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Mirja Anderl, Uwe Reineck: Handbuch Prozessberatung

Cover Mirja Anderl, Uwe Reineck: Handbuch Prozessberatung. Für Berater, Coaches, Prozessbegleiter und Führungskräfte. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2016. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. 420 Seiten. ISBN 978-3-407-36618-4. D: 49,95 EUR, A: 51,40 EUR, CH: 64,30 sFr.
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Thema

Das Handbuch der Prozessberatung spricht BeraterInnen, Coaches, ProzessbegleiterInnen und Führungskräfte an. ProzessberaterInnen bewegen sich mit ihrer Dienstleistung in einem komplexen Spannungsfeld, das sich zwischen den Eckpunkten „Culture follows strategy“ und „Culture eats strategy for lunch“ auftut. Sie sind keine FachberaterInnen, die ihr fachliches Know How zur Optimierung von Prozessen einbringen und aktiv auf Umgestaltung der Ablauforganisation hinwirken. Vielmehr seien ProzessberaterInnen mit ihrer Expertise auf die Kultur des Unternehmens ausgerichtet und „Kulturversteher“, die die im Unternehmen wirkenden Gewohnheiten flexibilisieren und verändern wollten. Die ProzessberaterIn erfülle diese Funktion: „Im besten Fall ist er der gute Geist der Organisation, manchmal auch ein Quälgeist, ein Provokateur und Idealist, … aber einer, der sich nicht einrichten will, der Spaß hat am ständigen Werkeln und Verbessern. Und einer, der sich nicht enttäuschen lässt durch Misserfolg, der gerne scheitert (‚Scheitern, scheitern, besser scheitern!‘) und der mit geradezu heiterer Gelassenheit die Idee einer guten Organisation verfolgt.“

Für Anderl und Reineck ist eine „gute Organisation“ (sic) diejenige, welche die Unternehmensziele verfolge und sich mit den stetig wachsenden komplexen Anforderungen gestaltend befasse. Als Stichwort sei hier auf die VUCA-World verwiesen. Die AutorInnen fassen zusammen: „Eine gute Organisation (sic) ist somit eine anspruchsvolle Organisation, die eine Vielzahl nützlicher Eigenschaften entwickelt, um den Herausforderungen bestmöglich zu begegnen: Sie muss flexibel und agil sein, mit einem hohem Grad an Selbstorganisation, zudem lern- und anpassungsfähig, hoch vernetzt, am Puls der Zeit und ausgestattet mit einer belastbaren Vertrauens-, Fehler- und Dialogkultur. Diese Idee einer guten Organisation (sic) ist somit die Prämisse dieses Buches.“

Erfrischend kommt die Charakterisierung eines/einer ProzessberaterIn daher: „Ein Prozessberater – verstanden als interner oder externer Berater einer Organisation – der diese Idee einer guten Organisation (sic) verfolgt, braucht dafür ein spezifisches Rüstzeug: Persönlichkeit, Methoden, Ideen, Mut, Humor (um nur das Wichtigste zu nennen). Dieses Buch ist eine Einladung (und Warnung) an alle, die Prozessberater werden wollen, eine Bestärkung (und Fundgrube) für alle, die es schon sind, und eine Inspiration (und Aufforderung) für alle, die die Macht besitzen, Prozessberater in ihrer Organisation einzusetzen und auszubilden.“

Autor und Autorin

Beide AutorInnen arbeiten bei der Maiconsulting Managementberatung und Akademie, Uwe Reineck leitet außerdem noch das Psychodramainstitut in Freiburg.

Entstehungshintergrund

Die erste Auflage des Buches erschien 2012. Die AutorInnen begründen mit dem stetig gewachsenen Interesse an der Thematik „Prozessberatung“ diese nun vorliegende erweiterte 2. Auflage. Personen- und prozessorientierte Moderation von Gruppen und eine „Organisationsentwicklung mit gutem Menschenverstand“ benötige Anregungen und Handwerkszeug, schreiben sie. Beides liefere das vorliegende Handbuch.

Aufbau und Grundannahmen

Das Handbuch beinhaltet drei Teile mit aussagekräftigen Unterkapiteln.

  1. Teil eins behandelt die Basisthemen der Prozessberatung,
  2. Teil zwei fokussiert auf Prozessberatung in Gruppen und
  3. der letzte dritte Teil widmet sich der Prozessberatung in Organisationen und bietet zusätzlich einen methodischen Schwerpunkt Psychodramaarbeit.

Teil zwei ist mit ca. 200 Seiten am umfangreichsten und hier findet sich eine Vielzahl an Methoden. Diese können am Ende des Buches mit der Methodensammlung incl. Kurzbeschreibung und der Seitenzahl komfortabel gesichtet und nachgeschlagen werden.

