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Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung

Rezensiert von Dr. Thomas Kowalczyk, 24.02.2015

Cover Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung ISBN 978-3-7910-3341-9

Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2014. 6., aktualisierte und ergänzte Auflage. 423 Seiten. ISBN 978-3-7910-3341-9. 39,95 EUR.
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Thema

Das Buch beschäftigt sich umfassend mit einer zeitgemäßen Strategieentwicklung in Organisationen, vornehmlich Unternehmen. Die Autoren bevorzugen eine systemische Sichtweise, die sowohl im Grundsatz als auch im Detail erläutert wird. Nagel und Wimmer gehen dabei über Ihren Buchuntertitel „Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider“ weit hinaus und beschreiben auch die Implementierung von Strategien.

Das Buch wurde von Moos (2014) bereits im Überblick rezensiert. Daran anknüpfend bespricht die vorliegende Rezension Struktur und Inhalt im Detail.

Autoren

Beide Autoren sind Partner der renommierten Unternehmensberatung osb international Consulting AG. Der Verlag Schäffer-Poeschel stellt die Autoren im einzelnen vor:

„Dr. Reinhart Nagel ist Unternehmensberater und Partner der osb International, Wien. Seine Beratungsschwerpunkte sind komplexe organisatorische Veränderungsprojekte, strategisches Management sowie die Begleitung von Managementteams in Veränderungssituationen. Er ist Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen.
Prof. Dr. Rudolf Wimmer ist Gründer der osb International, Wien, und einer der prominentesten Vertreter der systemischen Unternehmensberatung. Er hat den Lehrstuhl für Führung und Organisation am Institut für Familienunternehmen der Universität Witten-Herdecke inne und ist seit 2012 Vizepräsident der Universität. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Managemententwicklung, Strategie- und Leitbildfragen sowie zeitgemäßes Führungs- und Organisationsverständnis.“ (www.schaeffer-poeschel.de; abgerufen am 22.01.2015)

Entstehungshintergrund

Das Buch erschien erstmals 2002 und wird hier in der 6.Auflage von 2014 besprochen, die aktualisiert und ergänzt wurde.

Die Autoren pflegen durchweg einen internationalen Blick auf Unternehmen. Sie beschreiben ihre Konzepte vor dem Hintergrund der Globalisierung.

Im Vorwort vergleichen sie die Auswirkungen der Globalisierung heute mit den Zumutungen, die der „Prozess der Industrialisierung im 19.Jahrhundert für eine primär agrarisch wirtschaftende, feudal verfasste Gesellschaft bedeutet hat.“ (S. IX) Für die zurückliegende Phase der Globalisierung ist kennzeichnend, dass einzelne Gesellschaftsbereiche wie Sport, Wirtschaft, Wissenschaft oder Kunst bereits globalisiert sind, während andere Bereiche wie Politik, Recht, Bildung oder Erziehung noch eher in unseren nationalen Grenzen operieren. Daraus entstehen ihrer Auffassung nach Spannungen, die Unternehmensberater aktiv aufnehmen müssen.

Aufbau und Inhalt

Nagel und Wimmer erläutern ihren Ansatz in einer ausführlichen Einleitung und stellen dann eine Auswertung der bestehenden Ansätze zur Strategieentwicklung vor. Danach beschreiben sie ihr Strukturelement, die „osb-Strategieschleife“ im Kapitel „Der strategische Management-Prozess im Überblick“. Es folgen die 7 Schritte ihrer Strategieschleife, von „Analysieren“ bis „Verändern“, die jeweils in einzelnen, nicht nummerierten Kapiteln gefasst sind.

Die Oberkapitel im Einzelnen:

  • Einleitung
  • Spielarten der Strategieentwicklung
  • Der strategische Management-Prozess im Überblick
  • Die strategische Analyse (Schritt 1)
  • Die Zukunft erfinden (Schritt 2)
  • Die Entscheidung für eine bestimmte strategische Ausrichtung des Unternehmens (Schritt 3)
  • Die normativen Prämissen (Schritt 4)
  • Der strategische Umbau (Schritt 5)
  • Das strategische Steuern (Schritt 6)
  • Die Implementierung des strategische Managementprozesses (Schritt 7)

Ich möchte im Folgenden auf einige Kapitel näher eingehen.

