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Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen

Cover Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen. Prinzipien, Praktiken, Prozesse und die soziale Architektur selbstgeführter Organisationen. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2017. 319 Seiten. ISBN 978-3-8006-5229-7. D: 34,80 EUR, A: 35,80 EUR.
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Thema

„Kollegiale Führung ist die auf viele Kollegen und Kolleginnen dynamisch und dezentral verteilte Führungskraft an Stelle von zentralisierter Führung durch einige exklusive Führungskräfte.“ (S. VII). – Dieses Zitat aus der Eingangsgrafik des Buches (dort ergänzt durch weitere Begriffsdefinitionen) beschreibt kurz und knapp das Verständnis, das Bernd Oestereich und Claudia Schröder vom Themas dieses Buches und ihrer Arbeit haben, und kann daher gut als Überblick verwendet werden: Dieses Werk beschreibt das Feld der kollegialen Führung umfassend, zeigt Wurzeln und Ansätze, Vorteile sowie Hindernisse, Methoden- und Prozessvielfalt sowie Anwendungsbeispiele auf.

Autor und Autorin

Bernd Oestereich ist Informatiker und Autor einiger Fachbücher zu Unternehmensführung. Claudia Schröder ist Unternehmens- und Organisationsberaterin. Zusammen arbeiten sie im kollegial geführten Beraternetzwerk next U.

Aufbau

Das Buch untergliedert sich in vier weiter untergliederte Hauptkapitel

  1. Einleitung
  2. Strukturen
  3. Prozesse
  4. Denken

Die Deutsche Nationalbibliothek bietet Einblick in das vollständige Inhaltsverzeichnis.

Aufgrund der Detailfülle des Buches ist es wenig sinnvoll, die Inhalte hier differenziert darzustellen, sodass aus jedem der vier Hauptkapitel einige Aspekte herausgegriffen und näher vorgestellt werden. (Durch Fettdruck werden im Folgenden die Überschriften der Unterkapitel deutlich gemacht.)

Zu 1 Einleitung

Die sich über 67 Seiten erstreckende Einleitung beleuchtet eingangs die Frage Warum überhaupt neue Führungsprinzipien? Aus vier verschiedenen Perspektiven, derjenigen der globalen Ökonomie, der Organisation, der Führungskraft und der Inhaber wird dies hinsichtlich Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Umgang mit Wissen usw. diskutiert. Ergänzend wird ein Einblick in die Evolution menschlicher Organisationsformen anhand des Entwicklungsmodells Spiral Dynamics gegeben.

Die Frage „Warum ist kollegiale Führung das passende Prinzip?“ wird u.a. damit beantwortet, dass für die Bewältigung der immer größeren Komplexität im Arbeitsleben eine höhere soziale Dichte erforderlich ist, die wiederum spontane Kooperation erfordert, nicht das Festhalten an alten Problemlösungsroutinen. Damit muss auch die Organisationsarchitektur verändert werden, die klassische Linienorganisation ist nicht mehr flexibel genug. Zudem ist ein Führungsstil erforderlich, der sich immer wieder auf die veränderten Situationen und Komplexitätsgrade einstellt.

Zu 2 Strukturen

Das nächste Hauptkapitel widmet sich über 75 Seiten den Strukturen der Organisationen von morgen. Es stellt einige bekannte und weniger bekannte Organisationsstrukturmodelle vor: die pyramidenförmigen Linienorganisationen, die soziokratischen und holakratischen Kreisorganisationen, sowie Netzwerkorganisationen und die kollegiale Kreisorganisation. Bernd Oestereich und Claudia Schröder schildern folgend die Entstehungsgeschichte der Soziokratie und der Holakratie mit den grundlegenden Werten und Prinzipien. Netzwerk- und Pfirsichorganisation schließen sich an, bevor das Modell der kollegialen Kreisorganisation, das von den Autor/innen entwickelt wurde, mit all den Einflüssen, unter denen es entstand, erläutert wird. Abschließend ein ausführlicher Vergleich der Modelle.

