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Edgar H. Schein: Humble Inquiry - The Gentle Art of Asking Instead of Telling

Cover Edgar H. Schein: Humble Inquiry - The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler (San Francisco, CA, 93104) 2013. 144 Seiten. ISBN 978-1-60994-981-5.

Die Rezension basiert auf der Kindle Edition. Die Seitenangaben entsprechen der englischsprachigen Taschenbuchausgabe. Preis: 16.95 Dollar (Listenpreis) Preis: 11.99 Pound (Listenpreis). ISBN der deutschen Ausgabe: 978-3-89797-086-1.
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Thema

Edgar Schein setzt sich in diesem Buch mit der Arbeitshaltung von Führungskräften auseinander, insbesondere der Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Er schlägt vor, sich von der Kultur des „Sagen und Machen“ („culture of do and tell“) in Richtung einer Kultur des „Fragen und Zuhören“ (im Sinne von Verstehen) zu bewegen.

Autor

Edgar H. Schein wurde 1928 geboren. Er ist Professor (emeritiert) für Organisationspsychologie und Management an der MIT Sloan School Of Management in Cambridge (USA).

Edgar Schein studierte und promovierte in Psychologie. Er wird als Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung gesehen. Im Laufe von rund 40 Publikationsjahren hat Edgar Schein ausgesprochen viele Bücher veröffentlicht. Einige werden heute als Klassiker angesehen, u.a. die Werke Prozessberatung, Organisationskultur, Karriereanker sowie Führung und Veränderungsmanagement und Organisationspsychologie. Fast sämtliche Bücher von Edgar Schein wurden auch ins Deutsche übersetzt. Humble Inquiry wird in deutscher Übersetzung im Herbst 2014 unter dem Titel „Die richtigen Fragen stellen“ erscheinen. (Ankündigung des EHP-Verlags, www.ehp.biz/buecher/buchdetail.php?itemID=202, abgerufen am 1.9.2014)

Entstehungshintergrund

2009 hat Edgar Schein das Buch „Helping: How to Offer, Give, and Receive Help“ veröffentlicht. Das vorliegende Buch Humble Inquiry kann als eine Art Auskopplung aus dem vorgenannten Buch bezeichnet werden. Dort hatte sich Schein in Kapitel 5 auf gut 20 Seiten mit diesem Thema beschäftigt (Helping, Kap.5, S.55 – S.84: „Humble Inquiry: The Key to Building and Maintaining the Helping Relationship“).

Aufbau

Das Buch beinhaltet eine Einleitung „Creating Positive Relationships and Effective Organizations“

und sieben Kapitel:

  1. Humble Inquiry
  2. Humble Inquiry in Practice – Case Studies
  3. Differentiating Humble Inquiry from Other Inquiry
  4. The Culture of Do and Tell
  5. Status, Rank and Role Boundaries
  6. Forces in Us as Inhibitors
  7. Developing the Attitude of Humble Inquiry

In der Einleitung beschreibt Edgar Schein, dass er sowohl persönlich als auch beruflich motiviert war, Humble Inquiry zu schreiben. Die Überschrift des Einleitungskapitels „Creating Positive Relationships and Effektive Organizations“ spiegelt sehr gut seine seine zwei professionellen Hauptwirkungsfelder wider: Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung.

Schein beginnt mit sehr persönlichen Beispielen und endet mit seiner Sicht auf die Arbeitshaltung. Er definiert Humble Inquiry als eine Kunst, Fragen zu stellen, deren Antwort der Frager tatsächlich noch nicht weiß. Für die vorliegende Rezension möchte ich diese Art zu fragen übersetzen mit Zurückhaltendes Fragen. Fragen, die einen Beziehungsaufbau ermöglichen, der auf Neugier und Interesse am Gegenüber beruht. („…the fine art of drawing someone out, of asking questions to which you do not already know the answer, of building a relationship based on curiosity and interest in the other person“, S.1). Er geht davon aus, dass diese Fähigkeit, zurückhaltend aber interessiert zu fragen, besonders wichtig für Leitungspersonen ist. Denn gerade Vorgesetzte sind darauf angewiesen, dass Mitarbeiter ihnen – über ihre Hierachiehürden hinweg – gerade auch kritische Informationen mitteilen.
Zur Verdeutlichung seiner Haltung des Humble Inquiry zeichnet Edgar Schein die Mehrheitskultur in der amerikanischen Arbeitswelt als „culture of do and tell“, die mehr in Richtung „Fragen“ bewegt werden sollte.

