Michael Paschen, Erich Dihsmaier: Psychologie der Menschenführung

Rezensiert von Prof. Dr. Michael Mroß, 19.11.2014

Michael Paschen, Erich Dihsmaier: Psychologie der Menschenführung. Wie Sie Führungsstärke und Autorität entwickeln. Springer (Berlin) 2014. 2., Auflage. 270 Seiten. ISBN 978-3-642-41051-2. D: 39,99 EUR, A: 41,11 EUR, CH: 50,00 sFr.

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Autoren

Es handelt sich um die 2. Auflage des Buches, die dem Vorwort zur Folge allein von Michael Paschen verfasst wurde. Erich Dihsmaier ist im Frühjahr 2012 verstorben.

Aufbau und Inhalt

Das Werk ist aufgeteilt in elf Kapiteln. Diesen schließt sich ein kommentiertes Literaturverzeichnis und ein Stichwortverzeichnis an.

1. Die Philosophie der Führung: Bestimmen und bestimmt werden
2. Führung, Persönlichkeit und Charisma – Wie Sie durch Zutrauen und Vertrauen Führungs-Kraft erzeugen
3. Führung, Psychologie und Menschenkenntnis – Wie Sie durch Motivation, Überzeugung und Durchsetzung Führungs-Kraft erzeugen
4. Führung, Gefahr und Veränderung – Wie Sie durch das Verstehen von Problemen und Krisen Führungs-Kraft erzeugen
5. Führung, Herausforderung und Perspektive – Wie Sie durch anspornende und verlockende Ziele Führungskraft erzeugen
6. Führung, Kultur und Gewohnheit – Wie Sie durch die Schaffung von Strukturen Führungs-Kraft erzeugen
7. Führung, Gruppe und Dynamik – Wie Sie in Konfliktsituationen Führungs-Kraft erzeugen
8. Führung, Beeinflussung und Kommunikation – Wie Sie durch sensible und eindeutige Interaktion Führungs-Kraft erzeugen
9. Führung, Macht und Dominanz – Wie Sie Macht bekommen und sie reif und sinnvoll nutzen
10. Führung, Störung und Probleme der Mächtigen – Für welche psychologischen Fehlentwicklungen Führungskräfte besonders anfällig sind
11. Führung, Erfolg und Moral – Wie Sie in ethischen Dilemmasituationen eine richtige Entscheidung treffen

Im Kapitel 1 gilt es ein grundlegendes Verständnis von Führung zu entwickeln. Es geht darum aufzuzeigen, was Führung ist und was nicht. Führung ist danach vor allem Bestimmung von i.w.S. Bewegung, wenn diese Bewegung in alternative Richtungen verlaufen könnte. Bewegung ohne oder fast ohne reellen Spielraum bedarf keiner wirklichen Führung. Unmissverständlich wird gezeigt, dass Führung nicht zwangsläufig eine positive ethische Komponente besitzt, d.h. Führung ist nicht „gut“ oder „böse“ und insbes. ohne Macht nicht denkbar.

Das Kapitel befasst sich abstrakt, aber gut verständlich mit elementaren Fragestellungen, wie „Wesensmerkmale von Führung“, der Entstehung von Führungszielen, der Rolle von Führung für ein selbstbestimmtes Leben oder (gänzlich elementar) mit der Frage, „warum gibt es Führung?“. Letzteres wird mit offenkundigen Vorteilen von Führung erklärt, wie etwa Entscheidungsgeschwindigkeit oder Vereinfachung der Multiplikation und Weitergabe von Kompetenz. Die Autoren identifizieren hier Parallelen für das Tierreich, in welchem Führung ebenfalls existiere und daher quasi einem natürlichen Phänomen gleichkomme.

Das zentrales Thema des 2. Kapitels stellt ein Thema dar, dass im Zuge der Kritik an eigenschaftsorientierten Ansätzen in der Führungslehre lange Zeit und wohl insbesondere in Deutschland sehr stiefmütterlich behandelt wurde. Die Rede ist von „Charisma“. Das Thema ist eingebettet in die Frage nach der Bedeutung von Aspekten der Persönlichkeit von Führungskräften. Die Autoren entziehen das Thema dem oft irrationalen oder gar mystischen Zusammenhang und stellen Charisma als rational begründbares „Beziehungsphänomen“ dar. Trotz des Hinweises auf die Relativität von Charisma sehen sie es als erlernbar an, in dem Charismatikern bei all ihrer Verschiedenheit (Jesus, Hitler, Kennedy etc.) die Fähigkeit der Angstbindung bzw. Angstreduktion gemeinsam ist. In Auseinandersetzung mit dem Kontrastprogramm situativer Führungstheorien betonen die Autoren, dass (auch) die Situation Führungserfolg nicht allein zu erklären vermag: „Nicht jeder Mensch hätte Jesus, Buddha, Fidel Castro oder John F. Kennedy werden können.“ (S. 28). Folgerichtig und nachvollziehbar arbeiten sie daher heraus, dass Persönlichkeitsansätze und situative Führungsmodelle nicht zwingend ein Widerspruch darstellen.

