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Jörg Felfe, Franziska Franke: Führungskräftetrainings

Cover Jörg Felfe, Franziska Franke: Führungskräftetrainings. Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG (Göttingen) 2014. 129 Seiten. ISBN 978-3-8017-2388-0. D: 24,95 EUR, A: 25,70 EUR, CH: 35,50 sFr.

Mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen.
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Thema

Das Thema des Buches sind Führungskräftetrainings. „Bei Führungskräftetrainings handelt es sich um Maßnahmen der Personalentwicklung zur systematischen Erweiterung und Förderung der für die Führung bzw. Mitarbeiterführung erforderlichen Handlungskompetenzen. Im Mittelpunkt stehen das Training von konkretem Verhalten und die verhaltenssteuernden Überzeugungen, Einstellungen und Werte.“ (S. 6) Führungskräfte, für die solche Trainings angezeigt sein können, gibt es in Organisationen unterschiedlicher Art; nicht nur in Unternehmen (auch in „Non-Profit-“ oder „sozialen“) sondern auch in Behörden (etwa Jugendamt) und Institutionen (beispielweise Heim).

Reihe „Praxis der Personalpsychologie“

Nach Editorialangaben (http://www.hogrefe.de/programm/praxis-der-personalpsychologie.html) bietet die Reihe „einen Überblick über alle wichtigen Bereiche des Human Resource Managements. Die einzelnen Bände der Reihe beschäftigen sich mit ausgewählten Themen des Personalmanagements, zeigen ihre Bedeutung für eine effiziente Arbeit in Organisationen auf und bieten zahlreiche Anregungen für die Umsetzung der Erkenntnisse in die eigene Personalpraxis.“ Der erste, 2002 erschiene Band, behandelte das „360°-Feedback“, der nächste angekündigte wird sich mit “Diversity Management“ beschäftigen.

Die vier Herausgeber (es sind ausschließlich Männer) sind in Theorie und Praxis der Personalpsychologie ausgewiesene Psychologen; es scheint, als sei dem im Buch (noch) genannten Werner Sarges zwischenzeitlich Jörg Felfe nachgefolgt (www.hogrefe.de/programm).

Autoren-Duo

Der Diplom-Psychologe Jörg Felfe, promoviert 1991, Habilitation 2003 („Transformationale und charismatische Führung und Commitment im organisationalen Wandel“), seit 1993 freiberuflich als Trainer und Berater sowie mit wissenschaftlicher Begleitung und Evaluation tätig, hat seit 2010 die Professur für Organisationspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg inne. In den letzten Jahren ist er als Autor von „Mitarbeiterführung“ (Göttingen: Hogrefe, 2009) und „Führung und Personalentwicklung“ (Stuttgart: Kohlhammer, 2012) hervor getreten.

Die Diplom-Psychologin Franziska Franke, promoviert 2012 an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, ehemalige Mitarbeiterin Jörg Felfes (ab 2010), durch mehrere Publikationen einschlägig ausgewiesen, ist seit 2013 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Ihre Dissertation trägt den Titel „Leadership and follower health: The effects of transformational and health-oriented leadership on follower health outcomes“; in bislang zwei Artikeln wurden Teile der Dissertation publiziert (Franke & Felfe, 2011; Franke, Felfe & Pundt, 2014).

Aufbau und Inhalt

Das Buch besteht aus sieben Kapiteln und enthält auf der Innenseite der hinteren Umschlagseite zwei herausnehmbare Karten mit insgesamt vier Checklisten zu zentralen im Buch behandelten Themen(kreisen).

In 1. Einleitung wird in dichter, aber übersichtlicher Weise eine Horizonteröffnung geboten. Hier werden relevante (Fach-)Begriffe wie etwa „Führungskräftetraining“ erklärt und die funktionale Verortung von Führungskräftetrainings erläutert. Ferner werden Gesichtspunkte zu deren (möglicher) Notwendigkeit und (eventueller) Relevanz erörtert sowie Schließlich Anforderungen an Führungskräfte, aus denen sich möglich Inhalte von Trainings ergeben, aufgelistet.