Einleitung

„Brauchen Sie für Ihr Unternehmen eine Strategie? Nein. Denn Sie haben bereits eine.“ (S.1) Aus Sicht der Autoren gibt es also keinen strategielosen Zustand in Organisationen. Nagel und Wimmer beschreiben zu Beginn ausführlich, wie sie ihr Buch verstehen. Demnach möchten sie „den Lesern eine Art Leitfaden zur gezielten Reflexion der eigenen strategischen Praxis im Unternehmen“ anbieten. (S.2)

Sie beschreiben die Entstehung einer eigenen Strategieindustrie, die bis in die 1980er Jahre auf die Planbarkeit von zukünftigen Entwicklungen baut – beispielhaft hierfür die bekannte „Portfolio-Matrix“ der Boston Consulting Group oder der „Rational-Choice-Ansatz“ Diese Ansätze beruhen auf der Annahme, dass aus einer sorgfältigen Analyse der Branchen- und Umweltkonstellationen eine gezielte Positionierung von Unternehmen möglich sei. Teil dieser Denkschule ist es, die Strategieentwicklung an Strategieexperten in und außerhalb der Organisation zu delegieren.

In der zweiten Hälfte der 1980er Jahre setzte sich allerdings zunehmend die Erkenntnis durch, dass viele aufwändig erarbeitete Strategiepapiere in der Praxis wenig bewirkten.

Zusammenfassend erkannte man drei Grundprinzipien, die eine Abkehr von der o.g. plandeterminierten Steuerung bewirkten:

  • „Die Umwelt von Unternehmen ist nicht durchschaubar
  • Die Zukunft ist und bleibt ungewiss
  • Das Unternehmen als komplexes Gefüge ist keine triviale Maschine.“ (S.11f)

Darüber hinaus erkannte man, dass die Delegation an Strategieexperten die spätere Umsetzung der Strategie extrem erschwerte. Nagel und Wimmer beschreiben aus dieser Einschätzung heraus die Entwicklung eines systemischen Ansatzes zur Strategieeintwicklung, den sie selbst verfolgen.

Bemerkenswert ist, dass die Autoren Denkmodelle, Instrumente, Vorgehensweisen aus plandeterminierten und weiteren – nicht in dieser Rezension, aber im Buch – ausgeführten Strategieansätzen wie selbstverständlich in ihr Strategiemodell einbauen. Es stellt sich schließlich nicht mehr die Frage, welcher Ansatz richtig oder falsch ist, sondern wie die bestehenden Ansätze gewinnbringend in einen systemischen Strategieansatz Eingang finden können.

Spielarten der Strategieentwicklung

„Man kann davon ausgehen, dass es in der Frage der Zukunftsorientierung von Organisationen keinen „one best way“ gibt.“ (S.25) Die Autoren fassen die Arten der Strategieentwicklung in vier Gruppen:

  1. Die intuitive Strategieentwicklung
  2. Die expertenorientierte Strategientwicklung
  3. Die evolutionären Formen der Strategieentwicklung
  4. Die systemische Strategieentwicklung.

Die Reihenfolge der vier Spielarten entspricht einer zeitlichen Entwicklung, wenngleich alle vier Formen bis heute parallel praktiziert werden. Nagel und Wimmer sehen die Entwicklung dergestalt, dass die systemische Strategieentwicklung „…Aspekte der ersten drei Grundmuster auf einem insgesamt neuen Niveau der Komplexitätsbearbeitung [nutzt und integriert].“ (S.68) Beispielhaft führen sie aus, wie die Potentiale aller vier Spielarten Eingang in die systemische Strategieentwicklung finden sollten, nämlich:

  • „die Fähigkeit, die strategische Intelligenz der verschiedenen Geschäftseinheiten und Schlüsselpersonen zu mobilisieren, wie dies der evolutionären Spielart zu eigen ist;
  • die Möglichkeit, über einen Fundus der unterschiedlichsten expertenorientierten Konzepte und Modell der Strategieforschung zu verfügen und diese auch wirkungsvoll anzuwenden;
  • und nicht zuletzt die Gelegenheit, die unternehmerische Intuition sowie das schöpferische Potenzial der Entscheidungsträger zu fördern, zu ermutigen und die zugrunde liegenden Annahmen jedoch auch besprechbar zu machen.“ (S.68)