Die Deutsche Nationalbibliothek bietet Einblick in das vollständige Inhaltsverzeichnis.

Den drei Teilen stellen Anderl und Reineck zehn Grundannahmen voran, die sie als Basis einer inhaltlichen Auseinandersetzung mit den LeserInnen einordnen. Dies ist insofern interessant, da sie quasi die Leserschaft dazu einladen, sich bereits zu diesem frühen Zeitpunkt aktiv mit den Thesen auseinanderzusetzen. Exemplarisch werden hier die Grundannahmen Nr. vier, sieben und acht vorgestellt:

  • Prozessberatung ist die Kunst, soziale Beziehungen zielgerichtet zu gestalten. Prozessberater verkaufen ihre Zeit. Prozessberater denken nicht in Produkten, sondern in Kontaktqualitäten. Nicht die Methoden der Prozessberatung wirken, sondern die Haltung der Berater.“ (Nr. vier) und:
  • Prozessberater leisten Hilfe zur Selbsthilfe. Sie bringen keine Ziele in die Organisationen, sondern sie betreiben Hebammenkunst. Am Anfang müssen sie verstehen, was anders werden soll und gleichzeitig was erhalten bleiben soll. Sie fragen nach und sind dabei zurückhaltend mit eigenen Lösungsvorschlägen. Sie geben Feedback über ihr Verständnis der Situation und zeigen mögliche Probleme auf. In der Arbeit selbst sorgen sie für Orientierung und Transparenz des Vorgehens. Sie geben Sicherheit in der Unsicherheit, sie sind als Personen präsent und ermutigen zum Aushalten dieser Ambivalenz. Sie sorgen für Langsamkeit. Denn: Schnelligkeit macht Lösungen oberflächlich.“ (Nr. sieben)
  • Prozessberater lieben Konflikte und Versöhnungen. Sie konfrontieren mit Wahrheiten, helfen Tabus entdecken und sorgen für eine klare Sprache. Um das tun zu können, müssen sie unabhängig sein oder sich zumindest so fühlen. Sie sehen das Gute (im Schlechten). Sie arbeiten mit den Widerständen, sprechen Emotionen an und nehmen Ängste auf. Nach Auseinander-Setzungen helfen sie bei neuen Zusammen-Setzungen. Sie arbeiten an gemeinsamen Vorstellungen und Zielen der Organisation.“ (Nr. acht)

Diese drei Grundsätze vermitteln – pars pro toto – einen Eindruck prozessberaterischer Arbeitsweise. Sowieso ist sicher für viele LeserInnen von Interesse, wo das Besondere dieses beraterischen Vorgehens liegt. Hierzu wird u.a. die Abgrenzung zu Moderation als Methode vorgenommen.

Zu Teil 1 Basisthemen

Die AutorInnen beschreiben wie sich Moderation mit welchen Zielsetzungen etabliert hat – um sie dann von der Prozessberatung abzugrenzen. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal liege im Umgang mit und dem Stellenwert von Emotionen: Moderation als mäßigendes Verfahren, schaffe über Hilfsmittel und strukturierten Ablauf Distanz zu den Themen: „Emotionen sollen so eher gemäßigt und in den Hintergrund gedrängt werden. Kärtchen und Schaubilder fühlen sich daher manchmal etwas hohl an – Veränderungen ist auf den Karten aufgeschrieben, wird jedoch nicht gelebt, weil unemotional. Es werden lediglich Lösungen in Maßnahmenplänen ausgearbeitet, aber nicht innerlich aufgenommen. Prozessberater suchen den Konflikt und werden unruhig, wenn es zu sachorientiert wird. Haltungen stehen im Vordergrund, wenn beispielsweise Macht und Hierarchie gelebt werden. Blinde Flecken werden aufgedeckt und die Teilnehmenden damit konfrontiert und so Veränderungen herbeigeführt. Haltungen und Veränderungen sind da schwer aufzuschreiben. Um genau die Unterschiedlichkeit der Einzelnen aufzudecken, geben Prozessberater keine bis wenig Struktur vor.

