Suche nach Titel, AutorIn, RezensentIn, Verlag, ISBN/EAN, Schlagwort
socialnet - Das Netz für die Sozialwirtschaft

Martin Vogel (Hrsg.): Organisation außer Ordnung

Rezensiert von Dr. Norbert Schermann, 30.06.2014

Cover Martin Vogel (Hrsg.): Organisation außer Ordnung ISBN 978-3-525-40450-8

Martin Vogel (Hrsg.): Organisation außer Ordnung. Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis ; mit 7 Tabellen. Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2013. 269 Seiten. ISBN 978-3-525-40450-8. D: 39,99 EUR, A: 41,20 EUR, CH: 50,90 sFr.
Weitere Informationen bei DNB KVK GVK.

Kaufen beim socialnet Buchversand

Thema und Entstehungshintergrund

Wenn die Rede darauf kommt, dass in den Organisationen das Leben tobe, um mit Küpper und Ortmann (1988) zu sprechen, dann wird daraus oft allzu schnell geschlossen, dass es sich dabei nur um ungerichtetes Chaos handelt. Martin Vogel hat sich, gemeinsam mit einigen seiner KollegInnen des Weiterbildungsstudiums Arbeitswissenschaft an der Leibnitz Universität Hannover daran gemacht, einen Beitrag zu einer ungewöhnlichen Betrachtung von Organisationen vorzulegen. Dabei steht der Umgang mit widersprüchlichen Phänomenen wie gleichzeitig beobachtbarer Ordnung und Unordnung, Geplantem und Ungeplantem oder Geregeltem und Ungeregeltem im Mittelpunkt der Auseinandersetzung. Damit treten Phänomene in der Vordergrund, die sowohl in der systematischen Reflexion, als auch im Alltag von Organisationen zwar ausgeblendet aber dennoch wirksam mitlaufen.

Herausgeber

Der Herausgeber ist als Diplom-Psychologe wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Universität Hannover und freiberuflicher Organisationsberater.

Aufbau

Das Buch wird von einem Vorwort von Axel Haunschild und einem einleitenden Beitrag des Herausgebers eröffnet, dem sich 14 themenbezogene Kapitel sowie ein Kapitel zu den AutorInnen und ein Sachregister anschließen. Bemerkenswert erscheint dabei, dass Vogel dann sechs Mal als Autor (zweimal allein und viermal als Co-Autor) auftritt.

Folgende Beiträge von folgenden AutorInnen bilden die thematische Struktur:

  • Zur Einführung – Soviel Ordnung muss sein (Martin Vogel)
  • Die Unordnung des Anfangs (Sven Kette)
  • Der Ordnung halber! Grundlagen der systemischen Beratung (Markus Hänsel)
  • Wie ist (ordentliche) Organisation möglich? Von Personen und Erwartungen sowie Management des Ungefähren: Zur außer-ordentlichen Position von Stellvertretern in Organisationen (Martin Vogel)
  • Ärger in Organisationen: Individuelle Konstruktion oder organisationales Phänomen? (Andreas Bergknapp)
  • Der Kontext der (Nicht-) Wertschätzung. Zu einer praktischen Theorie der Wertschätzung in Organisationen (Mirko Zwack, Audris Muraitis und Jochen Schweitzer)
  • Humor in Organisationen – Kommunikation quer zur Ordnung (Martin Vogel und Jens Kersting)
  • Passung ins System – Möglichkeiten einer systemischen Personalauswahl (Barbara Ahrens, Tom Mosblech und Martin Vogel)
  • Paradoxien im Wandel – Wandel als Paradoxie: Beispiel Krankenhaus (Harald Tuckermann)
  • Unternehmenserneuerung zwischen Innovationssystem und Systeminnovation (Jens O. Meissner und Silke Seemann)
  • Zukunft in Organisationen – Ordnung aus der Außer-Ordentlichkeit. Zur Funktion von Zukunft bei Entscheidungsprozessen in Organisationen (Gereon Uerz und Martin Vogel)
  • Prophezeiungen, die Organisationen zerstören: Northern Rock und DaimlerChrysler im Vergleich (Thomas Hoebel)
  • „Nur gucken – nicht anfassen!“ Zum Management von Organisationskulturen (Volker Bauer und Martin Vogel)
  • Beratung außer-ordentlich (Frank E. P. Dievernich und Patricia Wolf)

Ausgewählte Inhalte

Fünf Beiträge sollen im Folgenden exemplarisch hervorgehoben werden.