Nagel und Wimmer betonen, dass mit dem systemischen Ansatz ein erhöhter Kommunikationsaufwand verbunden ist und legen die Unterschiede zu den anderen Ansätzen offen: „…welche Sorgfalt dem Kommunikationsgeschehen in dieser Spielart gewidmet wird, sehr zum Unterschied zur Bedeutung der Kommunikation beim evolutionären Prozessmuster. Dort findet Kommunikation ungesteuert und daher zufällig statt. Beim intuitiven Entscheidungsmuster kann allenfalls von einem „inneren Dialog“ im Kopf des Entrepreneurs mit sich selbst oder mit engsten – meist externen – Vertrauten gesprochen werden. Bei der rationalen Analyse der expertenorientierten Strategiefindung steht die Informationsbeschaffung im Vordergrund, aber eine echte kommunikative Auseinandersetzung mit den verschiedenen Betroffenen wird eher vermieden. Erst bei der Umsetzung der von der Hierarchie getroffenen Entscheidung wird mit den betroffenen Entscheidungsträgern kommuniziert, allerdings nicht selten mit der inneren Haltung einer Befehlsausgabe, die nahezu zwangsläufig Widerstand hervorruft.“ (S.85)

Von der strategischen Analyse bis zum strategischen Steuern

Nagel und Wimmer beschreiben zu Beginn des folgenden Kapitels ihre „osb-Stragieschleife“, ein weiterer Begriff in aus der Serie von Firmen-Tool-Bezeichnungen wie die Boston-Matrix der BCG, die McKinsey-Matrix, das Malik-Management-System und viele andere, an die sich Leser von Strategiebüchern zwangsläufig gewöhnt haben.

Die Autoren fassen zusammen: „Strategieentwicklung in unserem Sinne ist ein Prozess, den die Entscheidungsträger zusätzlich zu und in Verbindung mit ihren operativen Aufgaben betreiben. Das Führungsteam und weitere Schlüsselpersonen aus der Organisation bzw. von außerhalb müssen sich genug Zeit für Klausuren, Projektarbeit, Recherchen und ähnliches reservieren, um diese gemeinsame Arbeit des Nachdenkens und Entscheidens herausgehoben aus dem Tagesgeschäft in einem überschaubaren Zeitraum zu bewältigen. Die „osb-Strategieschleife“ ist die grafische Darstellung einer idealtypischen Vorgehenskonzeption, in der die einzelnen Arbeitsschritte in einer durchdachten Abfolge angeordnet sind.“ (S.105)

Im Unterschied zu vielen anderen Modellen ist ihr Modell der „osb-Schleife“ bewusst offen für andere Ansätze der Strategiearbeit. Dementsprechend nehmen sie eine Vielzahl von bekannten Modellen in die Umsetzung ihres Ansatzes mit auf.

Ihre 7 Arbeitsschritte (siehe oben, 2. Aufbau und Inhalt) verdeutlichen, dass sie einen weit gespannten Strategie-Prozess im Blick haben. Die Arbeitsschritte sind nicht immer identisch mit den Kapitelüberschriften im Buch, entsprechen ihnen aber inhaltlich. Die Autoren illustrieren ihre Schritte mit zahlreichen Beispielen aus bekannten Unternehmen: Wüstenrot, Daimler, Toyota, Bang & Olufson, Dell u.a.