Hier arbeitet der Prozessberater eher strukturkonform – Struktur wird erst in der Organisation gefunden, und er gibt lediglich Hilfe zur Selbsthilfe. Nach dem Prinzip ‚Form follows function‘ gehört das Finden der Form zur Lösungsfindung genauso zum Prozess wie das Sprechen über den Inhalt. Prozessberater sprechen Konflikte an und reden nicht um sie herum. Für sie haben Störungen Vorrang. Moderatoren nutzen die Metaplan-Wand und lenken die Aufmerksamkeit dorthin. Prozessberater arbeiten ohne Umwege mit den Menschen: Namen und Nachrichten statt Wölkchen und Kärtchen.“

Hier erhalten die LeserInnen einen guten Eindruck von der sprachlichen Direktheit der AutorInnen. Formulierung und Inhalte erscheinen sehr kongruent, sodass beim Lesen der Eindruck entstehen kann, man nehme just im Moment an einer von den AutorInnen geleiteten Beratungssession teil. So wie sie für die Prozessberatung als wesentlichen Bestandteil die emotionale Beteiligung der TeilnehmerInnen postulieren, tragen sie diese Beteiligung auch an die LeserInnen heran, indem sie bekannte Grundsätze, wie den der Themengerechtigkeit, kritisch hinterfragen: „Die Idee von Themengerechtigkeit ist schön, es fehlt jedoch die Konfrontation – die Energie, die es für Veränderungsprozesse braucht. Erreichen wird das der Prozessberater, indem er die Gruppe in den Dialog und in den Konflikt führt. Als Beobachter sieht er die Themen hinter den Themen und benennt diese. Daher führt der Prozessberater die Gruppe und ist weniger neutral als der Moderator. Der Prozessberater entwickelt ein Bild in sich, wie die Organisation aussehen soll, und verkörpert so das Soll im Ist-Zustand – gleichzeitig erfährt er das Soll erst durch Tun. Die Organisation, die Gruppe oder die Person versucht er mitzunehmen. Nicht durch Vorgabe, sondern mithilfe der Selbsterkenntnis. Das macht das Arbeiten als Prozessberater spannend und unberechenbar, weil meist erst während der Arbeit klar wird, an was und mit wem gearbeitet werden muss. So sieht die Arbeit von Moderatoren und Prozessberatern ähnlich aus, die Haltungen sind jedoch unterschiedlich.“

Zu Teil 2 Prozessberatung in Gruppen

Die AutorInnen stellen viele Methoden vor, legen aber großen Wert auf den Hinweis, Methoden seien zwar nützlich, aber es ginge nicht um die Vielzahl der Methoden. Einer soliden Basis an Handwerkszeug, das es bei Bedarf abzuwandeln gelte, sei der Vorzug zu geben. In der Beratung Tätige werden immer wieder durch kleine Coaching-Miniinterventionen erfrischend adressiert: „Das Problem gehört der Gruppe. Und da sollte es auch bleiben, bis es gelöst ist. Um so sein zu können, brauchen Berater eine innere und äußere Unabhängigkeit. Denn um die Verantwortungsübernahme wird gekämpft. Um sie da hinzuschieben, wo sie hingehört, braucht es Mut: die Entschlossenheit, notfalls den Bettel hinzuwerfen, den Workshop abzubrechen. Das passiert nie, auch wenn man damit drohen können muss. In schwierigen Situationen mag es dem Berater als Mantra helfen, seine verbleibenden Kunden innerlich aufzusagen. Das hilft um frei zu bleiben.

Unabhängigkeit gewinnt man ebenso, wenn man sich vom Wohlgefallen der Gruppe frei macht. Das Ritual des Feedbacks an den Leiter empfehlen wir – im wahrsten Sinne des Wortes – sich zu schenken. Eine kritische Selbstanalyse, am besten mit Kollegen, erspart die würdelose Prozedur des Smiley-Punktens. Gute Gruppen fangen an, für sich selbst Verantwortung zu übernehmen, und denken immer einen Teil der Leiterrolle mit. Ruth Cohns Regel ‚Sei (dein eigener) Chairman!‘ haben wir immer auch so missverstanden, dass jeder Teilnehmer der Gruppe sich für das Gelingen des Ganzen mitverantwortlich fühlt.“

Anderl und Reineck verstehen es, gängige Themen der Kommunikation in Gruppen so aufzugreifen, dass Unterschiede und somit Mehrwert entsteht. Das Handbuch ist sehr unterhaltsam und provokativ geschrieben und bietet eine Fülle von Perspektivenwechseln. Das Unterkapitel „Deutsche Prozessberatung“ z.B. führt aus: „Anderswo heißt es über die Deutschen, sie seien ungehobelt, weil so direkt. Wenn das so ist, dann braucht es mehr Deutschtum in Arbeitsgruppen. Deutsche Prozessberater unterbrechen, wenn Gruppenteilnehmer monologisieren, belehren oder lamentieren. International mag das unhöflich sein, aber im Verborgenen fliegen solchen Prozessberatern die Herzen derjenigen zu, die das alles nicht mehr hören können. Dieser innere Jubel ist so laut, dass er diese Geplagten beim nächsten Mal erinnert: Sag selbst was, wenn du es nicht mehr hören kannst!“

