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Judith Mair: Schluss mit lustig!

Cover Judith Mair: Schluss mit lustig! (Leistung und Disziplin). Eichborn (Frankfurt) 2002. 181 Seiten. ISBN 978-3-8218-3962-2. 16,90 EUR, CH: 31,00 sFr.
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Ziel des Buches

Das Buch will zeigen, dass Leistung, Disziplin, klare Regeln und verbindliche Umgangsformen im Interesse von Unternehmen und Mitarbeitern liegen und dass flexible Arbeitszeiten und eigenverantwortliches Arbeiten oft zum Nachteil von Mitarbeitern werden, da sie Selbstausbeutung fördern. Gleichzeitig werden damit aber auch soft skills, emotionale Intelligenz und Teamgeist abgelehnt, bzw. in den Worten der Autorin: es wird damit abgerechnet.

Und als Abrechnung liest sich dieses Buch tatsächlich. Die Autorin hat mit ihrer Grundannahme zwar Recht, argumentiert in der Folge aber sehr plakativ-pauschalierend und oft schlichtweg falsch.

Eine grundsätzlich richtige Aussage ...

Die Grundaussage des Buches ist, dass es wichtiger ist, sich der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu widmen, statt Spaß an der Arbeit zu versprechen, und dass es absurd und sogar zum Nachteil der Mitarbeiter ist, Arbeit als Ersatzheimat und Statussymbol anzupreisen, die Selbstverwirklichung und Spaß verspricht. Stattdessen, so die zentrale Argumentation, müssen die Unternehmen mit klaren Vorgaben und Grenzen wieder eine verbindliche Arbeitsgrundlage bieten. Dieser Grundaussage ist sicherlich zuzustimmen. Es ist auch sicher unbestreitbar, dass Respekt, Anerkennung und klare Vorgaben zielführender sind, als rhetorische Motivation (S. 64ff), dass Kollegen keine Freunde sein brauchen - Organisationen sind keine Familien oder Freundeskreise -, dass es verbindliche Entscheidungsstrukturen geben muss, und dass es in Organisationen grundsätzlich um die in ihnen zu erfüllende Aufgabe gehen soll.

... auf Basis einer falschen Diagnose

Grundlage dieser Argumentation ist eine "Diagnose" der derzeitigen Unternehmensorganisation und ihrer Schwachstellen und das Aufzeigen des Nutzen von Führungsinstrumenten, Normen und Regeln des klassischen Unternehmensmodells. "Den populären Managementkonzepten, die eine flexible, lernende, hierarchiearme oder virtuelle Organisation heraufbeschwören, wird eine Arbeitspraxis gegenüber gestellt, die sich als gründlich überarbeitete Neuauflage der traditionellen Arbeitswelt versteht." 9f

Damit verwechselt die Autorin allerdings teilweise ideologiebehaftete Beschreibungen bzw. Empfehlungen der modernen Managementliteratur mit der gegenwärtigen Praxis der Unternehmen. Mit dieser hat die vorgestellte Diagnose sie wenig zu tun - ganz im Gegenteil.

So ist z.B. die Rede vom Abschied von den klassischen Führungsinstrumenten in der zeitgemäßen Unternehmensorganisation (S.8), der zusammen mit der Entrümpelung der Unternehmen von klassischen Strukturen zu Orientierungslosigkeit führt. Ich kenne keine Organisation, die sich von klassischen Führungsinstrumenten verabschiedet hat - im Gegenteil: häufig werden diese angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten und hoher Veränderungsdynamik gegenwärtig in der Hoffnung auf Stabilität und Sicherheit wieder vermehrt eingesetzt.

Auch die Analyse, dass Mitarbeiter vermehrt als Mittelpunkt propagiert würden, wobei es nicht alleine um wirtschaftliche Interessen gehe, sondern um Wohl des Mitarbeiters, ist nicht zeitgemäß. Wohl stimmt es, dass in der Dienstleistungsgesellschaft Mitarbeiter und deren Engagement, Eigenverantwortung und Motivation an Bedeutung gewinnen. Naiv bzw. weltfremd ist es, die dahingehende Unternehmenspraxis dem Interesse am Wohl des Mitarbeiters zuzuschreiben bzw. damit die Abkehr von klaren Anweisungen und Kontrollstrukturen bzw. Anweisungen der Führungskräfte zu verbinden. Von der modernen Arbeitswelt als segensreiche Chance zur Selbstverwirklichung, der Ich-AG, Selbst-GmbHs ist in der gegenwärtigen Arbeitswelt nicht viel zu sehen und die Schlussfolgerung der Autorin aus diesen Ideologien ist ebenfalls bestenfalls Ideologie: "Der "work flow" darf durch bürokratische Fallstricke nicht behindert werden, die Konsequenz ist so viel Entscheidungsfreiheit wie möglich, so wenig Einschränkungen wir nötig." S. 13