Im Mittelpunkt des 3. Kapitels stehen die „drei fundamentalen Führungs-Kräfte“ Macht, Sinn und Initiative (Motivation). Die Autoren stellen Anwendungs- und Wirkungsfelder dieser Kräfte vor, betonen aber, dass die heutige Zeit es Führungskräften erschwert schwerpunktmäßig über Macht und Sinn zu führen, so dass die Initiative/Motivation, die Führungs-Kraft der Postmoderne darstellt (68). Für alle drei Kräfte werden so dann einigermaßen praxisnahe Strategien beschrieben, wie bzw. wann diese zum Einsatz gelangen können; ohne dass hier auf eine Check-Listen bzw. Gebrauchsanleitungs-Darstellung zurückgegriffen wird. Von der Führungskraft erwarten die Autoren, dass sie sich im Grunde auf alle erdenklichen Mitarbeiter und deren Bedürfnisse einzustellen und ihre Motivationsaktivitäten darauf auszurichten habe (S. 90). Inwiefern eine solche „Allrounder-Forderung“ von einer real existieren Führungskraft leistbar ist, erscheint eher fraglich.

Im 4. Kapitel untersuchen die Autoren, welchen Einfluss der Faktor Situation auf die Herausbildung von Führungserfolg und -leistung besitzt. Vergleichsweise praxisnah empfehlen die Autoren z.B. insbesondere die Nutzung von Metaphern, ausgeschmückt mit Indikatoren, um herausfordernde Führungssituationen zu deuten, zu erklären und Geführten so mit Hilfe des Sprach-Bildes gewissermaßen direkt ins Unterbewusstsein hinein zu kommunizieren.

Im 5. Kapitel geht es im Wesentlichen darum zu diskutieren, welche Bedeutung die Art des Zieles auf die Herausbildung von Führungsvermögen, „Führungs-Kraft“, ausübt. Kritisiert wird insbesondere die populäre SMART-Formel der Zielformulierung, die die Autoren gerade für untere Hierarchieebenen als vergleichsweise ungeeignet beschreiben. Erhellend wirkt an dieser Stelle die wichtige Unterscheidung zwischen Beurteilbarkeit und Messbarkeit von Zielen bzw. Zielerreichung.

Das 6. Kapitel greift mit der Führungsstruktur einen zentralen Punkt des ersten Kapitels wieder auf. Führung, d.h. Verhaltenssteuerung, vollzieht sich in der tagtäglichen Praxis, in der es gewöhnlich nicht darum geht, Herausforderungen für Helden und Charismatikern zu meistern („Führung hat einen Alltag“ S. 130), auch und gerade durch Strukturen. Führungsstrukturen stehen hier gewissermaßen als „das Ergebnis vergangener Führungsleistungen“ und fungieren als Substitut von persönlicher Führung. Das Kapitel ist getragen von unterschiedlichen Facetten von zu viel/starken und zu wenig/schwachen Strukturen, die z.B. einerseits keinen Raum für außergewöhnliche Führungsleistungen lassen und andererseits aber Voraussetzung für leistungsfähige Organisationen sind.

Im 7. Kapitel steht das Thema „Konflikte“ vollkommen zurecht im Mittelpunkt, da Gruppen ohne Konflikte im eigentlichen Sinne keine Führung benötigen (S. 150). Die Autoren diskutieren zunächst psychologische Ursachen von Konflikten, wie sie etwa aus Rollen und Beziehungen resultieren können. Nicht nur in diesem Kapitel bedienen sich die Autoren einer klaren und realitätskonformen Sprache, wenn sie beispielsweise die oftmals naive Floskel von Win-Win-Situationen kritisieren (S.156) oder darauf hinweisen, dass viele Konflikte schlichtweg nicht „harmonisierbar“ (S. 160) sind und zuweilen eben doch nur schwarz-oder-weiß sein kann. Das so genannte Konfliktmanagement deklarieren sie als echte Führungsleistung, wenn z.B. offene und latente Gruppenkonflikte nur durch Führung und nicht durch das Team lösbar sind. In diesem Sinne wird ein Ziel von Führung darin gesehen, Konfliktfelder strategisch auszugleichen.

Im 8. Kapitel werden Anforderungen von Führungskommunikation auf kontextueller, nonverbaler und verbaler Ebene thematisiert. Die Autoren leiten daraus sieben Empfehlungen für erfolgreiche Führungskommunikation im Sinne von Handlungsempfehlungen ab. Inwiefern solche gutgemeinten Übersichten, die notwendiger Weise im Allgemeinen verbleiben müssen, für den Leser einen Mehrwert beinhalten, ist fraglich. So erscheint etwa die Empfehlung, dass die Führungskraft sich darauf vorzubereiten habe, ihre Ziele und Problemlösungen begründen zu müssen (S. 187) nicht unbedingt überraschend.

