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Klaus Henning: Die Kunst der kleinen Lösung

Cover Klaus Henning: Die Kunst der kleinen Lösung. Wie Menschen und Unternehmen die Komplexität meistern. Murmann Verlag (Hamburg) 2014. 254 Seiten. ISBN 978-3-86774-382-2. D: 24,99 EUR, A: 25,70 EUR, CH: 35,50 sFr.
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Thema

Klaus Henning beschäftigt sich an Hand zahlreicher Fallbeispiele mit Wegen, Komplexität in Unternehmen zu bewältigen.

Autor

Klaus Henning ist 1945 geboren. Er hat Elektrotechnik und Politische Wissenschaften studiert. „In seiner Dissertation untersuchte er Mensch-Maschine-Systeme, und in seiner Habilitationsschrift setzte er sich mit der Entropie in der Systemtheorie auseinander.“ (www.ima-zlw-ifu.rwth-aachen.de, abgerufen 26.10.2014)

Von 1985 bis 2010 war er Professor an der RWTH Aachen, Lehrstuhl für Informationsmanagement im Maschinenbau. Darüber hinaus übt/e er zahlreiche außeruniversitäre Verantwortungsfunktionen, Management- und Beratungstätigkeiten aus. Unter anderem im Bereich komplexer Organisationsentwicklungsprojekte und dem Coaching von Vorständen und Politikern sowie Verantwortungsträgern der öffentlichen Hand. (Quelle s.o.)

Entstehungshintergrund

Es gibt keinen speziellen Entstehungshintergrund dieses Buches. Am ehesten versteht man den Anlass zu diesem Buch gemäß seiner autobiographischen Aussage: „Es ist etwas Unternehmerisches in mir, und etwas – ich will es einmal Missionarisches nennen.“ (S. 34) Beide Antriebsfedern veranlassen ihn, seine Erkenntnisse mit einem Buch in die Öffentlichkeit zu tragen.

Aufbau

Klaus Henning teilt sein Buch in drei Oberkapitel und im Hauptteil in 16 Kapiteln.

Die drei Oberkapitel sind:

  1. Einleitung
  2. Wege zu kleinen Lösungen (in 16 Kapiteln)
  3. Wie alles zusammenhängt

Zu I. Einleitung

Das Kapitel beginnt mit einer kleinen autobiographischen Geschichte, wie er mit zwei Geschäftspartnern eine Bergtour in den Schweizer Alpen unternimmt. Einer der Partner verzichtet auf die angebotenen Handschuhe. Kurz vor dem Ziel bleibt er stehen und geht nicht mehr weiter. Er meint, seine Hände seien erfroren und will umkehren, obwohl die rettende Hütte bereits in Sichtweite ist. Nur mit viel Mühe und Überredung gelangen sie doch zusammen in die Hütte, wärmen sich auf. Die Hände sind nicht erfroren.

Sein Fazit dieser Geschichte: „Kleinigkeiten. Wir stolpern über Kleinigkeiten. Wir haben einen prächtigen Berg im Visier – und verzichten auf Handschuhe.“ Und weiter „Wir können Komplexität und Dynamik nicht beherrschen, allenfalls schaffen wir es, sie zu meistern.“ (S. 11)

Henning pflegt eine kybernetische Sichtweise. Er ist fasziniert davon, wie schnell eine statische Situation in eine dynamische, dann turbulente und schließlich chaotische Phase treten kann. Er übernimmt dafür das Kunstwort Dynaxity von Heiko Rieckmann.

Henning schreibt in diesem Einleitungskapitel oft autobiographisch. Wie sehr die Welt des Wiederaufbaus um ihn herum nach dem Ende des zweiten Weltkriegs eine Technikgläubigkeit entwickelte. Er beschreibt, wie er für sich die Reihenfolge entwickelte „Erst der Mensch, dann die Organisation und dann die Technik.“ (S. 27) Und das als Elektrotechniker.