Eine weitere "Diagnose", dass die Organisation in viele kleinteilige Arbeitsgruppen oder Projektteams zerlegt wird, stimmt nur bedingt. Insgesamt gibt es einen Trend zur Stärkung der Hierarchie und zur Abnahme von Selbstbestimmung. Die Aussage, dass Teamarbeit als Ersatz der Hierarchien in der falschen Ecke gelandet sei (S. 54) kann bestenfalls für manche Tendenzen in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts gelten, als im Zuge von Organisationsentwicklung und Gruppendynamik im ersten Überschwang - erfolglos - versucht wurde, Hierarchien gänzlich durch partizipative Strukturen und Teamarbeit zu ersetzen. Heute würde dies kein ernsthafter Manager oder Organisationsberater mehr ins Auge fassen.

Ein richtiger Aspekt der Diagnose ist sicherlich, dass es mehr Verunsicherung von Mitarbeitern gibt, da moderne Organisationen weniger Sicherheit bieten (Vgl. Simsa 2001). Flexiblere Arbeitszeiten und Strukturen - in der Arbeitssoziologie als Entgrenzung von Arbeit bezeichnet - erodieren schützende Grenzen der Arbeit, da die Mitarbeiter - nicht zuletzt aus Angst um ihren Arbeitsplatz - darauf mit verstärkter Selbstdisziplinierung und -ausbeutung reagieren.

Fazit

Als Kritik an gegenwärtigen Auswüchsen der Managementliteratur kann das Buch wertvolle Beiträge leisten. Mit der Praxis in Organisationen hat es wenig zu tun. Wohl gibt es hier tatsächlich Tendenzen der Erhöhung von Leistungsanforderungen, es wird allerdings nicht einmal mehr versucht, diese als Erhöhung von Selbständigkeit oder des Spaßes an der Arbeit zu kaschieren. In Unternehmen, die aufgrund des wirtschaftlichen Drucks Personal reduzieren und Leistungsanforderungen jährlich erhöhen, ist dies offenbar nicht notwendig. Entgegen der deklarierten Grundaussage des Buches liegt eine gewisse Gefahr in der Argumentation: Wenn das Buch nämlich von Seiten des Managements funktionalisiert wird, um Mitarbeitern, die in den letzten Jahren aufgrund des wirtschaftlichen Drucks ohnehin schon regelmäßig Verschlechterungen ihrer Arbeitsbedingungen hinnehmen mussten, zu erklären, dass sie es ohnehin bislang nur lustig gehabt hätten, es nunmehr allerdings mit den goldenen Zeiten zu Ende wäre.

Soft skills, emotionale Intelligenz und Teamgeist einerseits und klare Führungs- und Ablaufstrukturen, Zieldefinitionen und Verantwortungsklärung andererseits schließen einander nicht aus, sondern ergänzen einander in vielen Fällen. Es handelt sich hierbei also nicht um ein entweder - oder, sondern um unterschiedliche Voraussetzungen des Funktionierens moderner Organisationen. Und dass in Zeiten tendenziell wachsender Komplexität so genannte "weiche" Fähigkeiten, wie Prozesskompetenz, emotionale Intelligenz, Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit eine eher noch unterschätzte Bedeutung haben, das kann die Autorin nicht überzeugend widerlegen.


Rezension von
Prof. Dr. Ruth Simsa
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Soziologie, NOP Institut
Homepage www.ruthsimsa.at
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Zitiervorschlag
Ruth Simsa. Rezension vom 02.11.2004 zu: Judith Mair: Schluss mit lustig! (Leistung und Disziplin). Eichborn (Frankfurt) 2002. ISBN 978-3-8218-3962-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/2095.php, Datum des Zugriffs 14.07.2020.


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