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Armin Wöhrle, Agnès Fritze u.a. (Hrsg.): Sozialmanagement – Eine Zwischenbilanz

Cover Armin Wöhrle, Agnès Fritze, Thomas Prinz, Gotthart Schwarz (Hrsg.): Sozialmanagement – Eine Zwischenbilanz. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2016. 401 Seiten. ISBN 978-3-658-14895-9. D: 49,99 EUR, A: 51,39 EUR, CH: 51,50 sFr.
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Thema

Wöhrle et al. schreiben in ihrer Einleitung: „Der vorliegende Band zieht eine Zwischenbilanz zum Diskurs um Sozialmanagement, etwas 25 Jahre nach dem der Begriff in Praxis und Wissenschaft im deutschsprachigen Raum eingeführt wurde und sich entwickelt und etabliert hat. Die gesammelten Beiträge blicken dabei zurück und in die Zukunft, wägen ab, analysieren und beurteilen.“ (S. XI)

Herausgeberin und Herausgeber

  • Armin Wöhrle ist Professor an der Hochschule Mittweida, Lehrstuhl mit Schwerpunkt auf Sozialmanagement, Organisations- und Personalentwicklung; Vorstandsmitglied INAS (Internationale Arbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft)
  • Agnès Fritze ist Professorin an der Hochschule für soziale Arbeit Olten, Institutsleiterin des Instituts Beratung, Coaching und Sozialmanagement; Vorstandsvorsitzende INAS
  • Thomas Prinz ist Professor an der Fachhochschule Oberösterreich, Schwerpunkte Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Finanzierung in der Sozialwirtschaft, Studiengang Sozial- und Verwaltungsmanagement und Studiengang Gesundheits-, Sozial- und Public Management.
  • Gotthart Schwarz war Professor an der Hochschule München mit den Schwerpunkten Sozialgeschichte/Sozialpolitik, Kommunalpolitik/Kommunale Sozialarbeit, Sozialplanung/ Gemeinwesenarbeit, Organisations- Personalplanung.

Die 31 Autoren (inklusive Hrsg.) kommen fast durchgehend aus Hochschulen und deren Kontext.

Aufbau

Das Buch gliedert sich in sechs Teile:

  1. Historische Entwicklungslinien
  2. Theorien und Konzepte
  3. Steuerung im politischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Rahmen
  4. Steuerung von und in Organisationen
  5. Institutionalisierung durch Ausbildung und Fachverbände
  6. Sozialmanagement – eine Zwischenbilanz

Der Sammelband enthält insgesamt 26 Beiträge. Für das detaillierte Inhaltsverzeichnis wird auf die Verlagsseite verwiesen. (www.springer.com, abgerufen am 09.06.2017).

Zu Teil I

Armin Wöhrle leitet Teil I ein mit einer zusammenfassenden „Diskussion über das Sozialmanagement“, so der Titel seines Beitrags. Er beschreibt die Unzufriedenheit mit der Steuerung von sozialen Organisationen in den 1970er Jahren. „Vielleicht war bei Alice Salomon … schon eine Vorstellung von einem Management in Organisationen der Sozialen Arbeit vorhanden, in der Zeit nach 1945 jedenfalls nicht.“ (S. 17) Alles, was nicht die unmittelbare Soziale Arbeit betraf, wurde als Verwaltung bezeichnet.

In den 1980er Jahren setzte dann die Kritik an der Verflechtung von Wohlfahrtsverbänden, staatlicher Verwaltung und Bürokratie, dem Neo-Korporatistischen System ein. Zugleich begann in den Sozialen Organisationen die Suchbewegung nach eigenständigen Definitionen zur Führung und Steuerung, verbunden mit einem großen „Fortbildungs- und Beratungsmarkt innerhalb und außerhalb der Wohlfahrtsverbände.“ (S. 18) Erste Nennungen des Begriffes Sozialmanagement tauchten auf. 1983 erschien dann „Sozialmanagement“ von Müller-Scholl und Priepke und markierten den Beginn einer systematischen Auseinandersetzung mit diesem Begriff und seinem Inhalt. Managementansätze von Bernd Maelicke und Brigitte Reinhold, die Bezüge zum St.Galler Managementmodell herstellten, unterfütterten diese Suchbewegung. Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, welches ein Modell für den gesamten NPO-Sektor entwirft, beeinflusste die Diskussion von etwas außerhalb der Sozialen Arbeit.