„Lieber tausend kleine Schritte als einen großen Big Bang. Dann gelingt in Summe auch ein großer Wurf.“ Und weiter „Die wirklich nachhaltigen technischen Entwicklungen, die heute noch unsere Arbeiten in Industrie und Produktion prägen und verändern, sind meines Erachtens diesem Ansatz gefolgt.“ (beide S. 28) „Die meisten komplexen Situationen lassen sich, wenn überhaupt, nur mit kleinen Lösungen meistern.“ (S. 35)

Zu Beginn seiner Professur an der RTWH Aachen traf Henning den Physiker und Philosophen Carl Friedrich von Weizsäcker. Er berichtete ihm von seiner Liebe zur Kybernetik und zur Interdisziplinarität. C.F. von Weizsäcker gab ihm einen Rat, den er aufnahm: „Wenn Sie mit Ihrem interdisziplinären Ansatz nicht bereit sind zu scheitern, dann suchen Sie sich sofort einen neuen Job.“

Damit sind die Grundgedanken von Henning für dieses Buch umrissen. Der Autor beschreibt nun in 16 Geschichten (=16 Kapitel), wie er zu diesen Kenntnissen kam und wie sie mit diesen Kenntnissen in konkreten Situationen umgegangen sind.

Ich beschreibe nachfolgend 3 Kapitel im Einzelnen (1., 7. und 15. Kapitel) und fasse dann die Erfahrungsregeln von Henning zusammen. (S. 138)

Zu II.1 „Das Essen ist kalt!“

„Auf den Stationen eines Universitätsklinikums kam das Essen kalt beim Patienten an.“ (S. 37)

Ein Verbund von 15 Kliniken war bereit eine IT-Lösung zu bestellen, um “ […] die Kostlieferung logistisch auf Vordermann [zu] bringen.“ Doch der Vorstand des Klinik-Verbundes wollte kurz vor Beauftragung „die Sache noch einmal auf den Prüfstand stellen.“ (beide S. 38) Und er beauftragte Henning.

Sie stellten sich zunächst die einfache Frage: „Warum ist das Essen kalt?“ und stießen auf eine ganze Reihe von Schuldzuweisungen: „Die in der Küche schlafen“ […] „Wir machen das Essen pünktlich fertig, der Transportdienst ist zu blöde, die Wagen auszuliefern“ […] „Auf der Inneren läuft doch vieles nicht richtig – wie immer.“

Sie bilanzieren also umgekehrt: „Keiner hat Schuld – trotzdem ist das Essen kalt.“ (alle S. 39)

Und so beschlossen sie selber herauszufinden, warum das Essen jetzt wirklich immer kalt ankommt. Letztendlich hatten sie folgende Idee: „Wir kleben einfach einen Zettel an die Essenscontainer, schreiben drauf, wann sie die Küche verlassen haben.“ Und: „Neben der Uhrzeit, so seine Idee, sollte noch notiert werden, dass „das Essen 45 Minuten warm ist.“ (S. 41)

Und dann kam etwas Verblüffendes raus: „Es dauerte nicht lange, und das Essen kam warm bei den Patienten an.“ (S. 42) Was war passiert? Alle machten etwas ein bisschen anders als sonst, sie wurden verantwortungsbewusster. „Der Chefarzt verlegt seine Visite,[…] auf der zweiten Station begannen die Reinigungskräfte damit, den Wagen vom Aufzug zur Station zuschieben […]. Auf der dritten Station hatten die Patienten auf das Anrollen des Essenswagens geachtet, immer ein Patient schob von nun an „Wache“ […] In der vierten Station hatten die Pflegekräfte ihre übliche Mittagspause verlegt […].“ (S. 43)

Klaus Henning zieht ein Fazit: „Untersuche und beobachte komplexe Systeme stets so, dass die beteiligten Akteure durch die Beobachtung von selbst – eigenwillig und eigenständig – eine Lösung in die Wege leiten können. Das sollten Sie tun, bevor Sie das teure IT-System einführen.“

Zu II.7 Vollbremsung bergauf mit 160 Tonnen

Die 16 Beispiele von Henning sind interessant. Dieses Beispiel ist geradezu faszinierend. „Die Idee war der vollautomatisierte Güterverkehr – und zwar nicht auf der Schiene, sondern auf der Straße.“ Und: „Wir waren mehrere Institutsleiter der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH), und wir wollten es anders machen.“ (S. 108) Anhand der Tatsache, dass 80 % des Güterfernverkehrs über die Straße und nicht über die Schienen fahren, wollten sie an der Mehrheitsnutzung Straße arbeiten.