1. „Ärger in Organisationen: Individuelle Konstruktion oder organisationales Phänomen?“ In diesem Beitrag ist es das Anliegen Bergknapps, durch eine ergänzende systemisch orientierte Sichtweise die einzelnen Personen zu entlasten. In Abgrenzung zu humanistisch orientierten Ansätzen klassischer Organisationsentwicklung als „…Harmonisierungsillusion von Effektivität und Humanität…“ (S. 59) nähert sich der Autor, nach einem kurzen Abriss der Emotionsforschung, dem Phänomen des Ärgers auf Ebene des Individuums (rational-emotiv-verhaltenstherapeutisch orientiert) und auf Ebene der Organisation (strukturationstheoretisch orientiert).

  • Die Perspektive der rational-emotiven Verhaltenstherapie begreife Ärger als „Konstruktionsleistung des Individuums“ (S. 64), in deren Zentrum „emotionale Schieflagen“ wie eben auch Ärger als Ergebnis von Bewertungen bestimmter Situationen stünden. Neben der Rückführung irrationaler Anforderungen auf die „irrationale Dreieinigkeit“ (S. 65) von Ärger (man selbst, die anderen oder die Welt als solche müssten bestimmten irrationalen Ansprüchen genügen) seien vor allem die damit verbundenen vier Grundkategorien irrationaler Annahmensysteme in den Blick zu nehmen: Absolute Forderungen, globale negative Selbst- und Fremdbewertungen, Katastrophendenken und niedrige Frustrationstoleranz.
  • Aus strukturationstheoretischer Perspektive (Giddens 1984) können Organisationsstrukturen als komplexes, oft widersprüchliches Set von Regeln oder Logiken beschrieben werden, die somit ärgeraffinen Charakter aufweisen. Demnach stellt Ärger auf Ebene der Interaktion nichts anderes dar als eine „…Interpunktion im kontinuierlichen Strom der rekursiven Produktion von Organisationen.“ (S. 71). Ärgergeschichten könnten damit als Ausgangspunkte für die Aktualisierung von bestehenden Regelsystemen und einem bewusste(re)n Umgang damit dienen, denn: „Erleben und Ausdruck von Ärger sind nicht gänzlich ins Belieben des Einzelnen gestellt, sondern es ist auch organisationale geregelt, wer sich in welchen Situationen wie ärgert.“ (S. 72)

Sein Fazit ist ein zweifaches: Einerseits könne über die Dekonstruktion der Ärger auslösenden Annahmen auf Ebene der Individuen ein zielführender Umgang mit Ärger unterstützt werden. Andererseits könnte durch strukturationstheoretische Betrachtungsweisen auf Ebene der Organisation der Falle der Tendenz zur Personalisierung von Wahrnehmungen entgegen gewirkt werden und zunehmend auf die Konstruktion von Mustern zur Herstellung organisationaler Wirklichkeiten geachtet werden.

2. „Wertschätzung. Zu einer praktischen Theorie der Wertschätzung in Organisationen“. Zwack, Muraitis und Schweitzer greifen erstmals aus systemischer Perspektive einer oftmals erhobenen Forderung nach etwas schwer Fassbarem auf. Sie wenden zwei der drei Abstraktionsebenen sozialer Systeme (Interaktion und Organisation) darauf an und entwickeln ein Stufenmodell der Wertschätzung in Organisationen, das es mit einfachen Mitteln ermöglicht, darüber nutzenbringend in Reflexion und Austausch zu treten. So werden die drei Aspekte der Anwesenheit, der Funktion und der Person voneinander unterschieden, um darauf differenziert Bezug nehmen zu können.

  1. Auf der ersten Stufe des Modells steht die Anwesenheit von Personen in einem jeweiligen Kontext, also etwa der Umgang mit Regeln der Höflichkeit im Sinne des bewussten Wahrnehmens der jeweils Anwesenden.
  2. Auf der zweiten Stufe des Modell des Wertschätzung wird die Funktion als Wahrnehmung und gleichzeitige Wahrung der professionellen Identität (als deren „Wert-Schätzung“) in den Mittelpunkt gestellt. Hier gehe es um die „…Bestätigung der gegenwärtigen und Sicherung der zukünftigen Funktionsfähigkeit für sein Kollektiv…“ (S. 80) in Form von Lob und Kritik.
  3. Auf der dritten Ebene wird auf Darwalls Konzeption der Person als moral agent (1977) zurückgegriffen, das auf bestimmte Handlungen und dahinterliegende Überzeugungen abstellt. Hier könne kommunikativ auf Perspektiven wie persönlichen Stil oder Work-Life-Integration Bezug genommen werden.

