehmen, deren Chancenpotential und klassische Fußangeln“. Mauritius Lohmer informiert über „Change-Beratung in China“. Er verweist auf die unterschiedlichen Wahrnehmungs-, Organisations- und Führungsformen bei internationalen Produktionsprozessen und zeigt Wege zum Verständnis auf.

Das vierte Kapitel „Organisationsdesign“ wird von Thomas Schumacher eingeführt. Er stellt die verschiedenen Muster der Designentwicklung vor und diskutiert deren Umsetzung. Das praktische „Wie“, oder den „New Way“, verdeutlicht der Autor in dem Bericht „Von der technologie- zur branchenorientierten Organisation“ am Beispiel der MaschbauAG“. Das Fallbeispiel vermittelt, dass die Konzeption nicht als „Stein des Weisen“ gelten kann, sondern „eher als ein Grundverständnis und Prozess verstanden (werden muss), der sich allmählich auf den verschiedenen Ebenen durch die Organisation durchsetzt“.

Im fünften Kapitel „Change-Management“ zeigen Frank von der Reith und Mauritius Lohmer auf, dass CM „nicht Ausnahme-, sondern Regelfall im organisationalen Führungshandeln (ist), und die Umsetzung von Veränderungen ( ) undenkbar ohne die permanente (Wieder-)Herstellung von Stabilität in der Organisation (ist)“. Der Schlüsselbegriff „Veränderung“ wird in den drei Sinndimensionen des Dritten Modus verdeutlicht. Wie die Umsetzung erfolgen kann, thematisieren Michaela Schweikert und Hendrikje Kühne in ihrem Praxisbericht „The tide is high“, indem sie über die Professionalisierung des IT-Services für den Hamburger Hafen informieren, und Volker Bauer mit dem Fallbeispiel „Strategische Umsteuerung in einer großen deutschen NGO“ (Deutsches Rotes Kreuz) fünf Schritte aufzeigt, mit denen die „Gemeinschaftsleistung von Leitung, Beratern und einbezogenen Akteuren“ verdeutlicht wird.

Das sechste Kapitel „Leadership und Leadership-Development“ befasst sich mit der „Entwicklung von Führung für die Organisationen der nächsten Gesellschaft“. Der gegenwartsbezogene, in die Zukunft gerichtete Blick von der modernen Gesellschaft zur „next society“ macht es notwendig, wie Margit Oswald und Tania Lieckweg in ihrem einführenden Beitrag betonen, die Führungs- und Steuerungsaufmerksamkeit „ständig vorausschauend zu erneuern“. Die vorliegenden Formate und Methoden zur Führungsentwicklung in Organisationen bedürfen der Kenntnis und Reflexion, um sie im je spezifischen Beratungsfall einsetzen zu können: „Alle Lernarchitekturen zum Management-Development zielen letztlich auf die Entfaltung des Selbstentwicklungspotentials von Organisationen“. In zwei Fallbeispielen werden die Möglichkeiten dafür offen gelegt: Christiane Müller, Jörg Habenicht und Frank Saur berichten im Beitrag „WestLB – eine Führungsmannschaft während einer radikalen Transformation weiterentwickeln“ über ihre Beratungstätigkeit. Das Konzept „Leading into the Future“ (LIF) wird vorgestellt, und die Verlaufsprozesse werden diskutiert. Sabine Stadelmann und Katrin Glatzel bringen im zweiten Beispiel „Topmanagement-Qualifizierung in einer multirationalen Verbundorganisation“ein. Das Beratungskonzept „Futur“ wird im Entstehungsprozess, in der Verlaufsplanung und in der Evaluation thematisiert.

Im siebten Kapitel stellt Hellmut Santer „HR-Management“ (Human Resource Management) vor und zeigt auf, welche Veränderungs- und Innovationsprozesse sich im Bereich des Personalmanagements in den letzten Jahrzehnten vollzogen haben. Die Möglichkeiten zur Intervention jedoch sind abhängig von den je spezifischen, konkreten Situationen in den unterschiedlichen Organisations- und Tätigkeitsformen. Deutlich dabei wird insbesondere, welche Einflüsse auf HR-Management der bisher eher hintangestellte, dem Konkurrenz- und „Best“ – Einstellungen geopferte (lokale und globale) Erfahrungsaustausch bei Führungskräften hat. Vier Fallbeispiele konkretisieren die Zielsetzungen und Möglichkeiten für HR-Management: Ernst Domayer und Hellmut Santer berichtet über ein durchgeführtes Begutachtungs- und Werkverfahren („Top-Executive-Appraisal“) bei einer österreichischen Großbank. Die für Personalmanagement unverzichtbar erforderlichen Prozess-Sicherheiten bei der Weitergabe und Verwendung von Personaldaten und Tätigkeitsinformationen zielen dabei in zwei Richtungen: Zum einen in die persönliche, zum anderen in die institutionell-organisatorische. Nachfolge- und Besetzungsplanungen für expandierende Unternehmen lassen sich mit den Sinn-Dimensionen des „Appraisals“ bewerkstelligen, wie dies in den folgenden vier Fallbeispielen thematisiert wird: Inga Pöhlsen-Wagner berichtet in ihrem Beitrag „Die Neuerfindung des ‚Service Personal‘ der Region Hannover“ über einen dreijährigen Change-Prozess. Der langfristige Beratungs- und Interventionszeitraum bot den im Change-Prozess involvierten Experten und den im alltäglichen Arbeitsablauf eingebundenen MitarbeiterInnen die Chance, Innovationsimpulse in wechselseitiger Zusammenarbeit zu setzen und so Erfolge und Misserfolge, Entwicklung und Stillstand gemeinsam zu erkennen und zu bearbeiten. Hellmut Santer reflektiert mit seinem Beitrag „Einführung 90° -. 180° - Führungsfeedback in der DEG (Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft)“. Er benutzt dazu das wirkmächtige Instrument des so genannten „360° – Feedback“ und zeigt auf, welche Möglichkeiten des Feedback sich für Vorgesetzten- / Untergebenen-Strukturen anbieten und Führungskraft und -kultur entstehen können. Ulrich Zeutschel bringt mit seinem Fallbeispiel „Teambuilding und dialogische Entwicklung einer HR-Funktionsstrategie bei AstraZeneca“ die Erfahrungen bei der HR-Strategieentwicklung ein.