Ihre Idee war 4 Vierzig-Tonner hintereinander fahren zu lassen. Der Vorderste wurde von einem Fernfahrer gelenkt, die drei Nachfolgenden automatisiert jeweils 10 m dahinter, als Konvoi.

Es war ein riesiges Konsortium: etliche Unternehmen, LKW- und Motorenhersteller, Hersteller von Bremssystemen, Technologiefirmen, Verkehrsplaner, KfZ-Forscher, Polizei, Ausbilder, KfZ-Versicherer, der Regierungspräsident von Köln.

Nach mehrere Jahren waren sie soweit, fuhren 50.000 Testkilometer. Die Behörden waren vom Funktionieren überzeugt und nun sollte unter realen Verkehrsbedingungen weiter getestet werden.

Schließlich war es soweit: „Vier Lastwagen fuhren elektronisch gekoppelt im Abstand von 10 Metern […]. Mit 80 Stundenkilometern, Tag und Nacht. Vier Lkws, unsichtbar miteinander verbunden. Ein Novum.“ (S. 112) Sie testeten dann 5.000 km im realen Verkehr. Henning testete mit dem eigenen Fahrzeug, in den 10m-Zwischenraum zu stoßen und wieder raus. Es funktionierte. Schließlich klingelte doch das Telefon „Klaus, wir haben ein Problem!“ (S. 113) Offenbar hatten die 4 LKWs eine Vollbremsung auf einer Wegstrecke bergauf hingelegt. Keiner konnte es sich erklären. Tatsächlich haben sie daraufhin ihre „Straßenzulassung“ widerrufen und sich auf Fehlersuche begeben.

Die Lösung lag schließlich im Detail: „Die Ursache lag in den unterschiedlichen Schaltverhalten der beiden ersten LKWs. Während der erste LKW noch in einem hohen Gang fuhr, musste der zweite am Berg bereits zurückschalten und hatte dann eine relativ hohe Beschleunigung. […]. Bei diesem Manöver wurde der zulässige Mindestabstand von 9,50 m unterschritten und die Notbremsung ausgelöst […] Wir haben den Mindestabstand dann von 9,50 m auf 9,40 m verringert, und es funktionierte wieder alles. Wieder einmal eine Kleinigkeit, eine kleine Lösung für das große Ganze.“ (S. 114)

Die Geschichte ging noch mit einem heftigen Aprilscherz weiter. Den müssen Sie im Original lesen.

Das Projekt wurde am Ende nicht verwirklicht, trotz 10 Jahren Entwicklungszeit. In einem kurzen E-Mail-Austausch klärt Henning auf: „Die Weiterführung war parallel zur Diskussion um die Gigaliner geplant. Das führte dann zu der politischen Entscheidung, den mehrjährigen Gigaliner-Versuch in Deutschland zu starten.“ (E-Mails vom 6./7.11.2014 zwischen Autor und Rezensent) In dieser Situation hatte das Konvoi-Projekt offensichtlich keine Chance mehr in den Flächenversuch zu gehen und wurde eingestellt.

Zu II.15 „Ich habe Ihnen nichts mehr zu sagen!“

„Sie hatten gemeinsam studiert. Sie kannten sich seit Jahren. Zwei Ingenieure, zwei junge Männer, die etwas werden wollten. Schon im Studium schmiedeten sie Pläne für ein gemeinsames Unternehmen. Ein Dienstleistungsunternehmen sollte es werden, unabhängig, gut und maximal erfolgreich.“

Sie starteten 1990 und tatsächlich schafften sie es. „Rund 2.000 Mitarbeiter sind inzwischen für das Unternehmen tätig – und zwar weltweit.“ (S. 210)

„Doch der Erfolg überdeckte ein Problem, ein Kommunikationsproblem. Im Aufbruch, im stürmischen Überschwang der ersten Jahre sahen sie nur nach vorne, sahen, wie gut es lief. Dass beide nicht wirklich miteinander sprechen konnten, nahm keiner richtig wahr.“ (S. 209)