Kennzeichnend für die Organisationskonfiguration (Makrostruktur) sind die verschiedenen Kreise, z.B. Geschäftskreise, Unterstützungskreise, Koordinationskreise, Kollegengruppen, aber auch der Inhaberkreis, der Gehaltsüberprüfungskreis – alles strukturelle Gestaltungsmöglichkeiten, die aus den Prinzipien der Soziokratie bzw. Holakratie entwickelt wurden, und die sich eine Organisation auf die für sie notwendigen Bedürfnisse hin auch abwandeln kann. Jeder dieser Kreise hat spezifische Ziele, Aufgaben, Arbeitsweisen, in die Einblick gegeben wird. Außerdem werden verschiedene Beziehungen zwischen den Kreisen beschrieben, die in der Regel aus Repräsentanten bestehen (Doppelverbinder, Einzelverbinder, Delegierte usw.). Vertiefend folgt die Innensicht der Kreise, die Kreiskonfiguration (Mikrostruktur) mit den Aufgaben der verschiedenen Rollen innerhalb eines Kreises.

Zu 3. Prozesse

Mit einer mehrseitigen Einführung über Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse beginnt das gut 130 Seiten starke Kapitel über Prozesse: „Selbstorganisierte Unternehmen praktizieren andere Entscheidungs- und Willensbildungsprozesse als traditionelle Unternehmen. Da dort Entscheidungen aber weniger von hierarchischen Führungskräften ausgehen, trotzdem natürlich ständig entschieden werden muss, brauchen diese Organisationen andere Praktiken und folgen anderen Prinzipien.“ (150). Drei verschiedene ganzseitige Grafiken zeigen die Komplexität allein der Findung der richtigen Werkzeuge an dieser Stelle der Prozessgestaltung, die anschließend sehr ausführlich beschrieben werden:

* die direkten Entscheidungsverfahren, z.B.

  • die Einwandintegration (Konsent), die aus der Soziokratie übernommen wurde – ein bedeutsames, aber auch recht komplexes Verfahren, das wiederum auch eine spezielle Konsent-Moderation erfordert
  • die Vetoabfrage, die bei spürbarer Übereinstimmung dieses aufwändige Verfahren abkürzt
  • der eigenmächtige Fallentscheid, mit der die entscheidende Person keinen vorher fragt, sondern – eben eigenmächtig – entscheidet („Lieber einmal um Verzeihung bitten, als ständig um Erlaubnis fragen.“, 173)

* die delegationsbasierten Entscheidungsverfahren, z.B.

  • innerhalb einer Rolle, hier trifft in vielen Belangen ein (vom zuständigen Kreis gewählter) Rolleninhaber eigenverantwortlich die Entscheidungen
  • als Unterkreis eines Kreises ist dieser dauerhaft für bestimmte Entscheidungsbereiche zuständig
  • als Vorgesetzter oder Projektleitung, also aufgrund der hierarchischen Position
  • in Form der delegierten Fallentscheidung (einfach) oder der konsultativen Fallentscheidung (komplexer), in der an eine Person die Aufgabe delegiert wird, für eine bestimmte Entscheidung eine bestimmte Anzahl an Rollen oder Personen zu konsultieren.

* die Rollenwahlverfahren, z.B. die kollegiale, die soziokratische, und die (allgemein bekannte) mehrheitliche Rollenwahl.

Ein weiterer Schwerpunkt dieses Kapitels sind die verschiedenen Prozesse innerhalb von kollegial geführten Unternehmen, die nach Erfahrung der Autoren „in der ein oder anderen Form zwingend notwendig sind. Sie bilden das kommunikative und koordinierende Rückgrat der Organisation.“ (198):