Interessant ist ihr kritischer Blick auf das strategische Treiben. So ist ein kleines Unterkapitel in Kapitel 2 Erfinden, überschrieben mit „Ketzerische Anmerkungen zu den Portfolio-Modellen“. Anspielend auf das Boston-Modell von BCG und dessen Begrifflichkeiten, zitieren sie Seeger (1994): „Oder wie Seeger anmerkte, kann sich das, was wie ein ‚Star‘ aussieht, bald als schwarzes Loch erweisen, während ein ‚armer Hund‘ zum besten Freund eines Unternehmens werden kann. Und ‚Kühe‘ bringen neben dem altbekannten Produkt Milch auch Produktinnovationen (kleine Kälber) – beides allerdings nur dann, wenn ihnen der Bauer von Zeit zu Zeit ein kleine Romanze mit einem Stier gönnt.“ (S.241) und weiter: „Hier werden Kausalitäten konstruiert die für ein bestimmtes Unternehmen in seiner spezifischen wirtschaftlichen Umgebung zutreffen mögen, möglicherweise aber auch gar nicht. Das naive Vertrauen in die Weisheit des zugrundeliegenden Algorithmus kann hier letztlich zum zentralen Problem werden.“ (S.242)

Im Kapitel „Der strategische Umbau“ beziehen sich Nagel und Wimmer auf vier Organisationsarchitekturen oder -designs, die sie im Aufbau und in ihren Implikationen auf Führungsanforderungen beschreiben. Sie unterteilen in

  • funktionale Organisationsationsdesigns
  • Architekturen der Selbstähnlichkeit.
  • Projektorganisationen
  • Prozessorganisationen

Veränderungen des Organisationsdesigns können dabei selbst zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden.

Die Implementierung des strategischen Managementprozesses

Nagel und Wimmer betrachten diesen letzten Schritt ihrer Strategieschleife als herausgehoben. „Die praktische Wirksamkeit eines strategischen Managementprozesses basiert im Kern auf zwei Grundpfeilern: Der eine besteht aus dem Wissen über die strategischen Modelle und Instrumente sowie über die sinnvollen Arbeitsschritte. Die vorherigen Kapitel [Von der strategischen Analyse bis zum strategischen Steuern] waren diesen Themen gewidmet. Den zweiten Pfeiler bildet die sorgsame Implementierung dieses Managementprozesses.“ (S.377)

Als ausgewiesene Praktiker heben sie diesen Schritt zwar besonders hervor, beschränken sich aber im Umfang gleichwohl auf 12 überschaubare Seiten.

Entscheidend ist ihr gedanklicher Ansatz zur Beteiligung der Unternehmensspitze: „Strategische Neuorientierung ist ohne die Selbstveränderung der handelnden Personen schwer denkbar. Für die Führungskräfte an der Spitze des Strategieprozesses bedeutet dies, dass sie sich von einer weitverbreiteten Illusion verabschieden müssen: In Strategieprozessen gibt es selten die Spaltung in solche, die sich ändern müssen, und solche, in deren Rollenwahrnehmung alles beim alten bleibt. Denn wie für die meisten Mitarbeiter ist eine Neudefinition ihrer organisatorischen Position und ihrer beruflichen Identität erforderlich.“ (S.379)

Die Autoren setzen in diesem Kapitel weitere Schwerpunkte: die Vernetzung der Hierarchien, die zeitliche Taktung (Planungskalender) und das Denken in Schleifen: „Die Strategie entwickelt sich daher manchmal iterativ oder spiralförmig. Das heißt, dass Erkenntnisse und bereits gewonnene Schlussfolgerungen aus Vorschritten durch neue Sichtweisen im späteren Arbeitsprozess korrigiert und neu beurteilt werden können.“ (S.383)

Sie beenden das Kapitel und ihr Buch mit einem detaillierten Fragebogen. Dieser – als „osb-Navigator“ bezeichnet – soll als praktische Handreichung dienen, indem zwölf kritische Erfolgsdimensionen erfasst und bewertet werden.

5. Diskussion und Fazit

Reinhart Nagel und Rudolf Wimmer arbeiten seit Jahrzehnten am Thema Strategieentwicklung in Theorie und Praxis. Diese Zweigleisigkeit schlägt sich erfreulich im vorliegenden Buch nieder. Es macht das Buch zu einem Arbeits- und Lesebuch. Dabei stehen Theorie und Praxis nicht nebeneinander, sondern sind in Anlehnung an die sprachliche Vorliebe der Autoren in „Schleifen“ miteinander verschränkt: die theoretischen Ansätze finden sich allesamt in den Praxisausführungen wieder.Vorwort, Einleitung und das Kapitel „Spielarten der Strategieentwicklung“ bieten zusammen eine fundierte und aktuelle Sicht auf das Thema.