Das Stufenmodell stellen die Autoren in Relation zu den drei Kontextfaktoren Aufgabenorientierung, Programmierung der Arbeit und moralischer Kommunikation, um daraus eine differenzierte Definition zu gewinnen: „Wertschätzung bezeichnet das Gefühl eines Mitarbeiters, in seiner Anwesenheit, Funktion und Person (…) soweit berücksichtigt zu werden, dass er sich in die für ihn relevanten Kommunikationen (Selbstselektion) im Unternehmen eingeschlossen fühlt (Fremdselektion).“ (S. 89). Abschließend wird dargestellt, wie diese dreifache Sicht auf Wertschätzung im Organisationsalltag und hier vor allem auch in der Beratung angewendet werden kann.

3. „Von Personen und Erwartungen sowie Management des Ungefähren: Zur außer-ordentlichen Position von Stellvertretern in Organisationen“. In diesem Beitrag wirft Vogel einen expliziten Blick auf eine in der fachlichen Diskussion um Führung oftmals vernachlässigte Perspektive. Der Autor identifiziert neun paradoxe Anforderungen an Stellvertretungen und generiert damit eine neue Sichtweise auf die Funktion. Ein Beispiel sei angeführt: „Stellvertreter dürfen führen, wenn sie nicht führen. Oder: Als stellvertretende Führungskraft muss man in erster Linie ein guter Kollege sein.“ (S. 140). Damit wird die grundsätzliche Spannung der Außerordentlichkeit einer Funktion eingefangen, „…dass mit der Einrichtung einer Stellvertreterposition eine Umstellung von Person auf Leistung erfolgt.“ (S. 134). Der daran geknüpfte notwendige Rollenwechsel sei das Problem für diese Funktion, denn die Stellvertretung müsse diesen Wechsel vor dem gleichen Publikum spielen, während die Führungskraft einerseits ihrer vorgesetzten Stelle und den FührungskollegInnen gegenüber und andererseits den zugeordneten MitarbeiterInnen gegenüber zwei unterschiedliche Bühnen zur Verfügung stünden. In der Praxis bedeute das: „…heute Mitarbeiter, morgen Chef, übermorgen wieder Kollege.“ (S. 135)

So kann Vogel zur Funktion der Herausbildung einer solchen Funktion für die Organisationen resümieren, dass diese genau darin liege, Folgeprobleme formaler, hierarchischer Stellenordnung bearbeit- und handhabbar zu machen, deren Teil sie paradoxer Weise zugleich sei. (S. 141)

4. „Unternehmenserneuerung zwischen Innovationssystem und Systeminnovation“ von Meissner und Seemann nähert sich der Frage der Innovation mit unterscheidungstheoretischen Mitteln: „Systemdenken im Innovationsmanagement bedeutet in seiner radikalen Konsequenz das Herauskitzeln der Außenseite der Unterscheidung…“ (S. 175). Damit verlagere sich der Blick für die Antwort auf die Frage, wie Neues in Organisationen entsteht, von der Organisation selbst auf ihre Umwelten. Vor diesem Hintergrund werde jedoch die (dingliche) Betrachtung des organisationalen Wissens durch die Suche nach dem relevanten Nicht-Wissen ersetzt. Dadurch werde es wahrscheinlicher, bestehende Unterscheidungen zu hinterfragen und zu verschieben, um „…den beteiligten (und manchmal sich auch unbeteiligt glaubenden) Akteuren Zugänge zur bestehenden Wirklichkeit zu ermöglichen (…)“ (ebd.), um alternativen Sichtweisen eine Bühne zu geben. Dinge nachhaltig außer Ordnung zu bringen, werde damit eine zentrale und paradoxe Bedingung für Innovation und Innovativität (ebd.). Autorin und Autor unterscheiden zwischen den Denkansätzen des Innovationssystems und der Systeminnovation:

  • Im Rahmen von Innovationssystemen gehörten mehrere Organisationen, Unternehmen bzw. Institutionen etc. einem Zusammenschluss an. Dahinter stehe die Erkenntnis, dass Innovation nicht in einzelnen Unternehmen möglich wird, sondern innerhalb des Zusammenhanges, in den sie eingebettet sind (z.B. das IT-Cluster Silicon Valley, das regional und branchenorientiert agiert). Systematische Wissensaustausch- und Erzeugungsprozesse machten die aktive Gestaltung der kommunikativen Beziehungen, etwa durch Intermediäre notwendig, die zwischen den Anbietenden und den Nachfragenden von Wissen vermitteln.
  • Systeminnovationen hingegen „schaffen dadurch Mehrwert, dass sie einzelne, an und für sich nicht unbedingt neuartige soziale, technologische und rechtliche Elemente in eine neue Zweck-Mittel-Kombination überführen.“ (S. 169). Als komplexester Innovationsvorfall schließe dieses Denken, das bereits in den 1920er Jahren praktiziert wurde, auch tiefgreifende Veränderungen gesellschaftlicher Funktionssysteme mit ein (z.B. Road-Pricing-Systeme).