Zu 1. Humble Inquiry

Schein beginnt das Kapitel mit dem schönen Satz „When conversations go wrong…“ (S.7), um einige Negativbeispiele menschlicher Kommunikation zu illustrieren. Er hebt hervor, dass sich die Fachliteratur ausführlich dem Sprechen und Zuhören („talking and listening“) widmet. Dagegen habe sie das Fragen („social art of asking a question“, S.8) sträflich vernachlässigt. Es folgt eine ausführliche Erläuterung, wie unterschiedlich Zurückhaltendes Fragen im Gegensatz zu Sagen die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter verändert. Mit viel Feingefühl schildert Schein, wie Fragen das Gegenüber für den Moment in eine bessere Position versetzt und der Frager sich, wenn es keine gezinkte Frage ist, durch Offenbarung seiner Unwissenheit etwas verletzlich macht. Schein geht davon aus, dass dieser „Mechanismus“ dem Gespräch nur gut tun kann, weil der Mitarbeiter durch beides ermutigt wird, auch kritische Inhalte auszusprechen, sodass es der Bewältigung der Arbeit insbesondere auch seiner kritischen Punkte sehr dient. („Telling puts the other person down.“… „On the other hand, asking temporarily empowers the other person in the conversation and temporarily makes me vulnerable“, S.8)

Er fordert vom Frager (in der Regel meint er explizit den Vorgesetzten) Bescheidenheit („humility“) und definiert 3Arten von Bescheidenheit: „Basic Humility“ („In traditional societies where status is ascribed by birth or social position.“ S.10), „Optional Humility“ gegenüber anderen, die in der Gesellschaft viel erreicht haben und der dritten, sich selbsterklärenden Form, der „Here-and-now-Humility“ (S.11). Es ist diese dritte Form, die Edgar Schein mit Humble Inquiry verbunden haben möchte.

Im nächsten Schritt erläutert der Autor, wie Fragen im Sinne von Humble Inquiry zu verstehen ist, nämlich: „The kind of inquiry I am talking about derives from an attitude of interest and curiosity“ (S.19). Das lässt sich gut nachvollziehen.

Zu 2. Humble Inquiry in Practice – Case Studies

Edgar Schein nutzt dieses Kapitel, um den Lesern in aller Ruhe Fallbeispiele zu erläutern und Optionen durchzuspielen. Oft benutzt er dabei ein Operationsteam von vier Personen als Fallbeipiel: Chirurg, Anästhesist, Krankenschwester und Technischer Angestellter. Zusätzlich sind in diesem Team drei Nationalitäten vertreten (Japan, GB, USA). Dadurch sind vier Hierarchiestufen und drei unterschiedliche Kulturen vertreten. Das mag für uns mitteleuropäische Leser etwas zu reichhaltig sein. Allerdings ist eine Setzung dieses Buches gerade die, dass die kulturelle Vielfalt in der alltäglichen Zusammenarbeit zukünftig noch wesentlich zunehmen wird – und das kann man durchaus auch als Entwicklung in Mitteleuropa annehmen.

Zu 3. Differentiating Humble Inquiry from Other Inquiry

„We have a tendency to think of asking or telling as just simple alternatives when, in fact, there are many forms of each with different consequences.“ (S.39) Edgar Schein macht sich in diesem Kapitel daran, die Frageformen zu differenzieren. Er macht für diesen Zweck vier grundlegende Frageformen aus, die er bereits in seinem Buch Helping definiert hat. Diese vier Formen sind:

  1. Humble Inquiry
  2. Diagnostic Inquiry
  3. Confrontational Inquiry
  4. Process-oriented Inquiry

Während sich die Frageformen 2. und 3. überwiegend selbst erklären, sind 1. und 4. eine genauere Erklärung wert. „Humble Inquiry (1.) maximizes my curiosity and interest in the other person und minimizes bias and preconceptions about the other person…I do not want to lead the other person or put him or her into a position of having to give a socially acceptable response.“ (S.40) Er möchte hierbei also sein Gegenüber durch Neugier in der Sache und an der Person aus einer rein sozialen Rolle herauslocken und dadurch in ein offenes Gespräch einladen. Mit Process-oriented Inquiry (4.) lenkt der Frager das Gespräch auf das gerade stattfindende Gespräch an sich und arbeitet dadurch mehr an der momentanen Gesprächsbeziehung. „What is happening here?…Did I offend you?“ Er spricht hierbei also eine Schräglage im Gespräch direkt an, um dann, wenn es wieder einigermaßen eingerenkt ist, zum Fragestil (1.) Humble Inquiry zurückzukehren.

