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Klaus-Helmut Schmidt, Jürgen Wegge: Diversity Management

Cover Klaus-Helmut Schmidt, Jürgen Wegge: Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG (Göttingen) 2015. 118 Seiten. ISBN 978-3-8017-2384-2. D: 24,95 EUR, A: 25,70 EUR, CH: 32,50 sFr.
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Thema

Wenn die Generation der Babyboomer bis in die Jahre 2025 bis 2030 die Unternehmen verlässt und in den Ruhestand geht, wird der Bedarf an Fach-und Führungskräften auch bei gleichzeitig schrumpfendem Arbeitsmarkt ansteigen. Es entsteht – demographiebedingt -ein Fachkräftemangel, der in einer Wissensgesellschaft und in einer globalisierten und digitalisierten Welt aus Gründen der Qualifikation nicht einfach durch den Einsatz von Arbeitslosen kompensiert werden kann. Zur Überwindung dieses absehbaren Fachkräftemangels müssen die Unternehmen neue Rekrutierungspotentiale erschließen und neue Rekrutierungsstrategien entwickeln. Frauen, Ältere, Migranten sowie qualifizierte Arbeitskräfte aus dem Ausland, also bisher wenig oder ungenügend beachtete Gruppen, geraten stärker in das Suchfeld der Unternehmen und finden dort Aufmerksamkeit.

Die Unternehmen werden somit eine erheblich stärker als bisher differenzierte Belegschaft bekommen. Herkunft, Geschlecht, Alter, Kultur und Werte, Arbeitseinstellungen, Erwerbsbiographien etc. sind nicht mehr im gewohnten Umfang homogen, und es bedarf deshalb eines besonderen Managements, um alle diese Unterschiedlichkeiten so in Einklang zu bringen, dass die Innovationsstärke und Produktivität der Unternehmen erhalten bleibt. Produktivität, Innovation und Wettbewerbsstärke sind eben keine natürlich gegebenen Konstanten und können durchaus instabil werden oder gegen Null tendieren. Aber auch bei der Kundschaft für die hergestellten Produkte und angebotenen Dienstleistungen auf den globalisierten Märkten sind diese Prozesse der Differenzierung wirksam. Der Umgang mit und das Management von Verschiedenheit (Diversity Management) bekommen Konjunktur.

Besondere Aufmerksamkeit legen die Verfasser dieser kleinen Studie auf die Unterschiedlichkeit von Jung und Alt und die damit verbundenen möglichen Konflikte in den Arbeitsteams der Unternehmen. Sie behandeln damit eine bekannte Thematik, die in der Vergangenheit vor allem in der Sozialpolitik zu Hause war, insbesondere in der sozialpolitischen Programmatik der Gewerkschaften, in der betrieblichen Gesundheitsförderung und Personalpolitik. Doch vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und der Zunahme älterer Arbeitnehmer gewinnt die Altersdiversität wieder eine aktuelle Bedeutung.

Autoren

  • Prof. Dr. Jürgen Wegge ist seit 2007 Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Dresden;
  • Prof. Dr. Klaus-Helmut Schmidt ist seit 1999 außerplanmäßiger Professor am Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund. Beide waren Absolventen der Bochumer Ruhr-Universität.

Entstehungshintergrund

Die Autoren haben über sechs Jahre ein von der Deutschen Forschungsgemeinschaft gefördertes Projekt durchgeführt: das Projekt ADIGU (Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistungen und Gesundheit). Hieraus werden die wichtigsten Ergebnisse der interessierten Öffentlichkeit vorgestellt.

Aufbau und Inhalt

Im ersten Kapitel werden nach Erörterung des Begriffes des Diversity Management (Diversity steht für die Verschiedenheit von Menschen einer sozialen Einheit) drei verschiedene Grundtypen von Diversität (Spaltung, Vielfalt, Ungleichheit) unterschieden und deren Bedeutung für die Messung von Alterdiversität in Teams vorgestellt. Anschließend werden die Wirkungen eines Diversity Managements beschrieben und dessen positive Bedeutung für das Personalmanagement herausgestellt: Verbesserung des Zugangs zu neuen Märkten, Erhöhung der Kreativität der Mitarbeiter, Reduktion der Prozesskosten bei Streitigkeiten mit Minderheiten, bessere Rekrutierungschancen, Verringerung der Mitarbeiterfluktuation. Der betriebliche Nutzen der Diversity- und Inclusions-Maßnahmen durch Verminderung von freiwilliger Fluktuation beträgt bundesweit 21 Milliarden Euro.