Kapitel 2. Modelle, Konzepte und Theorien besteht aus drei Abschnitten. Zunächst wird ein speziell auf Führungskräfte ausgerichteter Personalentwicklungs (PE) – Zyklus mit seinen einzelnen Stationen vorgestellt. Danach werden die zur Entwicklung und Förderung von Führungskompetenz möglichen Lern- und Trainingskonzepte einzeln und vergleichend dargestellt so wie anschließend im Abschnitt über Wirksamkeitsprüfung von Führungskräftetrainings vier Fragen, die ersten drei in eigenen Abschnitten, die vierte vereinzelt eingestreut, behandelt:

  • „Anhand welcher Kriterien wird der Erfolg überprüft?
  • Von welchen Faktoren hängt die Wirksamkeit bzw. der Alltagstransfer ab?
  • Mit welchen Methoden kann die Wirksamkeit überprüft werden?
  • Was zeigen bisherige Forschungsergebnisse?“ (S. 43)

3. Analyse und Maßnahmenempfehlungen bietet nach einem Einblick über Möglichkeiten der Analyse eines Trainingsbedarfs einen Überblick über mögliche Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung bzw. deren Bausteine. Betrachtet werden im Einzelnen: Trainings / Seminare, Outdoor-Führungstrainings (erlebnispädagogische Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung; off-the-job), Fallstudien / Planspiele / Simulationen, Projektlernen / Action Learning (wie bei der Erlebnispädagogik Erfahrungslernens / Learning by Doing, aber on-the-job), Projektleitungen / Vertretungen, Trainee-Programme / Förderkreis / Kamingespräch, Führungskräfte-Coaching und Mentoring.

In 4. Vorgehen, Übungen und Methoden werden acht typische Übungen, wie sie bei (auch) bei Führungskräftetrainings Verwendung finden, dargestellt – samt dessen, was Trainer(innen) dabei zu beachten haben. Ihre Abfolge vermittelt einen Eindruck „in die typische Trainingsdramaturgie vom Einstieg bis zum Abschluss“ (S. 89).

In Kapitel 5. Fallbeispiele werden beispielhaft drei aus der Praxis stammende Trainingskonzepte mit je unterschiedlichen Ausrichtungen bzw. Schwerpunkten vorgestellt: Eine (in der Schweiz) angebotene zweijährige und berufsbegleitend erfolgende Führungsausbildung (mit einem Evaluationsbeispiel hierzu), ein Training zur Entwicklung eines transformationalen Führungsstils (vgl. dazu https://www.uni-hohenheim.de/www510e/lehre/unterlagen/pf/2005/8.pdf) sowie ein Training gesundheitsförderlicher Führung. Es schließt sich ein Schlussabschnitt an, in dem einmal die Bedeutung der Klärung der eigenen Motivation, Führungskraft zu werden, beleuchtet wird und zum anderen Ausführungen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen gemacht werden.

In 6. Literaturempfehlungen werden vier (deutschsprachige) Bücher zur vertiefenden Lektüre empfohlen.

7. Literatur weist die verwendete Literatur aus.

Diskussion

In formaler Hinsicht wartet das Buch mit nahezu allem auf, was in den letzten Jahren an Möglichkeiten der visuellen Präsentation ersonnen wurde, um eines Buches (ob nun in Paper- oder sonstiger Form) Akzeptanz, Lesbarkeit und Verständlichkeit zu erhöhen. So wird bei der Textgestaltung geschickt mit den Möglichkeiten von Normal-, Kursiv- und Fettdruck sowie unterschiedlichen Schriftgrößen operiert. Unterschiede in der Farbe tun das ihre; zwar kommen nur zwei Farben (Schwarz und Grün), zum Einsatz, aber die unterschiedlichen Abtönungen machen Unterschiede, von denen man sich erhofft, sie würden Unterschiede machen. Textteile, die markant wirken sollen, werden unterlegt – nicht im üblichen Grau-, sondern einem geradezu aparten Grünton. Es kommen Abbildungen zum Einsatz, Kästen und Tabellen (als solche gelten hier auch von Zahlen freie Darstellungen) – und natürlich jene fett gesetzten Randschlagworte, die einem im Schnitt einmal pro Seite daran erinnern, worum es im jeweiligen Sinnabschnitt eigentlich geht.