Am Beispiel des Lanserhofes bei Innsbruck erläutern sie Systeminnovation im Gesundheitstourismus, in welchem die Unterscheidung zwischen Klinik und Hotel deutlich verschoben worden wäre und damit erfolgreich ein neuer Raum zwischen Tourismus und Medizinischer Versorgung eröffnet wurde.

5. „Prophezeiungen, die Organisationen zerstören: Northern Rock und DaimlerChrysler im Vergleich“. In diesem Beitrag widmet sich Hoebel der Unterscheidung zwischen mittlerweile sprichwörtlich gewordenen Konstruktion der selbsterfüllenden Prophezeiung und ihrem Gegenstück der selbstzerstörenden Prophezeiung. Damit möchte der Autor ein analytisches Werkzeug zur Verfügung stellen, „…um erklären zu können, warum Organisationen unter bestimmten Bedingungen außer Ordnung geraten oder sogar komplett den Betrieb einstellen müssen.“ (S. 198)

Systematisch wird als Basis für die Analyse zweier Fallsituationen im Anschluss an Merton (erstmals 1948) der aktuelle Erkenntnisstand zusammengetragen:

  • Bei der selbsterfüllenden Prophezeiung, die Organisationen zerstört, konkurrierten zwei Situationsdefinitionen von Anfang an, „…wobei die eine von der anderen schließlich geschluckt wird.“ So beschrieben wird dies im Fall der Northern Rock Bank, in der die KundInnen nach dem Entstehen von Gerüchten über Liquiditätsprobleme der Bank, die nicht entkräftet werden konnten, ihr Geld aus der Bank abzogen. Der reflexive Mechanismus im Hintergrund bestehe darin, dass immer mehr KundInnen ihr Vertrauen in die Bank dadurch verloren hätten, dass immer mehr KundInnen begonnen hatten, ihre Ersparnisse abzuheben.
  • Im Konzept der selbstzerstörenden Prophezeiung, die Organisationen zerstört, entstünde die Konkurrenz zweier Situationsdefinitionen erst mit der Zeit, jedoch werde am Ende die eine von der anderen untergraben und erstere somit zerstört. Im Fall von DaimlerChrysler kam es zu einem Massenexodus von Führungskräften und Fachkräften des Chrysler-Konzerns zu konkurrierenden Unternehmen, nachdem die Fusion zuerst als Fusion von Gleichen mit Gleichen kommuniziert worden sei, durch die Abwanderung von einflussreichen Führungskräften die Situationsdefinition der Fusion jedoch als feindliche Übernahme gerahmt worden wäre. Der reflexive Mechanismus dahinter könne als Enttäuschung über die Enttäuschung von KollegInnen und MitarbeiterInnen festgemacht werden.

Als zentrales Phänomen macht der Autor dabei Realitätsverdoppelung aus: So stünden die jeweils doppelten Realitäten „Liquidität vs Zahlungsunfähigkeit“ im Fall der Northern Rock und „Fusion von Gleichen vs feindliche Übernahme“ im Falle von DaimlerChrysler einander gegenüber.

Diskussion

Der zentrale Gedanke der Betrachtung von „Ordnung“ im Organisationskontext besteht darin, dass dieser Begriff nicht in einen Gegensatz zu „Unordnung“ (und damit als normative Forderung ) gestellt wird, sondern als Möglichkeit, diese Unterscheidung selbst zu beobachten und daraus alternative und überraschende Erkenntnisse zu gewinnen. Dass dieses Vorhaben gelungen ist, steht außer Zweifel und darf zugleich als Hauptverdienst von „Organisation außer Ordnung“ bezeichnet werden.

Das Buch ist zwar nicht explizit gegliedert, doch wenn Vogel davon spricht, auf eine Einteilung in Abschnitte zu verzichten, „…da sonst eine Ordnung suggeriert würde…“, so kann das nur als charmante Koketterie gewertet werden, die durch zwei Beobachtungen belegt werden kann. Denn einerseits sind sogenannte theoretische und sogenannte praktische Schwerpunkte deutlich auseinandergehalten bzw. auch passend miteinander verbunden, was dem/der LeserIn erleichtert, eine zumindest ordnungsähnliche Orientierung plausibel für sich zu konstruieren. Andererseits wird in fast allen Artikeln auf die Außer-Ordentlichkeit des jeweiligen thematischen Fokus ausdrücklich hingewiesen, die dadurch zu einem deutlichen Strukturierungsmerkmal dieser hervorragend gelungenen Publikation wird.