Das zweite Kapitel stellt allgemeine Theorien und Modelle zur Gruppenzusammensetzung vor und untersucht die Frage, wie eine bestimmte Gruppenzusammensetzung die Effektivität einer Gruppe beeinflussen kann. Es wird sehr deutlich, dass die Analyse und das Management von Diversity ein überaus komplexes, vernetztes Problem ist. Nach der Diskussion des Defizitmodells des Alters und dem Nachweis seiner Unhaltbarkeit wird ein integratives Modell der potenziellen Produktivitätswirkung von Altersheterogenität bei Gruppenarbeit entwickelt. Die Arbeit in altersgemischten Gruppen soll effektiver ausfallen, wenn das Teamklima positiv ausgeprägt ist, die Wertschätzung der Altersunterschiede bei den Teammitgliedern hoch ausgeprägt ist, die Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern gering sind und die Arbeitsanforderungen eine hohe Komplexität aufweisen und kontinuierliche Lernanforderungen stellen.

Das dritte Kapitel fordert zunächst für jedes Unternehmen die Erarbeitung einer sogenannten Diversity- und Altersstrukturanalyse. Erst auf einer solchen Grundlage lassen sich Personalstrategien zur Rekrutierung neuen Personals, zur Kompetenzentwicklung, zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und zur Neugestaltung von altersgerechter Arbeit formulieren. Aufbauend auf die Befunde zu produktivitätsförderlichen Rahmenbedingungen der Arbeit in altersgemischten Gruppen, stellen die Autoren jetzt ein Trainingsprogramm vor, das die Führungskräfte für typische Probleme bei der Zusammenarbeit in altersgemischten Gruppen sensibilisieren und ihnen dabei helfen soll, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass eine produktive Zusammenarbeit gelingen kann. Die Wirksamkeit des zweitägigen Trainings wurde nachgewiesen. Aktuelle Ansätze und Forschungsergebnisse zu der Frage, wie man altersgemischte Teams führen kann und wie junge Führungskräfte ihre oft älteren Mitarbeiter führen sollten, werden vorgestellt.

Das vierte Kapitel beschreibt beispielhaft an weiteren Handlungsfeldern (über das Thema der altersgerechten Führung hinaus), wie Diversity Management konkret ausgeführt werden kann. Es werden folgende Herausforderungen für das Management beschrieben und Handlungsempfehlungen vorgestellt: Altersdiskriminierung, Personalrekrutierung und Personalbindung, Kompetenzentwicklung, Arbeitsmotivation, Gesundheitsförderung und Arbeitsorganisation, Wahrnehmung von Diversität.

Das fünfte Kapitel zeigt den Aufbau und die Realisierung des im dritten Kapitel vorgestellten Trainingsprogramms.

Es folgen die Literaturhinweise; ein Fragebogen zur Messung alter(n)sgerechter Führung, ein Überblick über die Bausteine des Führungskräfte-Trainings und ein Wissensquiz sind der Publikation auf zwei losen kartonierten Blättern beigelegt.

Diskussion

Wie es oft bei Publikationen der Fall ist, die aus Forschungsprojekten extrahiert und einer zweiten Verwertung zugeführt werden, fehlt die Klarheit in der Gliederung und die Stringenz in der Darstellung. Der Leser muss sich mit thematischen Überschneidungen und überdies mit einem Vokabular auseinandersetzen, das auch dem fachlich Informierten nicht selbstredend zur Verfügung steht und dem eine genauere Erläuterung oder ein kleines Glossar wohlgetan hätte.