Der bekannte Leitsatz von der Allparteilichkeit wird hier ebenfalls im Kontext Prozessberatung auf den Prüfstand gestellt und – es sei vorweggenommen – heftig gesaust: „Sie (die Prozessberater, Anmerkung der Rezensentin) sind nicht der Gruppe oder dem Auftraggeber verpflichtet, sondern dem Gesamtsystem (und hoffentlich zahlt der Auftraggeber das auch). In der Identifikation mit dem Gesamtsystem stellen sich Fragen: Ist das funktional, was die hier tun? Trägt das zum Ziel der gesamten Organisation bei? Würde dieses Vorgehen der Kunde bezahlen? Ist dieser Umgang miteinander menschlich in Ordnung? Solche Fragen und deren Antworten führen zu Interventionen, die nicht neutral, nicht allparteilich, manchmal auch nicht nett sind. Sie heben den Prozessberater heraus, weil er Richtungen vorgibt, Ziele verfolgt, Handlungen bewertet. Für seine Meinung sucht er Verbündete und arbeitet mit Gruppendynamik.“

Prozessberatung wirkt auf Veränderung hin. Veränderung ist längst nicht immer wirklich gewünscht. Ohne Verbündete, schreiben die AutorInnen, lassen sich Themen nicht dauerhaft in der Gruppe, der Organisation platzieren. Wenn sich TeilnehmerInnen aus der Gruppe des Veränderungsthemas angenommen haben, das der Prozessberater mit parteilicher eigener Haltung identifiziert hatte, kann er wieder zurück zu einer neutralen Haltung finden, bzw. gehen.

Zu Teil 3 Prozessberatung in Organisationen

Prozessberatung findet unter sehr unterschiedlichen Gegebenheiten und Anlässen (z. B. Prozessoptimierung, Sanierung, Personalabbau, Leitbilder, Führungsgrundsätze, Kostensenkungsprogramme, Kulturentwicklungen, neue IT-Systeme, Verankerung einer Vision, Fusionen, Übernahmen, Reorganisationen, Restrukturierungen) in Organisationen statt. Zu all diesen Anlässen liefern die AutorInnen gesonderte Informationen.

Veränderung als solche wird als sich verstetigender Normalzustand in der heutigen Welt begriffen und zieht ein gewandeltes Verständnis des Beratungsprozesses nach sich: galt noch in den 1990er Jahren ein Denkmodell einer Leiter, deren Sprossen es nach und nach zu erklimmen galt, um dann irgendwann Veränderung abgeschlossen zu haben, sei heute Veränderung ein stetig sich vollziehender Prozess. Auch die Beratungstätigkeit habe sich erweitert und betreibe als „Passagement“ eine „Mixtur aus Management und Beratung in Veränderung“ und meine „die Form der Unterstützung und Begleitung von Übergangssituationen im Management von Organisationen auf struktureller, funktionaler, kultureller und persönlicher Ebene“. Für diese Gestaltung von Übergangssituationen brauche es sowohl Handwerkszeug als auch eine Grundhaltung, die sich der Systemgesamtheit mit ihren Untereinheiten verpflichtet fühle. Veränderung als reines Projekt zu begreifen bewirke nichts, da die „Psychologik“ dabei nicht berücksichtigt würde. Somit versuche „Passagement …, Menschen für den Wandel zu gewinnen und sie dabei für ihre eigene Entwicklung zu öffnen.“ Das Empowerment der MitarbeiterInnen in Phasen der Veränderung biete für diese persönliche Entwicklungschancen durch neue Rollen und eröffne Führungskräften eine Erweiterung ihrer eigenen Ideen zur Mitarbeiterentwicklung.

Anderl und Reineck sehen als wichtigstes Prinzip des Passagement die Hilfe zur Selbsthilfe. Dieses Unterkapitel trägt den bildreichen Titel „Ausbildung von Prozessbegleitern: Interne Äxte ersparen externe Zimmermann-Rambos“. Dafür seien Qualifizierung und Einsatz interner Prozessbegleiter zentral. Ihre Aufgabe sei es, selbst zu moderieren und Spannungen mit Handwerkzeug (TZI-Dreieck) zu bewältigen und zu gestalten. Die professionellen Berater können für die AutorInnen Impulsgeber sein, die ihr Wissen direkt an MitarbeiterInnen weitergeben und diesen helfen, neue Herausforderungen anzunehmen: „Warum sollen Externe Großveranstaltungen oder Workshops moderieren? Prozessberater sind hier hilfreicher, wenn sie Hilfe zur Selbsthilfe geben, Mitarbeiter für große Auftritte zu coachen, dabei dann die Daumen drücken, statt selbst auf der Bühne zu stehen.“