In den 1990er Jahre wurde diese eigenständige Suchbewegung aus der Sozialen Arbeit überrollt durch einen Vorgang, der unter dem Begriff Ökonomisierung der Sozialarbeit firmiert. In der öffentlichen Wahrnehmung wurde daher Sozialmanagement und Ökonomisierung verquickt bzw. gar das Sozialmanagement als Treiber der Ökonomisierung wahrgenommen. Diese fußt in einer stärkeren Markt- und Wettbewerbsorientierung und das Sozialmanagement war fortan „verdammt“, dies in den sozialen Organisationen umzusetzen. Wöhrle kommt daher zum Schluss: „Das Sozialmanagement ist also nicht der Akteur, der den Umbau betreibt, sondern – man könnte fast schon sagen – das Opfer.“ (S. 21)

Parallel wurden an Fachhochschulen, Universitäten und Ausbildungsinstituten – erleichtert durch den Bolognaprozess – zahlreiche neue Studiengänge eingerichtet, die Sozialmanagement im Titel führten. Gleichzeitig begann ein Prozess, sich als autonome Wissenschaftsdisziplin zu etablieren.

Eine erste Zwischenbilanz erfolgte dann in einem länderübergreifenden Kongress des Sozialmanagements und der Sozialwirtschaft 2008, der zahlreiche diesbezügliche Buchpublikationen nach sich zog. Es wurde deutlich, dass „… genug anwendungsbezogene Beiträge vorliegen, die zu belegen suchen, dass sich mit bestimmten Vorgehensweisen und Instrumenten konkrete Ergebnisse erzielen lassen. Allerdings sind der Ausgangspunkt und das Ziel, die ursprünglich zu einem Entwurf des Sozialmanagements führten … aus dem Fokus verschwunden.“ Nunmehr wurde als Gefahr empfunden, dass die Organisationen zum Anhängsel der öffentlichen Verwaltung werden könnten und „… als Wirtschaftsbetriebe ihre Verankerung an der Basis, ihre Anwaltsfunktion und letztlich ihre Legitimation.“ verlieren könnten. (Beide S. 24)

Wöhrle formuliert schließlich mehrere Diskussionslinien, um die Selbstreflexion zu unterstützen. Es entstehen zwei große Fragen: „Muss das Sozialmanagement nun noch managerialer oder unter Rückbesinnung auf tradierte Werte und ethische Fragen politischer werden? … Und wo ist der Bezug zu Sozialpolitik im Sozialmanagement in der anwendungsorientierten Phase überhaupt geblieben?“ (S. 33) Der Autor schließt: „Was von den Professionellen auf der Ebene alltäglich-praktischen Handelns nicht erwartet werden kann, sollte vom managerialen Handeln geleistet werde: organisationsüberschreitendes, gouvernementales Denken und Handeln in einem kritisch reflektierten sozialpolitischen Kontext.“ (S. 34)