Das achte Kapitel beschäftigt sich mit „Familienunternehmen“. Ernst Domayer kennzeichnet die speziellen Strukturen, Erwartungshaltungen, Traditionen, Pioniermentalitäten und Befindlichkeiten, wie sie bei familiengeführten Unternehmen vorfindbar sind. Es sind insbesondere die vielfach hierarchisch entstandenen und akzeptierten Führungsstrategien, die bei der Beratung im Rahmen der unabdingbaren und unvermeidlichen Veränderungsprozesse beachtet werden müssen: „Beratung muss dafür einen besonderen Respekt, aber auch eine kritisch-distanzierte Haltung einnehmen“. Alexander Schmidt berichtet über die „Entwicklung der Familienstrategie in einem Mehrgenerationen-Familienunternehmen der Kunststoffbranche“. Dabei gilt es, die zeit- und situations(-generations)bedingten Tendenzen und Kraftfelder zu beachten und Formen zu installieren, wie ein Führungs- und Konfliktmanagement funktionieren kann und „Governance“ zu ermöglichen. Ernst Domayer informiert über Prozesse bei der „Übergabe eines Meisterbetriebes in der Pionierphase“. Es ging darum, alternative Vorstellungen zu den bislang herrschenden Führungsstrukturen aufzubauen und Formen von „Corporate Governance“ und „Family-Governance“ zu implementieren und erfahrbar zu machen. Dass sich dies nicht gradlinig und konfliktfrei vollzieht, ist eher normal als erstaunlich.

Im neunten Kapitel zeigen Sabine Stadelmann, Tania Lieckweg, Ulrich Zeutschel und Robert Vitek in einem Gesprächsverlauf „Wege zur Beratung im Dritten Modus“ auf. Daraus ergeben sich eine Reihe von Aha-Erlebnissen, Paradoxien und Einsichten, bei denen sowohl die persönlichen Entwicklungsprozesse der Diskussionspartner, als auch strukturelle, professionelle und institutionelle Aspekte zum Beratungsservice deutlich werden.

Mit dem zehnten Kapitel stellt Heiko Hilse mit seinem Beitrag „Ganzheitliche Management- und Beratungsansätze: Entwicklung und Verbreitung aus unternehmensinterner Sicht“ aktuelle Beobachtungen an und steuert spezielle Erfahrungen im Bereich Corporate Learning bei. Er skizziert Beobachtungen „aus der Trainer-, Berater- und Business-School-Szene“ und diskutiert die Situation im Kontext von Organisationsberatung und Change-Management. Er plädiert dafür, eine „Theorie sozialer Systeme“ zu entwickeln und auf dieser Grundlage integrative Formen von Management und Beratung zu etablieren. Der „Dritte Modus“ kann dabei ein innovatives Gerüst sein.

Fazit

Die im Sammelband „Beratung im Dritten Modus“ diskutierten, als Perspektiven und Erfahrungsberichte formulierten theoretischen und insbesondere Praxisaspekte lassen sich sowohl als Open Source, als auch als Innovations- und Machbarkeitsstudien lesen. Weil in der sich individuell und gesellschaftlich, national und international, ökonomisch und ökologisch sich radikal verändernden Welt neue Führungs- und Managementverständnisse gefordert werden, ist die Neupositionierung der systemischen Beratung im Spannungsfeld von spezialisierter Prozess- und klassischer Unternehmensberatung virulent. Wenn „Beratung im Dritten Modus ( ) die Beratung von Organisationen unter Bedingungen dramatisch gesteigerter Komplexität (meint)“, bedarf es „Kompetenz, Selbstreflexion, Offenheit, Neugier und die Bereitschaft zum Lernen von den anderen“. Die Erfahrungen der osb international können dafür Anregung und Innovation bieten.


Rezensent
Dipl.-Päd. Dr. Jos Schnurer
Ehemaliger Lehrbeauftragter an der Universität Hildesheim
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Zitiervorschlag
Jos Schnurer. Rezension vom 17.03.2014 zu: Rudolf Wimmer, Katrin Glatzel, Tanja Lieckweg (Hrsg.): Beratung im Dritten Modus. Die Kunst, Komplexität zu nützen. Carl Auer Verlag GmbH (Heidelberg) 2014. ISBN 978-3-8497-0035-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/16265.php, Datum des Zugriffs 18.09.2019.


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