Zu 4. The Culture of Do and Tell

„The main inhibitor of Humble Inquiry ist the culture in which we grew up.“ (S.53) Hier sind es laut Schein vor allem die stillschweigenden Vereinbarungen („tacit assumptions“), die uns besonders prägen, da sie nicht nur stillschweigend sind, sondern ebensooft unbewusst und unhinterfragt. Der Autor macht sich die Mühe, in diesem Kapitel die vordergründigen und die stillschweigenden Vereinbarungen zu beschreiben, wobei er davon ausgeht, dass die stillschweigenden „Annahmen“ – zum Teil sind es blanke Vorurteile, die durch ihre weite Verbreitung sehr wirksam sind – die vordergründigen Vereinbarungen oft torpedieren oder gar in ihr Gegenteil verkehren.

Im Prinzip beschreibt Edgar Schein in diesem Kapitel die amerikanische Arbeitswelt ziemlich ungeschminkt. Vieles kann auf die deutsche Arbeitswelt übertragen werden, alles nicht, und in der Sozialwirtschaft muss man vermutlich noch einmal anders differenzieren. Das sollte die Leser allerdings nicht hindern, seine Aussagen im Grundsatz zu verstehen. Eine längere Passage des Originaltextes zum Thema Teamarbeit und Individualität sowie Gleichheit und Diskriminierung soll dies verdeutlichen. Dabei sind die Begriffe im Sinne von Gegensatzpaaren zu verstehen, also vordergründig betonte Teamarbeit, stillschweigend aber kompromisslose Huldigung der individuellen Leistung.

„The most common example of this in the United States is that we claim to value teamwork and talk about it all the time, but the artifacts – our promotional systems and rewards systems are entirely individualistic. We espouse equality of opportunity and freedom, but the artifacts - poorer education, little opportunity, and various forms of discrimination for ghetto minorities – suggest that there are other assumptions having to do with pragmatism and ‚rugged individualism‘ that operate all the time and really determine our behavior.“ (S.54)

Edgar Schein betont die Wichtigkeit dieser stillschweigenden Abmachungen, um zu betonen, dass wir sie in einer Welt der zunehmenden Komplexität, der zunehmenden Multikulturalität (Diversity) und der zunehmenden gegenseitigen Abhängigkeit in der Arbeitswelt, überwinden müssen.

Zu 5. Status, Rank and Role Boundaries

Humble Inquiry ist hauptsächlich für Führungskräfte und Manager geschrieben. Rollenverhalten, Hierarchiestufen und Status sind hier mächtige Einflussgrößen in der Kommunikation. Sie sind es auch dann, wenn der Sprecher es gar nicht möchte.

„In order to understand some of the inhibitors of Humble Inquiry, we have to examine particularly the rules pertaining to behavior between people of different status or rank.“ (69) Der Autor führt hier die im Vorkapitel begonnene Untersuchung fort, die Einflussgrößen – auch im Sinne von Behinderungsfaktoren – auf die intendierte Kommunikation („Humble Inquiry“) zu beschreiben. Edgar Schein sieht das Problem in erster Linie beim Vorgesetzten. Der Mitarbeiter tut sich aus seiner Sicht leichter, den Vorgesetzen um Hilfe zu fragen. Aber der Vorgesetzte tut sich in der Regel sehr schwer, den Mitarbeiter um Hilfe zu bitten – wohlgemerkt ohne in eine Anweisungshandlung zu gehen, bei der diese Hilfe als zu erbringende Leistung gefordert wird.

Schein sieht eine weitere Differenzierung der Beziehungskategorie als wichtig an, die er aus der Soziologie übernimmt, aber mit anderen Vokabeln versieht: Aufgaben-orientierte („task oriented“) und Personen-orientierte Beziehung („person oriented relationships“). Er geht davon aus, dass wir einem weit verbreiteten Missverständnis unterliegen, wenn wir glauben, Aufgaben-orientierte Arbeit sei unpersönlich und emotional neutral. Er schlägt daher vor, die Übergänge dieser Kategorien fließender zu verstehen: „So, for our purposes it is most useful to think of a continuum that stretches from the extremely task oriented to the extremely personal.“ (S.74)

Zu 6. Forces in Us as Inhibitors

In diesem Kapitel kommt Schein zu den individuellen Kräften, die uns daran hindern, in eine Atmosphäre des Humble Inquiry zu treten. Er beschreibt diese Kräfte ebenso ungeschminkt wie in Kapitel 4. „So why dont´t we do it more routinely?…One answer ist that sometimes we don´t want to build a positive relationship; we want to be one up and win. Sometimes we are tempted to use Humble Inquiry as a ploy to draw the other person out in order to gain advantage, but, as we will see, it is a dangerous ploy because we are likely to be sending mixed signals, and our lack of sincerity may come through. In that instance, we will actually weaken the relationship and create distrust.“ (S.83) Man kann Humble Inquiry auch als Masche benutzen, es wird aber in der Regel auffliegen und die Beziehung ist dann von Misstrauen geprägt.