Auch dieser dritte Teil des Handbuchs ist von kraftvoller deutlicher Sprache geprägt, die Zuspitzungen liebt: „Im Visionsdeutsch: Wir Berater sind Marktführer in einfältigem Superlativ-Bullshit. Visionen sind meist hausbackener, schlecht geschriebener Größenwahn von Männermanagern in mittleren Jahren, deren Fantasie dann schon beim Längsten und größten ausgelastet ist. Inzwischen hat jedes Vollzugsbeamtenhochleistungsteam im Knast leidenschaftliche Unternehmer-im-Unternehmen-Kundenbegeisterungsvisionen.“ Oft werden jedoch auch leise Töne eingestreut, die das Buch zu einem sehr lebendigen und vielseitigen Werk machen.

Diskussion

Das Handbuch der Prozessberatung ist eine griffige, gut strukturierte Arbeitshilfe. Es ist an Berater, Coaches, Prozessbegleiter und Führungskräfte adressiert. Aus Sicht einer Prozessberaterin bietet es eine Fülle an Anregungen und kollegialen Hinweisen, die einen echten engen Bezug zum Kerngeschäft Prozessberatung haben. Klare Worte, der Humor und das Augenzwinkern laden immer wieder dazu ein, die eigene Tätigkeit kritisch zu hinterfragen. Beschriebene Dynamiken werden vielen bekannt vorkommen – und hier erfrischend und anregend beleuchtet. Die AutorInnen positionieren sich klar und bieten damit viele interessante Gedankengänge, die eigene Arbeit zu reflektieren. KollegInnen, die ein besonderes Interesse an der Methode des Psychodramas haben, erfahren hier mehr über seinen Anwendungsnutzen in der Prozessberatung. Als Nachschlagewerk eignet es sich hervorragend, will man speziell seine Methodenkenntnis erweitern.

Fazit

Das Handbuch der Prozessberatung beschreibt die Grundlagen der Prozessberatung, widmet sich der Methodenvielfalt im Gruppengeschehen und lenkt den Blick auf die Dynamik der Prozessberatung in Organisationen.

An vielen Stellen schärfen die AutorInnen das Profil von Prozessberater/innen. Sie tun dies, indem sie u.a. die Unterschiede zur Haltung von ModeratorInnen aufzeigen und gängige Beratungsgrundsätze wie z.B. Allparteilichkeit auf den Prüfstand stellen.

Das Handbuch der Prozessberatung überzeugt durch eine hohe Kongruenz zwischen Inhalt und Form bzw. sprachlicher Formulierung – Klartext eben. Das, was Anderl und Reineck bei den Prozessberatungsphänomenen beschreiben vollzieht sich zum Teil bei der Lektüre bei Leser und Leserin. Die Lektüre wird zur eigenen Prozessberatung! Sie lassen es nicht zu, dass man in seiner Komfortzone der Nichtveränderung verbleibt, die man sich vielleicht als erfahrene/r BeraterIn als komfortables Nest aus Beratungsgrundsätzen in diversen Weiterbildungen konstruiert haben könnte. Die AutorInnen erzeugen eine Spannung, sodass man immer wieder auf sehr interessante andere Sichtweisen stößt. Das ist sowohl für EinsteigerInnen als auch eher Erfahrene eine Bereicherung: so findet man viele Gelegenheiten zur Selbstreflexion und Schärfung der eigenen professionellen Haltung. Eins wird sehr deutlich: ProzessberaterInnen können und sollten nicht everybody's darling sein. So kann man sich vielleicht daran freuen, teilweise selbst Erlebtes nun schwarz auf weiß vor sich zu sehen – oder sich vorzunehmen, demnächst noch mehr als bislang zu wagen – oder zu lassen.


Rezensentin
Dipl.-Päd. Ines Polzin
Prozessberaterin für KMU im Förderprogramm unternehmensWert:Mensch, Resilienz-Coach/-Trainerin
Homepage www.inespolzin.de
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Zitiervorschlag
Ines Polzin. Rezension vom 17.10.2018 zu: Mirja Anderl, Uwe Reineck: Handbuch Prozessberatung. Für Berater, Coaches, Prozessbegleiter und Führungskräfte. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2016. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. ISBN 978-3-407-36618-4. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/21818.php, Datum des Zugriffs 18.03.2019.


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