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Siegfried J. Schmidt: Unternehmenskultur

Cover Siegfried J. Schmidt: Unternehmenskultur. Die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Velbrück GmbH Bücher & Medien (Weilerswist) 2004. 255 Seiten. ISBN 978-3-934730-75-5. 28,00 EUR, CH: 49,70 sFr.
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Der Autor

Siegfried Schmidt ist Professor für Kommunikationstheorie und Medienkultur an der Universität Münster sowie Direktor des Instituts für Kommunikationswissenschaft.

Thema

Inhalt des Buches ist die kommuniktationswissenschaftliche Analyse jener Prozesse, die Unternehmenskultur ausmachen. Diese wird als Fundierung der wirtschaftlichen Seite von Unternehmen verstanden und soll helfen, die Wirtschaft langfristig zu verstehen und sich in ihr erfolgreich zu bewegen.

Inhalt

Das Thema Unternehmenskultur liegt an der Schnittstelle von Betriebswirtschaft und Kommunikationstheorie. Dem trägt der Aufbau des Buches insofern Rechnung, als im ersten Teil die in der Betriebswirtschaftslehre geführte Debatte nachgezeichnet und kritisiert wird, insbesondere in Hinblick auf die fehlende Fundierung der zentralen Begriffe Kultur und Kommunikation. Im zweiten Teil werden kommunikationswissenschaftliche Lösungsangebote entwickelt, die Vorschläge zum gestaltenden Umgang mit Unternehmenskulturen anbieten sollen. Vorausgeschickt wird, dass Kultur eine Diskursfiktion ist, d.h. jede Beschreibung einer bestimmten Kultur sich auf eine bestimmte Beschreibungskultur - bzw. Beobachtungskultur: welche Unterscheidungen trifft das Bewusstsein? - bezieht. Sie kann daher nicht objektiv wahrgenommen oder beurteilt werden, sondern nur entsprechend ihrer Problemlösungskapazität.

Im ersten Teil werden also Systematisierungsversuche des Umgang mit der Kulturmetapher gemacht. Dabei werden entgegen den Ankündigungen im Vorwort nicht nur betriebswirtschaftliche Konzepte untersucht, sondern - zu Recht, leider aber nicht deutlich als solche ausgeschildert - auch soziologische Theorien herangezogen, etwa funktionalistische, strukturfunktionalistische und Selbstorganisationskonzepte. Im Kapitel mit dem Titel "Beobachten, Kommunizieren, Entscheiden: Unternehmen als Prozess-Systeme", werden starke Anleihen an die Systemtheorie gemacht, dies allerdings vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung in der Betriebswirtschaftslehre, wo diese in den letzen Jahren hohe Konjunktur haben. Unternehmenskultur wird letztlich als Programm der Problemlösungskompetenz einer Organisation gesehen, das dem Kommunizieren der Mitglieder allgemein akzeptierten Sinn verleiht.

Im zweiten Teil geht es um Vorschläge zum gestaltenden Umgang mit Unternehmenskulturen. Diese beruhen auf kommunikationswissenschaftlichen Überlegungen. Der Autor selbst gesteht aber zu, dass diese Vorschläge eher Problemanalysen als Handlungsanleitungen bieten - ein Zugang, der sicher der Komplexität der Materie entspricht. Zunächst wird die Bedeutung von Leitbildern kritisch analysiert, die als Antwort auf interne oder externe Kommunikationsprobleme oder auf den Bedarf an gemeinsamer Zielorientierung (etwa in Folge von Fusionen) gesehen werden. Es wird hervorgehoben, dass die in Leitbildern genannten Zielsetzungen weniger als Absichtserklärungen dargestellt werden, sondern eher als bereits Erreichtes. Hier stellt sich die berechtigte Frage, warum denn Leitlinien verfasst werden, wenn ohnehin schon alles zum Besten steht. Die thematisierten Kategorien wiederum entsprechen den Dimensionen, die für die Analyse von Unternehmenskulturen herangezogen werden können, nämlich das Menschenbild/den Umgang mit Menschen, Aspekte von Institutionalisierung und Organisation (z.B.: Vermeidung von Bürokratie), die Umwelt und Werte bzw. moralische Orientierungen. Der Autor argumentiert, dass die beschönigenden Übertreibungen der meisten Leitbilder diese nicht als anzustrebende Zielsetzungen charakterisieren lassen, sondern eher als Beruhigungsrhetorik und Verschleierung existierender Probleme, bzw. als "Alibi-Operationen der Geschäftsleitung, sich der meist als störend oder unproduktiv angesehenen Diskussion über die Kultur des Unternehmens strategisch zu entziehen" (S. 194) Im besten Fall dienen Leitbilder der Entwicklung und Darstellung der Unternehmensphilosophie (als bewusster Konzeption und Planungsgrundlage). Dafür müssten sie allerdings realistische Ziele formulieren und nicht allgemein akzeptierte moralische Selbstverständlichkeiten plakativ als bereits erreicht darstellen. Sinnvoller wäre es, Vertrauensverhältnisse durch geeignete Maßnahmen wie rechtzeitige Information und nachhaltige Kommunikation anzustreben.