  • die organisationalen Basisprozesse (z.B. Selbstentwicklungsprozesse, Ökonomieprozess, Kreis-Konstitution)
  • Personalprozesse (z.B. Rollenklärung, Gehaltserhöhung, Trennung oder Ausschluss)
  • Reflexions- und Kulturprozesse (z.B. Auftragsklärung, Werteklärung, Kulturbeobachtung oder auch das Tetralemma mit den vier Positionen Das Eine/ Das Andere/ Beides/ Keines von beidem)
  • Kommunikationsprozesse (z.B. Prozesse und Gespräche moderieren, Lernbegleitung, Diskussionsmarktplatz)

Zu 4. Denken

Das kürzeste Kapitel zum Schluss – es thematisiert auf etwa 20 Seiten abschließend das Denken, womit die Autoren noch wichtige Unterscheidungen und Begriffe, auf die bereits an früheren Stellen des Buches verwiesen wurde, definieren und differenzieren wollen. „Wir können nur wahrnehmen und denken, was wir unterscheiden können. Mit der Auswahl unserer Unterscheidungen bestimmen wir maßgeblich unser Denken und führen uns zu anderen Haltungen.“ (276). Begriffe wie „Theorie“, „Zentrum vs. Peripherie“, „Management vs. Führung“ und der „Mythos Unternehmensziel und gemeinsame Vision“ werden hier neben weiteren typischen Prinzipien kollegial geführter Unternehmen (wie z.B. Effectuation, das DevOp-Prinzip) erläutert.

Diskussion

Inhaltlich ist das Buch eine Bereicherung der neueren Führungsliteratur, insbesondere für alle, die detaillierte Informationen über notwendige Strukturen, Prozesse und ganz konkrete Tools suchen, um kollegiale Führung in Organisationen zu verwirklichen. Die Autoren liefern eine Fülle an Hintergrundwissen einerseits und teilweise bis ins Kleinste ausgefächerte Aspekte der Umsetzung andererseits. Wer sich durch die strukturellen Schwächen, die weiter unten beschrieben werden, nicht abschrecken lässt, findet hier ein wirklich sehr ausführliches „Arbeitsbuch“ als Wegbegleiter bei der Entwicklung neuer Strukturen und Prozesse vor. Meine Anerkennung für diese Ausführlichkeit und Detailfülle will ich an dieser Stelle extra bekunden, denn dadurch stellt das Buch einen wirklichen Gewinn in diesem Sektor der Führungsliteratur dar.

Doch in der Fülle an Informationen liegt meines Erachtens auch die Schwäche des Buches: Es ist sehr viel Inhalt in so kompakter Form – 320 klein bedruckte Seiten im Querformat – dass die Übersicht und der rote Faden verloren geht. Allein vier Seiten kleingedrucktes Inhaltsverzeichnis zeigen die differenzierte Darstellung (was nicht von Nachteil ist), doch die Nachvollziehbarkeit der Gliederungsebenen lässt leider im Buch selbst zu wünschen übrig: Innerhalb der Lektüre sind die Bezüge von übergeordneten zu untergeordneten Themenfeldern oft nicht nachzuvollziehen, und wenn man das Buch nicht am Stück liest – was kaum jemand schaffen oder auch nur anstreben wird – musste zumindest ich immer wieder in das ausführliche Inhaltsverzeichnis zurückblättern, um mir wieder klar zu machen, an welchem Punkt der Gliederung und vor allem in der Untergliederung ich gerade bin. Eine Nummerierung der Kapitel und Unterkapitel (die sich so nur durch sehr geringe Abweichungen in den Schriftgrößen unterscheiden) ist m.E. notwendig, zumindest hilfreich, um nicht zur Orientierung immer wieder auf das Inhaltsverzeichnis zurückgreifen zu müssen.

Die grafische Gestaltung des Buches empfand ich in manchen Aspekten fast als Zumutung. Schon der normale Text wirkt klein gedruckt, und spätestens um die in noch kleinerer Schriftgröße gedruckten Legenden der Grafiken entziffern zu können, die zudem noch in einem abgeschwächten Grauton gedruckt sind, brauchen die meisten Menschen wohl eine Lesebrille. Auch die Literaturangaben innerhalb des Buches lassen mich zumindest symbolisch zur Lupe greifen. Eine Schriftgröße größer hätte natürlich den Umfang des Buches enorm verändert – würde den Leser/innen aber m.E. einen realistischeren Eindruck des (inhaltlichen) Umfangs vermitteln und den Lesefluss vereinfachen.