Besonders wertvoll sind die im größeren Teil der Beiträge eingearbeiteten kurzen Abrisse der jeweils wesentlichsten Diskurse (z.B. Emotionsforschung oder Humorforschung ) und die am Ende jedes Artikels eingearbeitete Literatur, in der interessierte LeserInnen zweifellos spezifischen Themen vertiefend nachgehen können.
Die Texte zeigen sich manchmal etwas redundant, weil die systemische bzw. systemtheoretisch orientierte Betrachtungsweise mehr und weniger deutlich expliziert wird. Möglicher Weise wird diese Vervielfachung der Darstellung des Theorierahmens aber auch in Kauf genommen, damit die einzelnen Beiträge des Buches auch jeweils für sich stehen können – was der Herausgeber in seinen Vorbemerkungen (S. 12) auch ausdrücklich hervorhebt. Auch weil es sich im Grunde um ein Lehrbuch, in diesem Fall sozusagen um ein „Edelskriptum“ eines Weiterbildungsstudienganges handelt, wäre diese didaktische Facette entsprechend ernst zu nehmen. Denn das Einlesen und Eindenken in die für Viele nach wie vor ungewöhnliche systemische Sichtweise - wohlgemerkt: in eine Sichtweise, die sich wie im vorliegenden Fall auf einem hohen theoretischen Niveau bewegt – erfordert viel Zeit und Geduld.

Fazit

So kann mit einiger Gewissheit die Behauptung des Herausgebers geteilt werden, wenn er davon spricht, dass es eine „… Herausforderung einer praxisrelevanten Auseinandersetzung mit systemtheoretischen Ansätzen ist,…die Theorie für die Praxis so aufzubereiten, dass sie konkret und handlungsleitend wirkt, ohne dabei unzulässig zu trivialisieren.“ (S. 13)

Die Publikation zeigt sich insgesamt als stark anwendungsorientiert, sie wird im Vergleich mit unter ähnlichen Ansprüchen publizierten Werken jederzeit bestehen können.

Insgesamt werden neben Perspektiven auf wichtige Grundlagen systemischer Betrachtungsweisen und Beratung im Kontext von Organisationen auch „Sortierhilfen“ angeboten, die im Organisationsalltag oft diffus verwendet werden, wie eben Wertschätzung, Ärger oder Stellvertretung. Damit wird das Buch für Personen in Management, Beratung oder jenen, die am Außer-Ordentlichen der Zugänge interessiert sind, zu einem hilfreichen Begleiter, um daraus eine eigene Unterscheidung zu entwickeln.

Rezension von
Dr. Norbert Schermann
MSc, Geschäftsführer der ATELIER Unternehmensberatung in Wien, Forschungsschwerpunkte: Organisationsethik, systemtheoretische Perspektiven auf Fragen im Kontext organisationaler Gerechtigkeiten
Website
Mailformular

Es gibt 3 Rezensionen von Norbert Schermann.

Besprochenes Werk kaufen
Sie fördern den Rezensionsdienst, wenn Sie diesen Titel – in Deutschland versandkostenfrei – über den socialnet Buchversand bestellen.


Zitiervorschlag
Norbert Schermann. Rezension vom 30.06.2014 zu: Martin Vogel (Hrsg.): Organisation außer Ordnung. Außerordentliche Beobachtungen organisationaler Praxis ; mit 7 Tabellen. Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2013. ISBN 978-3-525-40450-8. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/16735.php, Datum des Zugriffs 24.05.2022.


Urheberrecht
Diese Rezension ist, wie alle anderen Inhalte bei socialnet, urheberrechtlich geschützt. Falls Sie Interesse an einer Nutzung haben, treffen Sie bitte vorher eine Vereinbarung mit uns. Gerne steht Ihnen die Redaktion der Rezensionen für weitere Fragen und Absprachen zur Verfügung.


socialnet Rezensionen durch Spenden unterstützen
Sie finden diese und andere Rezensionen für Ihre Arbeit hilfreich? Dann helfen Sie uns bitte mit einer Spende, die socialnet Rezensionen weiter auszubauen: Spenden Sie steuerlich absetzbar an unseren Partner Förderverein Fachinformation Sozialwesen e.V. mit dem Stichwort Rezensionen!

Zur Rezensionsübersicht