Im weiteren Verlauf des Kapitels gründet Schein seine Ausführungen zum sozio-psychologischen Selbst auf das Johari-Fenster (Luft, J. & Ingham, H. 1955: The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955; University of California at Los Angeles, Extension Office). Das Modell versucht in 4 Quadranten Fremdbild und Selbstbild darzustellen, indem es die unterschiedlichen Anteile am Selbst differenziert. Da dieses Modell relativ gebräuchlich ist, verzichte ich auf die Vertiefung in diesem Kapitel.

Zu 7. Developing the Attitude of Humble Inquiry

Im Schlusskapitel widmet sich Edgar Schein der Frage, wie Führungskräfte eine Haltung des Humble Inquiry entwickeln können. Er geht davon aus, das Humble Inquiry zu einem gewissen Grad gegen die vorherrschende Kultur („countercultural“) verstößt und daher ein Umlernen und neues Anlernen bedeutet und darüber hinaus auch ein Verlernen beinhaltet. Er nimmt an, dass Humble Inquiry von vielen Führungskräften erst eingeübt werden muss.

Kein Buch über Organisationsentwicklung, ohne dass das Phänomen der (Prozess-)Widerstände in Augenschein genommen wird. Schein sieht eine ganze Reihe von Ängsten in diesem persönlichen Lernprozess. Er bündelt sie in „learning anxiety“ und „survival anxiety“ und konstatiert dann: „As long as learning anxiety remains stronger than survival anxiety, we will resist change and avoid learning.“ (S.101)

Edgar Schein ist Praktiker. Dieses Kapitel endet daher mit einigen praktischen Ratschlägen, die jeweils in kleinen Absätzen näher ausgeführt werden. Vier Beispiele:

  • „Try innovating and engage the artist within you“ (S.103)
  • „Become sensitive to coordination needs in your work“ (S.106)
  • „As a leader, build relationships with your team members“ (S.106)
  • „Build ‚Cultural Islands‘“ (S.107)

Diese Ratschläge hören sich für manche Leser vielleicht sehr allgemein an. Schein beschreibt sie allerdings sehr schlüssig aus seinem Konzept heraus, wodurch sie in ihrer Bedeutung wesentlich vertieft und konkretisiert werden.

So schön, wie Kapitel 1 beginnt (s.o.), so schön endet dieses letzte Kapitel. Ich möchte es daher ungekürzt zitieren:

„All of us find ourselves from time to time in situations that require innovation and some risk taking. Some of us are formal leaders; most of us just have leadership thrust upon us from time to time by the situations we find ourselves in. The ultimate challenge is for you to discover that at those moments you should not succumb to telling, but to take charge with Humble Inquiry“ (S.109)

Diskussion

Edgar Schein hat dieses Buch aus einem Kapitel seines übergreifenden Buches Helping entwickelt. Er beschreibt, wie der Herausgeber Jeevan Sivasubramaniam ihn dazu freundlich drängen musste. Tatsächlich hat Schein dann mehrere Jahre daran gearbeitet. Dies ist dem Buch anzumerken. Es ist sehr konzentriert und in gewisser Weise abschließend geschrieben. Edgar Schein beginnt zunächst sehr einfach, doch je länger man liest, desto tiefer und breiter gerät man mit ihm in die Komplexität der Kommunikation, ohne darin verloren zu gehen. Im Gegenteil, der Autor führt den Leser zu einem ausgesprochen befriedigenden Ende mit 7 Ratschlägen (meine Bezeichnung, bei Schein sind es einfach kleine Überschriften). Überzeugend finde ich, wie analytisch Schein seine Vorschläge entwickelt und dann mit pragmatischen Aufforderungen enden lässt. Das liest sich sehr schlüssig und bietet genügend Details, um auch kritische Geister anzusprechen. An vielen Stellen schreibt Schein persönlich – das wirkt bei diesem Thema sehr authentisch.