Ein weiteres Kapitel widmet sich der Frage der Ermittelbarkeit von Unternehmenskulturen, die nur auf Basis bestimmter Beobachtungsmuster selektiv und kontingent ist und damit nicht objektiv erfolgen kann. Als Ausweg dafür wird das vorab vorgestellte Lernkonzept vorgeschlagen: Der Versuch der Mitarbeiter, sich der eigenen Unternehmenskultur bewusst zu werden, wird als bewusst beobachteter Lernvorgang konzipiert. Die Mitarbeiter beschreiben, welche Probleme das Unternehmen für relevant hält, welche Lösungsversuche unternommen werden und mit welchen Resultaten man zufrieden oder nicht zufrieden ist. Dabei geht es nicht um Richtigkeit, sondern um Einsichten in das eigene Problemlösungsprogramm und um die Erhöhung von Beobachtungskompetenz der Beobachtung zweiter Ordnung. Wesentlich dabei ist ein konstruktivistischer Zugang, demzufolge Probleme als Resultat von Interpretationen kontingenter Beobachtungen gesehen werden. Damit wird endgültigen Lösungen relevanter Probleme eine Absage erteilt, da jeder Schritt der Problembestimmung, -lösung und Bewertung der Lösung wiederum kontingente Beobachtungsmöglichkeiten eröffnet. Es geht also weniger um optimale Lösungen als vielmehr um interne Programme, mit denen Organisationen auf verbindliche Art Kontingenz bearbeiten können. In der Folge wird ein Interviewleitfaden für die Bewusstmachung von Unternehmenskultur auf Basis von Gruppeninterviews vorgeschlagen. Dieser ist ausführlich, differenziert und mit Sicherheit sehr brauchbar für die Entwicklung einer gemeinsamen Sichtweise der Unternehmenskultur.

Im abschließenden Kapitel geht es um Organisationsveränderung. Ausgangspunkt dafür sind Krisen bzw. Probleme, deren Wahrnehmung wiederum von Beobachtungsmustern der Organisation abhängt. Die Kultur der Organisation hat in der Regel ein Teilprogramm zur Beobachtung von Krisen und dieses ist dafür entscheidend, wann eine Prozessstörung als Krise wahrgenommen und wie dann darauf reagiert wird. Wichtige Fragen sind dann, wer veränderungsbereit ist oder als Träger von Veränderungen in Frage kommt, welche Vorstellungen es hinsichtlich des Prozesses gibt und wie der Prozess kontrolliert und evaluiert werden soll. Da die Steuerbarkeit sozialer Systeme begrenzt ist, handelt es sich hier um das Paradox der unplanbaren Planung (S. 213). Das Selbsteinschließungsparadox (214), d.h. die Tatsache dass die die Veränderung initiierenden Führungskräfte davon selbst betroffen sind, gleichzeitig sie umsetzen und den Mitarbeitern übersetzen sollen, führt wiederum häufig zu Überforderung. Schwierigkeiten liegen zudem in Abstimmungsproblemen: Unternehmenskultur lässt sich nicht in einem Schritt als Ganzes ändern, sondern nur schrittweise und damit treten Kompatibilitätsprobleme auf. Als weitere Schwierigkeit wird das Vertrauensparadox genannt: Krisen treten auf, wenn Selbst- oder Fremdvertrauen gestört sind, Veränderungen erzeugen aber meist Unsicherheit und benötigen daher ein besonders hohes Maß an Vertrauen. Ein Schritt zur Auflösung dieses Paradoxons wäre es, gemeinsam die Ursache der Krise mittels Beobachtung zweiter Ordnung in der Divergenz unterschiedlicher Wirklichkeitskonstruktionen zu erkennen, diese Divergenz als Normalfall zu akzeptieren und in Folge die Entwicklung von bewussten und strategischen Umgangsformen damit. Im Idealfall wird dabei nicht primär über Schwierigkeiten und deren Ursachen gesprochen, sondern es werden gemeinsame Visionen, Wünsche und Vorstellungen aktiviert werden. "Die Ressourcen liegen in der Zukunft, nicht in der Vergangenheit, und die Leitfrage darf nicht lauten «Wer ist dafür verantwortlich?«, sondern, «Welche Verbesserungen schlagen Sie vor?« " (S. 215)