An manchen Stellen sind es schlicht zu viele Grafiken (was die Autor/innen selbst bei den bereits oben erwähnten drei ganzseitigen Grafiken zu den Entscheidungswerkzeugen anmerken.) Diese wie auch einige andere Grafiken – die ja die Komplexität unkompliziert oder zumindest weniger kompliziert erfassbar machen sollen (womit ich mich auf die Begriffsklärung „kompliziert vs. komplex“ auf S. 279 beziehe) – machen m.E. die Komplexität erst recht schwer nachvollziehbar.

Zuletzt hat mich das Kapitel „Denken“ am Ende des Buches etwas ratlos zurückgelassen. Viele wichtige oder vielleicht auch nicht ganz so wichtige Begriffe und Aspekte aus dem großen Feld der Mitarbeiter- und Unternehmensführung werden hier wieder mit zahlreichen Grafiken und zum Teil ausführlichem Text erläutert. Vieles fand ich interessant zu lesen, einiges blieb mir unverständlich. Insgesamt empfinde ich diesen Abschnitt für ein „Glossar“ zu ausführlich, als eigenständige Aspekte aber wiederum nicht wirklich klar in den Zusammenhang des Buches eingeordnet (auch wenn innerhalb des Buches unter „Querverweisen“ an Kapitelenden oder auch im Text auf sie verwiesen wird).

Hier gilt wie auch an vielen anderen Stellen des Buches: Weniger ist mehr. Meinen Respekt für die inhaltliche Seite der Informations- und Detailfülle habe ich bereits ausgedrückt. Die Darbietungsform (Schriftgrößen und -farbe, zu große Detailfülle bei ungenügender Übersicht in der Gliederung, gelegentlich die Formulierungen und auch das für mich unhandliche Querformat) hat mich jedoch mehrfach komplett aus der Lektüre aussteigen lassen und eine angemessene Rezension beinahe verhindert.

Nach all dieser Kritik möchte ich abschließend noch einen sehr positiven Aspekt hervorheben, und das ist der Download-Bereich auf der Website zum Buch: http://kollegiale-fuehrung.de/material – hier sind die wichtigsten Grafiken aus dem Buch unter der creative commons-Lizenz cc-by-sa 4.0 (auch kommerziellen Nutzung bei Namensnennung erlaubt), zum freien Download bereitgestellt worden. Keine Selbstverständlichkeit, und ein wichtiger Schritt zur Förderung kollegialer Führung wie des freien Wissens zugleich.

Fazit

Inhaltlich möchte ich dieses „Handbuch“ für kollegial geführte Unternehmen empfehlen, denn es ist ein ungeheuer ausführliches Werk mit sehr vielen wichtigen Modellen und detailliert beschriebenem „Handwerkzeug“, ergänzt durch Hintergrundwissen, wenn auch manchmal schlicht zu viel davon. Der optische Rahmen – viel Farbe, große Grafiken – macht zudem auf den ersten Blick einen ansprechenden Eindruck. Doch die Darstellung der Inhalte machte die Rezeption derselben für mich nur sehr begrenzt angenehm, sodass meine Empfehlung nur mit Einschränkung gilt.


Rezensentin
Dipl.-Pädagogin Bettina Wichers
Gerontologin (M.Sc.), Dipl.-Pädagogin & Coach
CommuniCare. Kommunikation im Gesundheitswesen, Göttingen
Homepage www.xing.com/profile/Bettina_Wichers
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Zitiervorschlag
Bettina Wichers. Rezension vom 10.08.2018 zu: Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen. Prinzipien, Praktiken, Prozesse und die soziale Architektur selbstgeführter Organisationen. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2017. ISBN 978-3-8006-5229-7. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/21786.php, Datum des Zugriffs 19.07.2019.


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ISSN 2190-9245

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