„A war der emotionale Typ. Impulsiv, der schnell die Lösung sucht, der die Sache auf den Punkt bringt […]. Der auch väterlich autoritär sein kann, der manchmal aufbrausend ist […]. Ein Macher […] und es genießt, wenn die anderen ihn als Macher sehen.“

„B dagegen braucht lange, bis er mal aus der Haut fährt. Er ist eher teamorientiert, er überlegt, einer, der mal viele Schritte weiter denkt, der eher zuhört als das große Wort führt […]. Er weiß, dass es bei Entscheidungen nicht auf Schnelligkeit ankommt, sondern darauf, wie durchdacht sie sind.

A entscheidet eher aus dem Bauch heraus und dann auch schnell und gerne mal allein…B entscheidet eher kopforientiert […]. Man kann sagen, sie ergänzen sich ideal.“ (alle S. 208)

„Doch so sehr ihnen die Kunden vertrauten, so sehr verloren sie das Vertrauen in sich und den anderen. Und vor allem verloren sie immer öfter den gegenseitigen Respekt. Gerade A und B wurden zu Protagonisten eines jahrelangen Streits.“ Und: „Welches Unternehmen, und mag es noch so erfolgreich sein, kann den heftigen und andauernden Streit zweier Führungskräfte kompensieren?“ (beide S. 210)

„Wenn man als Unternehmensberater zu solch einem Zeitpunkt in ein Unternehmen gerufen wird, steckt man schnell in der Rolle des Lebensberaters.“ (S. 211) „Aber schnell wurde klar, dass das eigentliche Chaos in der Beziehung zwischen A und B liegt. Sie ist das hochkomplexe und hochdynamische Problem. Das eigentliche Problem.“ (S. 211f.)

Tatsächlich macht sich Henning dann auf den Weg mit den beiden Protagonisten immer stärker in Lebenslauf- und Beziehungsdetails zu gehen. Und sie stießen auf Überraschungen. „Eines Tages saßen wir wieder zusammen. Wir sprachen über die Großeltern und darüber, was sie in ihrem Leben gemacht haben. Und plötzlich waren wir mitten in der deutschen Geschichte. Zwischen den jeweiligen Großeltern gab es zu Zeiten des Dritten Reichs große Konflikte, und merkwürdigerweise erzählten A und B mehr oder weniger dieselben Geschichten. Bei beiden war ein Großelternpaar eindeutig für das NS-Regime und das andere entschieden dagegen. Die daraus resultierenden Meinungsverschiedenheiten hielten an und wurden oft genug, wenn auch meist anhand anderer Themen, ausgefochten.“ […] „Als sie Kinder waren, hatten A und B immer das Gefühl, dass etwas nicht stimmte, dass sie sich nie ganz sicher fühlen konnten, dass es etwas gab, das die Großeltern entzweite.“ […] „Man hoffte, wenn man darüber schweigt, würde es irgendwann verschwinden. Es ist aber nicht verschwunden, es war immer da, und es ist immer noch da.“ (S. 213)

Henning erwähnt, dass er selbst ein Kriegskind ist, „selbst in Ruinen auf die Welt gekommen – als Berater mit zwei jüngeren Männern, die etwas ausfechten, ja unter etwas leiden, das zeitlich weit zurückreicht. Ich hatte das Gefühl, wir sitzen auf Trümmern, und die Versuche diese Trümmer zwischen A und B wieder wohnlich zu machen, schienen zum Scheitern verurteilt.“ (S. 214) Henning erinnert sich an eine Textpassage aus dem Alten Testament (2. Mose 34, 6-8): „[…] der die Missetat der Väter heimsucht auf Kinder und Kindeskinder bis ins dritte und vierte Glied.“ (S. 214) „Darüber sprachen wir […]. Wir alle sahen klarer. Gelöst wurde der Konflikt nicht. Das Kommunikationsproblem blieb. Aber die Ursachen wurden klarer. Eine gemeinsame Wahrnehmung begann.“ (S. 214)

Tatsächlich gelang es dennoch nicht, eine Brücke auf diesen Trümmern zu bauen und Henning entschied sich nach 2 Jahren zu einer unkonventionellen „Maßnahme“. Mitten in einer Sitzung zu dritt hatte er das Gefühl, nichts geht mehr. Also machten sie ein halbstündige Pause. Während A und B draußen waren, schrieb er auf einen Zettel: „Ich habe Ihnen nichts mehr zu sagen“ und reiste ohne ein weiteres Wort ab.