In seinem Beitrag „Von der Administration des Sozialen zum Sozialmanagement und weiter zur Sozialgovernance – Über Veränderungen der Planung und Steuerung sozialer Belange in deutschen Kommunen im Laufe der vergangenen Jahrzehnte“ hat Herbert Schubert bereits im Titel ein ganzes Programm entworfen. Aus Sicht des Autors ist der Professionalisierungsprozess des Sozialmanagements nur aus einer Langzeitperspektive gut zu verstehen. Er bettet seine Sicht ein in den Megaprozess, den Abram de Swaan (1993) „Kollektivierung“ genannt hat. Danach werden der heutige Sozialstaat als Ganzes und die Technologien der Sozialen Arbeit als Ergebnis einer Entwicklung kollektiver Handlungsschemata im Laufe der vergangenen einhundert Jahre verstanden. „Die Interdependenzen zwischen Reichen und Armen bzw. Mächtigen und Machtlosen spielen im Kollektivierungsprozess die zentrale Rolle.“ (S. 51) Im 19. und 20. Jahrhundert war dieser Prozess eng an den Staatsapparat gebunden. In der 2.Hälfte des 20. Jahrhunderts gewannen dann sukzessive neoliberale Ideen und die Propagierung des Marktes die Oberhand und ca. im letzten Jahrzehnt gewinnen Governance-Strukturen an Gewicht. Diese drei Phasen sind aus Sicht von Steuerung und Management unter den drei Begriffen Public Administration – New Public Management (Neue Steuerungsmodelle) – New Public Governance gefasst. Die Entwicklungsschritte sind aber nicht ablösend zu verstehen, sondern eher entsprechend der Metapher der russischen Puppe. Es „verschwindet der jeweilig alte Planungs- und Steuerungstyp nicht, sondern bleibt im Kontext des neuen in hybrider Form vorhanden. Die zentrale These dieses Beitrages lautet daher, dass das Instrumentarium des Sozialmanagements die traditionelle administrative Planung des Sozialen nicht ersetzt und nur eine Durchgangsstation zu komplexeren Planungs- und Steuerungsansätzen in der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts darstellt.“ (S. 53)

Aus dieser Sicht kann der Governance-Ansatz schließlich „als Reaktion auf die Situation verstanden werden, dass weder die Öffentliche Verwaltung als singulärer Akteur noch die Organisationen der Sozialwirtschaft als quasi-ökonomische Akteure die komplexen sozialen Entwicklungsaufgaben in der Kommune und ihren Sozialräumen lösen können.“ (S. 62)

Schubert schließt seinen Beitrag mit der Empfehlung für die zukünftige Betrachtung von Sozialmanagement: „Es wird höchste Zeit, den Blickwinkel auszudehnen und die Technologie der Sozialgovernance neben den betriebswirtschaftlich begründeten Instrumenten als gleichwertig anzuerkennen.“ (S. 62)

Zu Teil II

In Teil II wird das Sozialmanagement unter verschiedenen theoretischen Blickwinkeln betrachtet. Staub-Bernasconi lenkt den Blick zu den Klientinnen und Klienten. Sie mahnt, dass Sozialmanagement diese aus dem Blick verliert und die professionelle Fachsprache durch die Sprache des Qualitätsmanagements ersetzt. Es bestehe schließlich die Gefahr, dass die Sorge dem Schutz der Organisation und des Sozialarbeiters gilt, nicht der Klientel. Sie bezieht sich auf die Sozialmanagementtheorie von Mary Parker Follet und resümiert, dass sich Soziale Organisationen nur dann „menschen-, sachgerecht und erfolgreich entwickeln, wenn sie ihre Arbeit und Zielsetzungen vom Menschen, seinen Bedürfnissen, Ressourcen und Fähigkeiten (possibilities) her denken.“ (S. 120)

Wolfgang Faust betrachtet Sozialmanagement unter dem Blickwinkel „immanenter Tauschmarktgerechtigkeit und zeitgemäßer Wirtschaftsethik“, Helmut Lambers lenkt den Blick auf die Systemtheorie und Peter Zängel blickt mit der neoinstitutionalistischen Brille auf das Sujet.

Grunwald und Roß beschreiben in ihrem Beitrag „Sozialmanagement als Steuerung hybrider sozialwirtschaftlicher Organisationen.“ Sie schildern die komplexe Anforderung an das Management sozialer Organisationen im Feld zahlreicher Ansprüche: „… bedeutet dies, dass es befähigt werden muss, die eigene Einrichtung im Spannungsfeld von sich ausdifferenzierenden Lebenslagen ihrer AdressatInnen, starker Markt- und Wettbewerbsorientierung, kommunal und staatlich gesetzten Rahmenbedingungen sowie sozialräumlicher Verankerung und zivilgesellschaftlicher Rückbindung zu positionieren. Es muss in der Lage sein, sowohl die Außenbeziehungen der Organisation als auch ihre Binnenstruktur entsprechend zu gestalten.“ Und weiter: „… verlangt von Leitungskräften, für die von ihnen geleiteten Organisationen, aber auch für sich selbst gewissermaßen eine ‚multiple‘, eine ‚hybride Identität‘ zu entwickeln, wie sie auch im Konzept des Managements von Dilemmata und Paradoxien gefordert wird.“ (S. 181f)