Die Texte sind stark und bis zu drei Ebenen tief gegliedert, die Sprache ist klar, Fremdwörter werden weitgehend vermieden und Fachbegriffe meist im nahen Kontext erklärt. Eine Ausnahme vom Letztgenannten ist etwa die Verwendung des Begriffs „transformationales Führungsverhalten“; auch wer weiß, worum es sich dabei der Sache nach handelt, kennt den Begriff wohl doch noch nicht. Schönheitsfehler stellen – wohl durch ein entsprechendes Textprogramm bedingte – Trennungsfehler im (in Block gesetzten) Text dar. So wird auf S. 12 „Teamplayer“ in „Teamp-layer“ getrennt oder auf S. 112 „Instrument“ in „Inst-rument“; ein gutes Endlektorat entdeckt so was üblicherweise.

In dem Buch finden erfahrene Praktiker(innen) sich wieder: Alles, was in den letzen 25 Jahren in Sachen „Führungskräftetraining“ hierzulande lieb und teuer (im doppelten Wortsinn) geworden ist, ist hier versammelt. Und die Spuren der Entwicklung sind benannt oder gut sichtbar: Da verband sich klassische Erwachsenenbildung mit Elementen der seit den 1970ern erstarkenden humanistisch-experienziellen Psychotherapie (und das nicht nur bei Coaching und Mentoring) und der sich seit Ende der 1980er zu Worte meldenden (neuen) Erlebnispädagogik (Stichwort „Outdoor-Training“).

So weit, so gut – ja sogar: sehr gut. Aber dann gibt es auch Anfragen. Man hat von dem Buch mal eben die beiden ersten anderthalb Seiten (der Einleitung) gelesen, da sind einem schon vier Mal das Wort „effizient“, drei Mal „erfolgreich“ oder „Erfolg“ vor die Augen gekommen, zwei Mal „effektiv“ und ein Mal „wirksam“. Warum solche verbale Aufgeregtheit? Verlangen denn mögliche Auftraggeber von Führungskräftetrainings hierzulande einen klaren Ausweis der Evidenz-Basierung dessen, was ggf. zum Einsatz kommen soll? Mitnichten! Ich kann aus meiner Erfahrung nur drei Mal den Satz unterstreichen, der auf S. 9 zu finden ist: „Vielfach wird in der Praxis daher auf die Bestimmung des Nutzens verzichtet.“ Und womit sich „kritische“ Entscheider(innen) auf dem Feld der Betriebspädagogik allermeist an Evaluation zufrieden geben, sind Formen der Effektforschung, mit denen man sich hierzulande auf den Gebieten der Früh-, Schul- und Sozialpädagogik zufrieden geben mag, nicht aber etwa auf dem der Erlebnispädagogik (Heekerens, 2006, 2013) und schon gar nicht auf dem Gebiet der Psychotherapie.

Nur: Wo ist der „heilsame Zwang“, der Erlebnispädagogik wie Psychotherapie (inter-)national zu Evaluationen mit veritabler Evidenz-Basierung nötigen, denn auf dem Gebiet der Betriebspädagogik im allgemeinen und dem Feld des Führungskräftetrainings im besonderen? Dass er offensichtlich nicht besteht, hat (auch) zur Folge, dass es „bislang vergleichsweise wenige Studien, die sich speziell mit der Wirksamkeit von Führungskräftetrainings befasst haben“ (S. 43), gibt. Zwischen „heilsamem Zwang“ und systematischer Evaluation besteht offensichtlich ein empirischer Zusammenhang; von „Ko-Evolution“ zu sprechen wäre nicht verfehlt. Und fragen wir doch ernsthaft: Was würde es denn Entscheider(inne)n in Sachen „Führungskräftetraining“ eigentlich nützen, nähmen sie die bisherige Evaluation zur Kenntnis?

Nehmen wir zur Illustration Jessica Bogners 2007 an der Universität Erlangen-Nürnberg vorgelegte Dissertation „Vorhersage und Förderung einer erfolgreichen Führungskarriere. Längsschnittliche Befunde zur Vorhersage des Karriereerfolgs und Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Führungskräftetraining“ (Erstgutachterin Andrea E. Abele-Brehm, seit September 2014 Präsidentin der Deutschen Gesellschaft für Psychologie). Diese Arbeit ist für Entscheider(innen), die ja typischerweise nicht an Hochschulen oder Forschungseinrichtungen arbeiten, leicht zugänglich: Sie ist auf Deutsch verfasst und im Internet als pdf-Datei greifbar. Und man muss nicht auf Forschungsqualität verzichten: Die dortige Metaanalyse (andere wirken da „ältlicher“) enthält zum einen Primärstudien neueren Datums (1990 – 2006), die Anzahl der einbezogenen Primärstudien ist mit 62 Studien, die 64 Einzelvergleiche aufweisen, bedeutsam und das methodisches Vorgehen verdient vollen Respekt.