„Sechs Stunden später kam eine Mail. A schrieb mir: ‚Das war die beste Intervention, die ich je bei einem Berater erlebt habe.‘ Mehr nicht.“ (S. 217) Es war wohl keine geplante Intervention, eher eine ehrliche Reaktion von Klaus Henning innerhalb dieses Beratungsprozesses.

Das Ganze hatte ein kleines Nachspiel, Henning wurde ein Jahr später von A auf der Straße herzlich begrüßt. Dabei erfuhr er, dass das Unternehmen nach wie vor erfolgreich ist und die Protagonisten A und B – bei allen Differenzen – weiter zusammen arbeiten, da sie das „Wohl des Unternehmens über ihre eigenen Bedürfnisse nach Harmonie und Wahrheit [stellen].“ (S. 217 f.)

Henning konstatiert, dass man manchmal eine Beratung abbrechen muss, um erfolgreich zu sein, dass man sich mit der Herkunft der Führungskräfte auseinander setzen muss, dass man das System häufig allein durch das Beobachten des Systems bereits ändert. Und: „Führung ist immer auch Verzeihen und Versöhnen.“ (S. 218)

Henning fasst sein Wissen für kleine Lösungen in komplexen und dynamischen Systemen in neun Erfahrungsregeln zusammen. Ein Auszug:

  • 1. „Sich der Lage immer wieder bewusst werden, egal wie grausam sie ist. […]
  • 3. Ein Netzwerk von Menschen aufbauen, die verschiedene Akteure, Sichtweisen und Interessen überbrücken. […]
  • 5. Die notwendige Qualität liefern. […]
  • 7. Arbeiten, arbeiten und noch mal arbeiten.“ (S. 138)

Zu III. Wie alles zusammenhängt

Klaus Henning fasst in diesem Kapitel seine Erfahrungen und seine Motivation für dieses Buch zusammen: „Weil nichts die eigenen Erlebnisse und die daraus gezogenen Erfahrungen ersetzt … wäre es unangebracht, an dieser Stelle eine Theorie aufzustellen, wie die vielen Beispiele aus den Geschichten zusammenhängen, sozusagen eine ‚Theorie der kleinen Lösungen‘ zu präsentieren. Stattdessen möchte ich im Schlusskapitel meine Erfahrungen mit Ihnen als Leser teilen, in der Hoffnung, damit dem einen oder anderen Anregungen zur Reflexion geben zu können und in diesem Sinne diese Erfahrungen zu teilen.“ (S231 f.)

Henning setzt 9 Fragen als Überschriften jeweiliger Zusammenfassungen. Dies möchte ich in dieser Rezension nicht im Einzelnen aufführen. Aber es folgen doch einige neue Aspekte, deren Benennung sich lohnt.

Im Buch ist sehr oft von Kernprozessen die Rede. Jeder Qualitätsmanager kann das herunterbeten. Henning hat allerdings eine interessante Variante: er unterscheidet in „Aufgabenkernprozess“, „individueller Kernprozess“ und „sozialer Kernprozess“. Und: „Jeder dieser Prozesstypen liefert ein Drittel des Erfolgs.“ (S.237) Seine Erkenntnis ist, dass den meisten die Luft für den dritten, den „sozialen Kernprozess“ fehlt und damit dem letzten Drittel des potentiellen Erfolgs.

Eine weitere nennenswerte sprachliche Zuspitzung ist die Forderung, im Team „Funktionelle Vertrautheit“ zu bilden. Das versteht sich gut, wenn man bedenkt, dass Henning Fleiß fordert, einen Fleiß, der der Liebe zum Detail entspricht. Genaues, geduldiges Beobachten und Studieren. Erst dann lässt sich die kleine Lösung überhaupt erkennen.