Zu Teil III

In Teil III kommen u.a. Markus Jüster und Klaus Schellberg zu zwei gegensätzlichen Einschätzungen der Wirkung von Sozialmanagement. Markus Jüster betrachtet den zurückliegenden Prozess als „verfehlte Modernisierung der Wohlfahrtspflege“. (S. 217) Der Autor untersuchte die drei Wohlfahrtsverbände AWO, DCV und DW unter dem Konzept der Isomorphie. Die zentrale Aussage der Isomorphie besagt, dass gleiche externe Einflüsse in unterschiedlichen Organisationen homologe Organisations-Muster hervorrufen. Jüster sieht dies als erwiesen an. Sowohl auf der Steuerungsebene als auch der operativen Ebene wurde seit Mitte der 1990er Jahre zu einer Stärkung zentralverbandlicher Aufgaben und Vorgaben übergegangen. Zusammengefasst werden die Zentralmächte gestärkt und „… die Vielfalt kleiner, wohnortnaher Dienste wurden zunehmend zugunsten regionaler Oligopole zerstört. Innerhalb der Verbände entstehen immer größere Einheiten, das Entstehen eines wettbewerbsorientierten Marktes vieler Anbieter zugunsten seiner NutzerInnen ist misslungen.“ Jüster schließt: „Insofern die Wohlfahrtsverbände nicht zentral den bedürftigen Menschen in ihr Denken Handeln und Tun setzen, werden sie nicht nur ihre Legitimität infrage stellen, langfristig werden sie damit auch ihre Existenzberechtigung verlieren.“ (Beide S. 229f)

Klaus Schellberg hingegen analysiert und wertet die Veränderungen der Leistungserbringer in der Sozialwirtschaft unter dem Titel „Ökonomisierung – was sonst?“ dezidiert positiv. Ebenso wie Jüster konstatiert er eine zunehmende Ökonomisierung der Sozialwirtschaft. Um sie aber adäquat bewerten zu können, stellt er sie einem Alternativszenarium gegenüber. Dazu entwirft Schellberg ein umfassendes Bild, wie sich die Wohlfahrtspflege wohl entwickelt hätte ohne ihre Ökonomisierung. Er mutmaßt, dass die Soziale Arbeit dann statt ökonomischen Zwängen anderen Zwängen und externen Einflussnahmen ausgesetzt wäre. „Auch im Alternativszenario wäre die Soziale Arbeit mit ihrem professionellen Anspruch an strukturelle Rahmenbedingungen gestoßen, wie sie für professionell arbeitende Organisationen typisch sind. Die Rahmenbedingungen waren [im Alternativszenarium] eben eher rechtlicher und verwaltungstechnischer Natur, verbunden mit der Mitsprache der Vielzahl an Stakeholdern in den (im Szenario) politisch dominierten Organisationen.“ Er resümiert: „Mit dem Sozialmanagement wurden Organisationen befähigt, sich selber zu steuern und damit Leitbilder aus eigener Kraft zu verwirklichen und nicht auf politische Zustimmung warten zu müssen. … Die Wohlfahrtsverbände und -einrichtungen konnten in diesen Jahren ihre Eigenständigkeit neu entwickeln.“ (beide S. 274)

Zu Teil IV

In Teil IV setzt sich Joachim Merkel mit dem Spezifischen in Organisationen der Sozialen Arbeit auseinander. Er beschreibt u.a. das „Fremdeln“ der sozialarbeiterischen Profession gegenüber dem Managementdenken – und damit auch dem Sozialmanagement. Er kommt zum Schluss, dass gute Organisation der Sozialen Arbeit stets zwei Funktionen erfüllen muss: „… a) eine den Anforderungen entsprechende Leistung zu erbringen [gute Fachlichkeit] und b) wirtschaftlich und in adäquater Verarbeitung der politischen Rahmenbedingungen existieren können – und sie in der Dynamik der inneren Entwicklungen und der Umweltbedingungen ‚gut‘ zu erhalten.“ (S. 292)