Und was ist sind die im vorliegenden Zusammenhang interessierenden Ergebnisse? Hier seien nur jene referiert, die nach meiner Einschätzung für Entscheider(innen) größtes, weil praktisch bedeutsamstes, Gewicht haben. Sie sind zusammenfassend in nachstehender Tabelle zusammenfassend dargestellt.

Durchschnittliche gewichtete Gesamteffekte (d) nach den Stufen 2 – 4 der Kilpatrickschen Evaluationstaxonomie (Lernen, Verhalten und Resultate) einer- sowie Messzeitpunkten andererseits

Unmittelbar bis max. 1 Woche nach Trainingsende (T 1)

Mehr als 4 Wochen

nach Trainingsende (T 2)

Lernen

1.08***

.62*

Verhalten

.65***

.44***

Resultate

.47

.24

*** p<.001; * p <.05

(nach Angaben von Bogner, 2007, S. 138 Tab. 28)

Die Tabelle zeigt zunächst einmal, den Blick über die Zeilen schweifen lassend, dass die Effekte umso kleiner ausfallen, je weniger unmittelbare Trainingseffekte und je mehr betriebswirtschaftlich interessierende Resultate in den Blick geraten. Ferner präsentiert sie, nun die Spalten in den Blick nehmend, den auch von (anderen) pädagogischen, psychologischen, psychosozialen und psychotherapeutischen Interventionen bekannten Sachverhalt: Effekte verblassen mit der Zeit. Schließlich: Die Frage, ob sich denn die Ausgaben für ein Führungskräftetraining für die Organisation „nachweislich“ rentieren, kann mit Blick auf die Zeile „Resultate“ nur verneint werden (kein signifikantes Ergebnis selbst zu T 1!). Entscheider(innen) finden in den bislang vorliegenden Resultaten der Evaluationsliteratur keinen festen Grund dafür, Führungskräftetrainings zu befürworten.

Das soll nicht heißen, dass die systematische Evaluation von Führungskräftetrainings für überflüssig oder ein bloßes Glasperlenspiel sei. Aber es wäre doch auch Forschungsaufgabe zu analysieren, weshalb Führungstrainings trotz des Fehlens überzeugender Wirksamkeitsnachweise (noch immer) nicht von der Tagesordnung abgesetzt werden. Qualitativ verfahrende Vorgehensweisen, kluge Interviews etwa mit verschiedenen Gruppen – Teilnehmer(inne)n, Trainer(inne)n, Entscheider(inne)en – könnten unseren Wissensstand verbessern. Dienen Führungskräftetrainings nicht vielleicht auch oder vorrangig anderen Zwecken als denen, die von der Evaluationsforschung als „Erfolgskriterien“ ausgegeben werden? Ist die Teilnahme an solchen etwa als (steuerfreie!) Gratifikation gedacht oder aber Teil eines Initiationsrituals?

Die Klärung solcher Fragen scheint wissenschaftlicher Anstrengung wert. Und all das kann man tun, ohne die Frage der Verbesserung (!) künftiger Evaluationen zu vernachlässigen. Hierzu einige Anregungen. Bei der Frage nach den „wirksamen Ingredienzien“ eines Führungskräftetrainings vermisst man eine Größe, um die erfahrene Trainer(innen) sehr wohl wissen, über die aber „offiziell“ wenig und eher leise gesprochen wird: die Beziehung zwischen Teilnehmer(in) und Trainer(in). Ich spreche bewusst von „Trainer(in)“ und nicht von „Dozent(in)“, weil hier vor allem solche Formen von Führungskräftetrainings oder Module solcher vor Augen stehen, in denen es nicht nur um kognitives Lernen geht, sondern auch um affektives und Verhaltenslernen. Auf dem Gebiet der Psychotherapie, auf dem lange darüber gestritten wurde, was denn nun für Erfolg wichtiger sei, Technik oder Beziehung, ist die Debatte seit geraumer Zeit beigelegt: Die Beziehung zwischen Therapeut und Klient leistet in allen psychotherapeutischen Grundansätzen einen substantiellen und konsistenten Beitrag und sie trägt zum Ge- bzw. Misslingen einer Therapie im selben Maße bei wie die dort jeweils zur Anwendung kommenden Technik (Norcross, 2011).