Erstaunlich seine ausgeprägten Sinnfragen im Beratungsprojekt. Das geht weit, wie in der Frage: „Formulieren Sie doch mal den Existenzgrund Ihrer Person! Das geht an die Substanz. Das führt aber auch zum Nachdenken. Es gibt diese emotionale Tiefenschicht, in der all das angesiedelt ist, was mit unser Herkunft, aber auch der Geschichte eines Unternehmens zu tun hat. Das heißt nicht, dass es eine Therapiestunde werden muss.“ (S. 245)

Der Autor schließt mit einem kleinen Nachwort, das er mit den Worten beendet: „Die kleine Lösung bahnt immer den Weg aus dem Chaos.“ (S. 254) Ein wahrer Trost.

Diskussion und Fazit

Henning pflegt die Kunst der kleinen Lösungen. Er macht sich die Mühe, lange und im Detail zu beobachten, ehe er Lösungen in Unternehmensberatungsprozessen vorschlägt und mit den Beteiligten entwickelt. Klaus Henning legt großen Wert darauf, zunächst die „ganze“ Komplexität und Dynamik der Betriebe zu erkennen. Er beschreibt diese Systeme und die „kleinen Lösungen“ in 16 Geschichten, die eine große Breite abdecken.

In der dritten Geschichte, über schlafende Schreiner, benennt er seine Philosophie mit den schönen Worten: „Was in einem Unternehmen erfolgreich war, kann sich im nächsten als Desaster erweisen.“ (S. 65) Das erinnert an das Zitat von Larry Greiner (1972), der seinem berühmten Aufsatz „Evolution and Revolution as Organizations Grow“, den Satz voranstellte: „Management practices that work well in one phase may bring on a crisis in another.“ Beides sind wachmachende Sätze, Sätze, die einer permanenten Aufforderung gleichkommen, stets kritisch nachzudenken, zu verstehen, nicht zu schnell Erkenntnisse und schon gar nicht Lösungen zu übertragen, sondern die kleinen Lösungen sorgfältig selbst zu entwickeln.

Henning beschreibt sich selbst zu Beginn des Buches als etwas missionarisch, dem Unternehmerischen tief verbunden und als bekennenden Christen. Das Missionarische begleitet die Leser durch das ganze Buch. Es äußert sich allerdings nicht weltanschaulich bzw. religiös, sondern in einer kräftigen Handschrift, die den Lesern das, was der Autor als wahr erkennt, auf jeden Fall auch vermitteln möchte. Aus diesem Grunde spart Henning nicht mit Wiederholungen. Das führt an einigen Stellen zu kleinen Längen, zu Wiederholungen eben. Darüber hinaus ist das Buch von Hennings Unternehmergeist geprägt, wiederzufinden in der Dynamik der meisten Texte.

Beeindruckend ist die Reichhaltigkeit der 16 Geschichten. Es sind Geschichten, die man auch einzeln lesen kann. Das Buch liest sich trotz der o.g. Wiederholungen spannend und fast leichtfüßig. Klaus Henning spart nicht mit kurzen autobiographischen Informationen – darunter durchaus auch solche, die ihn nicht nur gut dastehen lassen. So unglaublich manche Geschichten verlaufen, so ausgeprägt glaubwürdig sind die geschilderten Dynamiken.

Bleibt mir eine persönliche stilistische Frage: Warum stören mich die Wiederholungen, das Missionarische im Text in keiner Weise? Ich denke, es ist die aussagekräftige Botschaft, die der Autor aussendet und die Geradlinigkeit, die den ganzen Text durchzieht. Die Botschaft, statt den großen Wurf lieber die (funktionierende) kleine Lösung zu suchen, wird absolut glaubwürdig vermittelt – und sie richtet sich an den kritischen Leser, nicht den Follower. Die Beschreibungen sind so ausgeführt, dass sie dem Leser ermöglichen, selber kritisch mitzudenken und zu prüfen.


Rezension von
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 26.11.2014 zu: Klaus Henning: Die Kunst der kleinen Lösung. Wie Menschen und Unternehmen die Komplexität meistern. Murmann Verlag (Hamburg) 2014. ISBN 978-3-86774-382-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/17744.php, Datum des Zugriffs 21.01.2022.


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