In vergleichbarer Weise verweisen Schlup und Hänzi in ihrem Beitrag „Die Bedeutung von Sozialmanagement im öffentlichen Leistungsfeld soziale Sicherheit“ auf die zentralen Faktoren professionelle Soziale Arbeit und auf professionelles Management. Sie sehen das Sozialmanagement in öffentlichen Ämtern „… als Scharnier zwischen Politik und operativer Umsetzung durch die Professionellen der Sozialen Arbeit.“ Im Gegensatz zu den freigemeinnützigen Organisationen können sich die staatlichen und kommunalen sozialen Organisationen kaum eigene Ziele stecken. Die von der Politik vorgegebenen Ziele decken sich dann „… bei Weitem nicht immer mit der vorherrschenden Kultur, der Werteorientierung oder dem fachlichen Ansatz im ausführenden Fachdienst.“ (Beide S. 317)

Die Autorinnen fassen zusammen, dass die komplexen Rahmenbedingungen und die Professionellen der Sozialen Arbeit in öffentlichen sozialen Diensten zu gutem Management zwingen. Und dass sich beide Disziplinen in dieser Wechselwirkung weiter entwickeln: „Die Soziale Arbeit genauso wie das Management.“ (S. 328)

Bernd Maelicke stellt die Herausforderungen an die Organisations- und Personalentwicklung durch das Case Management heraus. Er sieht die Entwicklung zuständigkeitsübergreifender Handlungskonzepte als wesentliches Element einer sozialen Arbeit als Komplexleistung. Neben den Fach-Promotoren (Fachkräfte) und den Macht-Promotoren (Manager, Vorstände) sieht er die Prozess-Promotoren als Treiber einer dritten Professionalisierungsphase in der Personalentwicklung der Sozialwirtschaft. Diese Prozess-Promotoren beschreibt Maelicke als Experten der Steuerung von Veränderungsprozessen im interdisziplinären Zusammenwirken.

Zu Teil V

In Teil V reflektieren Boeßenecker und Markert die Studienangebote der zurückliegenden 20 Jahre. Studiengänge im Bereich Sozialmanagement, New Public Management und Management in sozialen Organisationen haben sich seit 1990 (9 Studiengänge) kontinuierlich entwickelt. So gab es im Wintersemester 2013 bereits 155 Studiengänge. Davon sind 2 Drittel an Hochschulen für Angewandte Wissenschaften (Früher Fachhochschulen) verortet. Rund ein Fünftel wird an Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten angeboten. Angesichts der Perspektive, dass innert der nächsten 10-15 Jahre rund die Hälfte der Führungskräfte in der Sozialwirtschaft ersetzt werden müssen, sehen die Autoren ein großes Potential v.a. für Masterstudiengänge, die an vorhergehende oder aktuelle Berufstätigkeiten in der Sozialwirtschaft anschlussfähig sein sollten. Darüber hinaus sehen sie die Zukunft in Verbünden von Hochschulen mit Wohlfahrtsverbänden, Sozialunternehmen und Bildungsstätten. (S. 360)

Herbert Bassarak beschreibt in seinem Beitrag die Entstehung der Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft (BAG SMW) und die Gründung der Internationalen Arbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft (INAS) im deutschsprachigen Raum sowie deren fachpolitische und publikatorische Aktivitäten.