Dem Betrag nach ist der Einfluss der Beziehung hoch; für die Einzelgröße „Empathie“ bei einer Effektstärke von etwas über.60 (hier wie nachfolgend: d). Für „Empathie“ ist die Bedeutsamkeit auch auf anderen Gebieten, wo eine „hilfreichen Beziehung“ Grund legt, gut dokumentiert. So liegt die Effektstärke für „Empathie“ als Einflussgröße der Lehrer-Schüler-Beziehung auf den Schulerfolg der Schüler(innen) noch über dem Wert von.60 (Hattie, Beywl & Zierer, 2013). Die Lehrer-Schüler-Beziehung in ihrer Gesamtheit rangiert unter 138 empirisch überprüften Einflussgrößen auf den Schulerfolg auf Platz 11 und damit sehr weit vorne. Und die jüngste deutsch(sprachig)e Wirksamkeitsstudie zu (Gerichts-)Mediation zeigt als eines der bedeutsamsten Ergebnisse: „Empathie“ der Richter-Mediator(inn)en ist die bedeutsamste Einflussgröße (Prozessvariable) auf verschiedene Indikatoren von „Erfolg“ bei gerichtlichen Mediationsverfahren (Kaiser & Gabler, 2014).

Will man dem Effekt der Beziehungsgestaltung auf den Trainingserfolg nachgehen, so wäre es praktikabel und sinnvoll, Indikatoren der Beziehungsgestaltung bei der Prüfung von „Reaktion“, nach dem Kilpatrickschen Evaluationstaxonomie noch vor „Lernen“, „Verhalten“ und „Resultate“ liegend (s. S. 44 Abb. 7) zu erfassen und diese dann in Beziehung zu setzen zu Erfolgskriterien bei „Lernen“. Der Aspekt der Beziehungsgestaltung wurde bei der Evaluation von Führungskräftetrainings schon immer berücksichtigt, freilich nur in so eingeschränkter Form, dass sie für eine tiefer gehende Analyse unzureichend ist. Üblicherweise reduziert sich die Erfassung auf Angaben zu einem Fragenbogen-Item, wie es auf S. 47 formuliert ist: „Auf Fragen und Probleme der Teilnehmer wurde insgesamt gut eingegangen.“

Die Kilpatrickschen Evaluationstaxonomie aufgreifend differenziert das Autoren-Duo, die Grenzlinie zwischen „Lernen“ und „Verhalten“ legend, „Trainingserfolg“ von „Transfererfolg“. Diese Unterscheidung ist in praktischer Hinsicht bedeutsam: Auf den ersten können Trainer(innen) – und das gilt auch für Organisations-interne – prinzipiell einen weitaus größeren Einfluss ausüben als auf den zweiten. Für „Transfererfolg“ sind v. a. Faktoren verantwortlich, die im Kontext der alltäglichen Arbeit zu verorten sind. Aber das heißt für Trainer(innen) nun gerade eben nicht, sie könnten, müssten oder dürften in Sachen Transfer die Hände in den Schoß legen. Im Buch wird darauf hingewiesen, dass und wie die Trainingsgestaltung, auf die Trainer(innen) einen mehr oder minder großen Einfluss haben, Transfer-erhöhend oder – mindernd wirken kann. Hier gälte es auszuloten, ob Trainer(innen) nicht noch gezielter auf „Transfererfolg“ einwirken können. Prinzipielle Anregungen kann man sich bei der Erlebnispädagogik holen; sie hat der Transfer-Frage schon immer höchste Aufmerksamkeit gewidmet (vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Erlebnisp%C3%A4dagogik).

Konkrete Hinweise dürften Interviews mit erfahrenen Trainer(inne)n erbringen. So haben etwa meine Kolleg(inn)en und ich bei Führungsverhaltstrainings im Intervall-System (zwei Trainingseinheiten mit integrierter Praxisphase) mit zwei spezifischen Elementen experimentiert, die wir als „Impfungen“ verstanden und von denen wir uns einen Transfer-sichernden Effekt versprachen. Zum einen wurden bei den Zielvereinbarungen für ein konkretes Führungsprojekt in der Praxisphase viel Wert darauf gelegt, mögliche Realisierungshindernisse in Rechnung zu stellen und Gegenmaßnahmen zu entwickeln; genau diesem Punkt galt auch besondere Aufmerksamkeit, wenn zu Beginn der zweiten Trainingseinheit im Rückblick auf das Projekt Hindernisse und Gründe für Scheitern analysiert wurden. Ließ sich die Situation dort nicht gänzlich und zufrieden stellend klären, konnte die Angelegenheit zu einem späteren Zeitpunkt der zweiten Trainingseinheit als „Fall“ in die „Kollegiale (Fall-)Beratung“ eingebracht werden.