Gegen Ende des Buches fasst er seine persönliche Erfahrung und sein Konzept sehr griffig zusammen und formuliert es in Sinne einer Lebensweisheit: „In my personal life, especially as I am aging, I find that the biggest mistakes I make and the biggest risks I run all result from mindless hurrying…Learning Humble Inquiry ist not learning how to run faster but how to slow down in order to make sure that I have observed carefully and taken full stock of situational reality.“ (S.101) Humble Inquiry kann man aus der Perspektive der Organisations-Entwicklung (OE) lesen oder stärker aus der Perspektive der Organisations-Psychologie. Bücher über OE landen im Anwendungsbezug nur allzu oft bei Werkzeugkisten, Instrumentenkoffern und Methodenset. Mit Edgar Schein landet man in diesem Buch bei differenzierten Betrachtungsweisen und Vorschlägen, die Kultur des Redens zugunsten einer Kultur des Zurückhaltenden Fragens zu verlassen.

Allerdings: die deutsche Übersetzung wird im Oktober unter dem Titel „Die richtigen Fragen stellen“ erscheinen. Dieser Titel ist quasi ein Zitat aus dem englischen Original („…what moves things forward is asking the right questions.“ S.8), welches allerdings ohne Einbindung in den Text auf eine falsche Fährte führen kann – nämlich die Fährte des o.g. Methoden- und Werkzeugkoffers. Auf diese falsche Fährte sollten die Leser nicht einschwenken, das Buch gibt wenig Anlass dazu.

Hat das Buch Schwächen? Wenige.

Eine gewisse Schwäche stellen für manche Leser vielleicht die Wiederholungen dar. Mir waren sie – vielleicht weil Englisch nicht meine Muttersprache ist – eher willkommen. So wirkten sie auf mich eher hilfreich, um in jedem neuen Kapitel oder längerem Absatz den Faden leichter wieder aufzustellen. Andere Leser könnte es stören.

Das Thema „Kommunikation in der Arbeitswelt“ ist in der Literatur umfangreich behandelt worden. Edgar Schein kommt allerdings mit 15 zitierten Buchtiteln aus. Man könnte daraus ableiten, dass sich der Autor nicht der Mühe unterziehen wollte, die bestehende Literatur auszuwerten, bevor er dann ein neues Buch hinzufügt. Ich glaube allerdings, das ist anders zu erklären. Zum einen beschränkt sich Edgar Schein sehr speziell auf das Fragen, dies schränkt die Kommunikations-Literatur stark ein. Hierzu äußert er sich zu Anfang des Buches („Talking and listening have received enormous attention via hundreds of books on communication. But the social art of asking a question has been strangely neglected“ S.7) Zum anderen hat Schein das Buch explizit für Führungskräfte und Manager geschrieben und deren Lesekultur mitberücksichtigt. Sorgfältige Literaturauswertungen und deren Rezeption ist stärker in der akademischen Welt verankert als in der Welt der Praktiker. Ich vermute daher, dass er sich in der Konzeption dieses Buches stark auf diese Zielgruppe konzentriert hat. So lange diese Frage Edgar Schein allerdings noch nicht gestellt und von ihm beantwortet wurde, bleiben das (wenn auch naheliegende) Vermutungen.

Fazit

In Humble Inquiry plädiert der bekannte Organisationsberater Edgar Schein für einen sanften Kulturwandel in der Arbeitswelt. Die Kultur des „Zurückhaltenden Fragens“ sollte die allzu verbreitete „Kultur des Anweisen und Machen“ ablösen. Dazu führt er sein Konzept des „Humble Inquiry“ von der Analyse bis zur Umsetzung schlüssig aus.

Das Buch ist für Führungskräfte und Manager geschrieben. Der Autor pflegt eine klare und differenzierte Sprache, die zudem an vielen Stellen in gutem Maße persönlich wird. Kulturelle Beschreibungen und Beispiele entstammen der amerikanischen Arbeitswelt. Es gibt sicher Unterschiede zu unserer kontinentaleuropäischen Kultur, aber das westlich Verbindende in seinen kulturellen Beschreibungen erscheint mir wesentlich stärker als diese Unterschiede.

Das Buch ist eine Bereicherung.


Rezension von
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 06.10.2014 zu: Edgar H. Schein: Humble Inquiry - The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler (San Francisco, CA, 93104) 2013. ISBN 978-1-60994-981-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/17524.php, Datum des Zugriffs 21.01.2022.


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