Helmut Willke schrieb über einen der Autoren: „Als wir vor nunmehr bald 20 Jahren unsere Zusammenarbeit begannen, war Rudi Wimmer bereits eines jener seltenen Exemplare von Berater, die ernsthaft beraterische Praxis und wissenschaftliche Reflexion bzw. Publikation zu verbinden verstanden.“ (Willke 2013, S.56) Willke selbst kommt ganz von der wissenschaftlichen Seite (Global Governance und Wissenssoziologie). Seine zusammenfassende Sicht auf die Globalisierung wird im vorliegenden Buch in vielen Ausschnitten zitiert. Nagel und Wimmer bauen darauf insbesondere in Unterkapiteln zur Internationalisierung auf: „Die Problematik von Globalisierung und Globalität liegt darin, dass die bislang nationalstaatlich verfassten Gesellschaften durch die Herauslösung bestimmter Funktionssysteme – wie etwa Ökonomie, Wissenschaft oder Kunst – aus dem Kontext territorialer Einbindung und gesellschaftlicher Selbststeuerung in ihren Fundamenten erschüttert werden, während neue Formen der Restabilisierung noch nicht erkennbar sind.“ (Willke 2013, S.61) Nagel und Wimmer bewegen sich mit ihrem Buch in diesem Deutungskontext.

Das Buch hat drei große Vorzüge:

  1. Die Verbindung von Theorie und Praxis durchzieht das gesamte Buch, in einer Aktualität, die für ein Arbeitsbuch keineswegs selbstverständlich ist.
  2. Sie spannen einen weiten Bogen. Er reicht von der Metaebene der systemischen Strategiediskussion bis in die Kleinarbeit der lokalen Strategieimplementierung.
  3. Sie integrieren nahezu unbegrenzt passende Strategiemodelle und – Werkzeuge anderer Autoren, die für einzelne Etappen hilfreich sind.

Das Buch hat auch zwei – im Vergleich zu den Vorzügen – kleine Mängel:

  1. Es ist sprachlich nicht durchgehend konsistent. Es gibt mitunter sprachlich zähe - inhaltlich gleichwohl gehaltvolle – Abschnitte.
  2. Das Literaturverzeichnis wurde wenig sorgfältig aktualisiert. Viele Literaturzitate im Fließtext finden sich im Literaturverzeichnis mit anderen Veröffentlichungsdaten wieder. Nicht immer kann man daher die zitierte Literatur eindeutig zuordnen. Das ansonsten reiche Literaturverzeichnis wird dadurch etwas entwertet.

Gabriele Moos (2014) beendet ihre Rezension mit den Worten: „Der Neuigkeitsgehalt des Buches ist überschaubar.“ Einerseits. Andererseits ist es genau die Stärke dieses Buches, dass die Autoren die ganze Reichhaltigkeit der Strategieliteratur und -Praxis strukturieren, in ihr Modell integrieren und damit für einen breiten Kreis nutzbar machen. Nicht zuletzt verschonen sie uns vor einer neuen Mäuse-, Pinguin- oder Ameisenstrategie.

Literatur

  • Moos, Gabriele (2014): Rezension vom 23.07.2014 zu: Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2014. 6., aktualisierte und ergänzte Auflage. 423 Seiten. ISBN 978-3-7910-3341-9. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, www.socialnet.de/rezensionen/16397.php, Datum des Zugriffs 22.01.2015.
  • Willke, Helmut (2013): Corporate Governance in der globalen Wissensgesellschaft. In: Thomas Schumacher (Hrsg.): Professionalisierung als Passion, S.56-66. Carl Auer Verlag (Heidelberg), 256 Seiten, ISBN 978-3-89670-832-8.
  • Seeger, J. A. (1994): Reversing the Images of the BCG Growth/Share Matrix. Strategic Management Journal, 5 (1), Seite 93 – 97.

Rezension von
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 24.02.2015 zu: Reinhart Nagel, Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2014. 6., aktualisierte und ergänzte Auflage. ISBN 978-3-7910-3341-9. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/17745.php, Datum des Zugriffs 07.07.2022.


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