Man kann die Diskussion nicht abschließen, ohne eine Angelegenheit anzusprechen, deren Ursache möglicherweise gar nicht beim Autoren-Duo liegt, für den sie aber von außen verantwortlich gemacht werden dürften; schließlich ist es „ihr“ Buch. Worum geht es? Der letzte Abschnitt des Buches ist der „Förderung von Frauen in Führungspositionen“ (S. 117-118) gewidmet, wo es der Sache nach nicht nur darum geht, wie Frauen, die bereits in einer Führungsposition sind, gefördert werden können, sondern auch darum, wie Frauen geholfen werden kann, überhaupt erst in eine (erste) Führungsposition zu gelangen. Zu solch lobenswertem Bemühen steht die Botschaft des Bildes auf der Vorderseite des Buchumschlags im Gegensatz. Zu sehen ist dort vorn und klar fokussiert ein junger Mann und hinten sowie verschwommen eine junge Frau; beide im „Business-Look“. Dieses Coverbild spricht jedem Gedanken an „Gleichstellung“ von Frau und Mann in deutschen Führungsetagen schlichtweg Hohn. Und keine Vernünfteleien über die Arbeitsweise von Kameraobjektiven oder die Startbedingungen bei 200m – Läufen können diesen Eindruck aus der Welt schaffen.

Fazit

Wem ist das Buch zu empfehlen? Das Autoren-Duo nennt als Zielgruppe „Personalentwickler, Führungskräfte und andere Interessierte, die sich professionell mit dem Thema Führungskräfteentwicklung und insbesondere mit Führungskräftetrainings beschäftigen“ (S. 1.). Zusätzlich empfohlen sei es an der Thematik interessierten (Master-)Studierenden der Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie (oder Schwerpunkten vergleichbarer Ausrichtung).

Literaturnachweis

  • Franke, F. & Felfe, J. (2011). How does transformational leadership impact employees´ psychological strain? Examining differentiated effects and the moderating role of affective organizational commitment. Leadership, 7 (3), 295-316.
  • Franke, F., Felfe, J. & Pundt, A. (2014). Health promotion starts with the leaders themselves: Two studies on the development and test of an instrument measuring health-promoting leadership. German Journal of Research in Human Resource Management, 28, 139-161.
  • Hattie, J., Beywl, W. & Zierer, K. (2013). Lernen sichtbar machen. Baltmannsweiler: Schneider Verlag Hohengehren (socialnet-Rezension: www.socialnet.de/rezensionen/15193.php).
  • Heekerens, H.-P. (2006). Wirksamkeitsforschung zur Erlebnispädagogik: Ergebnisse, Fragen, Anregungen. Zeitschrift für Erlebnispädagogik, 26(10), 3-57.
  • Heekerens, H.-P. (2013). Ergebnis- und Prozessforschung in der Erlebnispädagogik: Was man weiß, was man wissen sollte. Erleben & Lernen, 2013, 21(3&4), 41-45.
  • Kaiser, P. & Gabler, A. M. (2014). Prozessqualität und Langzeiteffekte in der Mediation. Zeitschrift für Konflikt-Management, 17, 180-184.
  • Norcross, J. C. (Ed.). (2011). Psychotherapy relationships that work (2nd ed.). New York: Oxford University Press.

Rezensent
Prof. Dr. Dr. Hans-Peter Heekerens
Hochschullehrer i.R. für Sozialarbeit/Sozialpädagogik und Pädagogik an der Hochschule München
Homepage de.wikipedia.org/wiki/Hans-Peter_Heekerens
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Zitiervorschlag
Hans-Peter Heekerens. Rezension vom 05.02.2015 zu: Jörg Felfe, Franziska Franke: Führungskräftetrainings. Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG (Göttingen) 2014. ISBN 978-3-8017-2388-0. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/18170.php, Datum des Zugriffs 18.09.2019.


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ISSN 2190-9245

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