Veränderungsresistenz beruht auf gefühlsbesetzten Routinen der beteiligten Menschen einerseits sowie auf eingefahrenen Prozessen und Strukturen andererseits. Insgesamt geht der Autor davon aus, dass nur dort, wo Kulturprogramme in Beschreibungen manifest werden, ihre Veränderbarkeit möglich ist, dass Veränderungen nicht durch mechanistisch und hierarchisch geplantes Reengineering erreichbar sind sondern nur auf Basis von Beteiligung und heterarchischer Veränderung des Selbstverständnisses mit Hilfe der Kulturprogramme. Da Change Management Maßnahmen v.a. Kommunikationsmaßnahmen der Vermittlung angestrebter Zustände als wünschenswert und plausibel sind, und es bei diesen v.a. um die Änderung von Kommunikation geht, muss weiters verstärkte Aufmerksamkeit auf Feed-back-Schleifen gelegt werden, d.h. die interpretativen Reaktionen der Kommunikationspartner einbezogen und berücksichtigt werden. Neben reinen Informationen muss eine Kommunikation geführt werden, die partizipativ verstanden wird, das Veränderungsszenario darstellt und legitimiert und Konstruktionen anderer Beteiligter berücksichtigt, um Vertrauen in Veränderungsabsichten und -ziele zu schaffen. Insgesamt braucht Veränderung sowohl Hierarchien auf Zeit zur Gewährleistung von Initiative und Steuerung als auch Selbstorganisation und Heterarchie. Sie ist ohne Einsicht in die Mechanismen von Beobachtung als Wirklichkeitskonstruktion nicht möglich und braucht daher gemeinsames Lernen. Vorgeschlagen dafür wird in einem ersten Schritt die Diskussion von Schwierigkeiten - möglichst in Form eines Dialoges, d.h. der kreativen gemeinsamen Sinnstiftung ohne unmittelbaren Entscheidungsdruck. Hauptaufgabe der Führung in diesem Zusammenhang ist das Eingehen einer Verpflichtung zur Nachhaltigkeit, und das Zulassen dieser Prozesse durch geeignete Rahmenbedingungen. Das Kapitel schließt mit u.a. folgenden Grundsätzen in Bezug auf Veränderungsprozesse:

  • Veränderungen von Kulturprogrammen sind zyklisch verlaufende, reflexive Lernprozesse und müssen als solche konzipiert werden;
  • Erfolge sind nur wahrscheinlich, wenn alle Beteiligten Veränderungsbereitschaft als bewussten Teil des Kulturprogramms leben;
  • eine Voraussetzung dafür ist Selbst-Bewusstsein, d.h. die Verständigung über Sinngebung und die Sicht von Problemen und angestrebten Lösungen;
  • anstelle rein inhaltlicher Programme sind Prozess-Konzepte zur schrittweisen Veränderung erforderlich;
  • Veränderungsprozesse sollten als partizipative Prozesse konzipiert werden, in denen emotionale Fragen der Einschätzung und die moralische Frage der Zumutbarkeit von Veränderungen im Vordergrund stehen
  • Veränderungsprozesse sollten an konkrete Routinen anschließen (z.B. Verbesserung der Kommunikation mit benachbarten Gruppen), um eventuell in der Folge deren Selbstverständlichkeit zu erschüttern;
  • statt des gezielten Ersatzes einer Kultur durch eine andere sollten Kulturprogramme sukzessive bewusst gemacht werden. Durch die Bestimmung und Stärkung seines Veränderungspotenzials kann ein schrittweiser Wandel des Programms selbst ermöglicht werden;
  • Veränderungsprozesse können als Schulung des Möglichkeitssinns (Musil) zum kreativen Umgang mit Kontingenz bestimmt werden;
  • sie müssen weiters als vielschichtig, heterogen und situationsangemessen konzipiert werden, d.h. sind in vielen Fällen nicht hierarchisch, top-down planbar.

Fazit

Das Buch ist inhaltlich bereichernd und spannend, allerdings über weite Strecken sehr theoretisch verfasst. Die letzten Teile, insbesondere der vorgestellte Interviewleitfaden wie auch die generellen Überlegungen zu Veränderungsprozessen sind allerdings sehr nachvollziehbar geschrieben und praktisch direkt zugänglich und brauchbar. Es ist ein wichtiger Beitrag zum Verständnis von Organisationskulturen und Veränderungsprozessen.


Rezension von
Prof. Dr. Ruth Simsa
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Soziologie, NOP Institut
Homepage www.ruthsimsa.at
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Zitiervorschlag
Ruth Simsa. Rezension vom 01.02.2005 zu: Siegfried J. Schmidt: Unternehmenskultur. Die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Velbrück GmbH Bücher & Medien (Weilerswist) 2004. ISBN 978-3-934730-75-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/2054.php, Datum des Zugriffs 14.07.2020.


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