Das 9. Kapitel fasst mit dem Thema Macht ein gerade für Organisationen der Sozialwirtschaft „heißes Eisen“ an. Auch mit dem Thema greifen die Autoren damit wieder eine Facette aus den grundlegenden Ausführungen des ersten Kapitels auf. Macht wird von den Autoren weniger als (machtvolle) Handlung, sondern vielmehr als Potenz oder Möglichkeit gesehen, auf bestimmte „Machtquellen“ (S. 193ff.) ggf. zurückgreifen zu können. Nachdem zunächst beschrieben wird durch welche Stadien (Ohnmacht, Autonomie, Durchsetzung, Sinn) die Entwicklung von Machtbewusstsein läuft, gilt es zu erkennen auf welche Weise, z.B. durch Qualifikation, Kontakte etc. Macht erreicht werden kann. Das Thema wird dabei durchweg vorurteilsfrei und auch frei von in der Regel nicht hilfreicher Komplettablehnung von Macht behandelt. Gleichwohl finden sich sinnvolle und sachliche Ausführungen zur „Zähmung und Begrenzung“ von Macht, die – genau so wie die Macht selbst – kein Selbstzweck sein kann.

Das 10. Kapitel zum Themenspektrum der Psychopathologien greift ein in der Literatur zum Teil auch als „dunkle Seite“ von Führung besprochenes Thema auf. Die Autoren weisen zunächst darauf hin, dass es keine speziellen Psychopathologien für Führungskräfte gibt. Sie skizzieren besondere Lebens- und Arbeitsumstände („Führungskräfte können sich durch ihre hervorgehobene Rolle viel schwerer anderen anvertrauen“ S. 210) von Führungskräften, die sie für i.w.S. charakterliche/psychische Fehlentwicklungen (z.B. Narzissmus, Depressionen oder zwanghaftes Verhalten) anfälliger machen als dies (ceteris paribus) für Nicht-Führungskräfte gilt.

Nachdem im 11. Kapitel Grundbegriffe wie Moral und Ethik eingeführt wurden, steht hier vor allem – von verschiedenen Blickwinkeln aus besehen – der für Führungskräfte häufig nicht aufzulösende Balanceakt zwischen ethischen, moralischen und wirtschaftlichen Zielgrößen im Mittelpunkt. Auch zu diesem, oft nicht gerade einfach in neutraler Sprache zu behandelnden Themen, bieten die Autoren ein erstaunliches Maß an Realismus und Mut zur Wahrheit: „Erfolg muss manchmal mit ethischen Kosten bezahlt werden“, „Wer große Ziele verfolgt, kann im gesinnungsethischen Sinn nicht rein bleiben“ (S. 227). Das grundsätzliche ethische Dilemma von Führung ist letztlich nicht auflösbar. Gleichwohl schlagen die Autoren Regeln als Kompass für ethische Dilemmata vor, die zumindest Hinweise auf einen individuell zu verantwortenden Abwägungsprozess zu geben vermögen.

Diskussion

Vor allem einmal hält das Buch, was der Titel verspricht: Es geht um Psychologie der Menschenführung. Auch wenn die Autoren kein im strengsten Sinne „wissenschaftliches Buch“ schreiben wollten (Vorwort 1. Auflage), unterscheidet sich ihr Werk gravierend von Ratgeberliteratur oder vielen Lehrwerken zur Führung. Der Leser bekommt erfreulicherweise eben nicht zum X-ten mal Maslow, Herzberg, Reddin etc. vorgesetzt, sondern eine eigene Sicht der Dinge zum Thema Führung. Man muss Führung nicht so interpretieren, wie es die Autoren tun, aber es lohnt sich doch unvoreingenommen darüber nachzudenken. Den Autoren gelingt es sachlich neutral, fundiert und nachvollziehbar begründet, auch unangenehme Wahrheiten und kritische Dilemmata zu besprechen. Schlussendlich ist das Werk kein Lehrbuch für die Lehrveranstaltung und auch Praktiker, die auf der Suche nach „Tools“ sind, werden hier nicht fündig. Als Nachschlagewerk eignet es sich ebenso nicht, denn es sollte meiner Ansicht nach konsequent von vorn nach hinten gelesen werden.

Fazit

Das besprochene Werk stellt also kein wissenschaftliches Buch, kein Lehr- und Nachschlagewerk und schon gar keinen simpel-nativen Praxisratgeber dar. Es ist stattdessen irgendetwas gut Gelungenes dazwischen. Meines Erachtens eines der anregendsten Bücher zum Thema Führung.

Rezension von
Prof. Dr. Michael Mroß
Professur für Sozialmanagement, insbes. Organisation und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft, Technische Hochschule Köln - TH Köln
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