Oft wird Diversity im Text mit Vielfalt übersetzt und wechselhaft mit Verschiedenartigkeit gebraucht; an einer Stelle werden Diversität und Heterogenität als Synonyme behandelt. Ich habe mich für Verschiedenheit entschieden. Damit bleibe ich wohl im korrekten Übersetzungsbereich (und entgehe zugleich der Nähe zu einem multikulturellen Klischee). Was die Heterogenität angeht, so sehe ich hier eine stärkere Betonung der Differenzen wirksam als bei der Diversität, so dass Synonymität für mich nicht in Frage kommt.

Auch habe ich es nicht recht verstanden, warum gerade ein Problem aus der viel und langjährig diskutierten Altersthematik in der Arbeitswelt für die Einführung eines Diversity Managements sprechen soll. Reicht die Problemlösungskapazität anderer und bewährter wissenschaftlicher Theorien und Management – Zugriffe nicht aus? Die Altersdifferenzen in einem Arbeitsteam liegen doch auf einer wesentlich anderen Ebene als zum Beispiel kulturelle Heterogenität in der Belegschaft, die vielleicht des intensiveren Problemdrucks wegen nach dem komplex ausgelegten und aus Amerika importierten Diversity Management verlangen könnte. Vermutlich liegt die Lösung meines Problems einfach im Marketing-Bereich: Diversity Management hat Konjunktur und die Headline „Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern“ klingt doch irgendwie altmodisch und lockt weniger Käufer.

Es gibt eine merkwürdige Diskrepanz zwischen dem Aufwand der Interpretation empirischer Gruppenforschung und den tatsächlichen Forschungsergebnissen:

Ich nehme hier zum Beispiel die Diskussion des Defizitmodells des Alters. In der Altersforschung gehört die Ablehnung des Defizitmodells des Alters schon seit Jahrzehnten zum Wissensbestand. Warum wird so ein großer Widerlegungsaufwand getrieben?

Ein anderes Beispiel: Die Effektivität altersgemischter Teamarbeit fällt u. a. besonders gut aus, wenn es ein positives Teamklima gibt, wenn die Wertschätzung für Altersunterschiede hoch ausgeprägt ist und wenn Vorurteile gegenüber Älteren gering sind. Wer hätte das gedacht?

Auch die Fragen im „Fragebogen zur Messung alter(n)sgerechter Führung in der Version für Führungskräfte“ fallen ihres kritischen und komplexen Charakters wegen auf. Da wird die Führungskraft aufgefordert, u. a. folgende Aussage (auf einer Skala von: stimme nicht zu/ stimme wenig zu/ teils, teils/ stimme eher zu/ stimme völlig zu) zu bewerten: Ich als Führungskraft behandele sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter fair. Mit einem Barden aus Bochum gesprochen: Was soll das?

Wenig glaubhaft ist es, wenn ein zweitägiges Trainingsprogramm zu wirklichen Einstellungs- und Verhaltensänderungen geführt haben soll. Hier liegt die Hypothese nahe, dass der Umgang mit Altersunterschieden noch halbwegs vernünftig gelernt wird und der Aufwand eines Diversity Managements für eine solche Herausforderung einfach nicht erforderlich ist.

Fazit

Aus meiner Diskussion der Publikation mag auf dem ersten Blick ein negatives Fazit folgen. Doch weit gefehlt. Das Buch gibt schließlich einen aktuellen Überblick des Forschungsstandes zu den Formen, Chancen und Problemen von Diversity in sozialen Einheiten und zu den Typen, Zielen und dem Nutzen von Diversity-Programmen. Auch wird auf dieser Grundlage ein konkretes Modell der Produktivitätswirkung von Altersheterogenität bei Gruppenarbeit vorgestellt und die Praxis der betrieblichen Umsetzung bis hin zu Trainingseinheiten beschrieben. Von der Auswertung der Forschung bis zur Theorie- und Modellbildung und der Praxisanwendung werden alle Stadien anwendungsbezogener Forschung beispielhaft vorgestellt. Man kann durchaus viel lernen, wenn man diese Publikation studiert.


Rezension von
Dr. Alexander Brandenburg
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Zitiervorschlag
Alexander Brandenburg. Rezension vom 20.05.2016 zu: Klaus-Helmut Schmidt, Jürgen Wegge: Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG (Göttingen) 2015. ISBN 978-3-8017-2384-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/19802.php, Datum des Zugriffs 11.07.2020.


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