Zu Teil VI

Abschließend formulieren Gotthart Schwarz und Armin Wöhrle in Teil VI auf 15 Seiten die Zwischenbilanz zu 25 Jahren Sozialmanagement. Da viele Inhalte bereits vorstehend ausführlicher dargestellt wurden, sei hier lediglich eine pointierte Erkenntnis aus der Schlusspassage zitiert: „Das Sozialmanagement hat sich zwar mit einer gut frequentierten Messe (ConSozial in Nürnberg) und verschiedenen Kongressen Plattformen geschaffen, konnte sich aber in einer breiteren Öffentlichkeit bisher nur wenig positionieren und profilieren.“ (S. 399)

Fazit und Diskussion

Der Sammelband zieht eine Zwischenbilanz zum Diskurs um Sozialmanagement, rund 25 Jahre nachdem der Begriff im deutschsprachigen Raum eingeführt wurde. Der Band ist sehr grundlegend und breit angelegt. Es werden die „historischen“ Entwicklungslinien nachgezeichnet, Theorien und Konzepte erörtert und die Steuerung im politischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Raum vorgestellt. Die Auseinandersetzung mit der Steuerung von und in sozialen Organisationen und die erfolgte Institutionalisierung in der wissenschaftlichen Ausbildung und im Fachverband Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft (BAG SMW) sowie als Internationale Arbeitsgemeinschaft Sozialmanagement/Sozialwirtschaft (INAS) runden das behandelte Themenspektrum ab. Die einzelnen Beiträge informieren, resümieren und bewerten das Thema Sozialmanagement sehr umfangreich. Abschließend erfolgt eine zusammenfassende Zwischenbilanz durch Gotthart Schwarz und Armin Wöhrle. Darin wird versucht, bestehende und perspektivisch notwendige Themenkomplexe auf jeweils ein bis zwei Buchseiten zu fassen. So wird ein gewisses Arbeitsprogramm für die kommenden Jahr(zehnt)e entworfen.

Der Band besticht durch seine Vielzahl an fundierten Beiträgen, die sowohl aus dem Inneren des Sozialmanagements heraus informieren und argumentieren als auch einen Draufblick auf das Thema ermöglichen.

Aus Sicht des Rezensenten, mithin die Sicht eines Praktikers, entfalten jene Beiträge die stärkste Wirkung, die den Dualismus von Sozialmanagement hervorheben und beide Pole als gleich wichtig werten: die Soziale (Fach)arbeit und das Managen/die Ökonomie. Sobald man sich diesem vermeintlichen Dualismus nähert, entpuppt er sich allerdings als Pluralismus, der die ganze Komplexität Sozialer Arbeit in den heutigen Gesellschaften und unter den gegenwärtigen Finanzierungsanforderungen beinhaltet. Hier hilft diese Zwischenbilanz des Sozialmanagements, immer wieder Abstand zu nehmen, zu reflektieren und dann die eigene Praxis neu und gestärkt anzugehen.

Der Sammelband richtet sich gleichermaßen an Theorie und Praxis. Allerdings stammen die Beiträge nahezu ausschließlich von Autorinnen und Autoren aus dem Umfeld von Akademie und Hochschulen. Dieser Autorenkreis sollte in der Weiterentwicklung des Themas und von Publikationen unbedingt ergänzt werden um Praktiker aus Sozialen Organisationen, Sozialunternehmen, Wohlfahrtverbänden und der Sozialpolitik.

Offen bleiben auch organisatorische Fragen des Sozialmanagements in der Praxis von sozialen Organisationen und Sozialunternehmen. So suggeriert die Entwicklung von über 150 Studiengängen zum Thema, dass der Dualismus (oder Pluralismus), welcher dem Sozialmanagement innewohnt, in einer Person entwickelbar ist. Wäre es allerdings nicht zielführender, Vorstände, Geschäftsleitungen und Beiräte sozialer Organisationen paritätisch mit Leitungskräften aus den Bereichen Sozialarbeit, Management/Ökonomie und Sozialpolitik/Sozialgovernance zu besetzen? Und Sozialmanagement durch die Heterogenität der Akteure dann im Ergebnis herzustellen?

Praxisfragen und Praxisanforderungen könnten dem Konzept Sozialmanagement mutmaßlich – und wie im abschließenden Resümee von Schwarz und Wöhrle gewünscht – auch in einer breiteren Öffentlichkeit mehr Gehör verschaffen.

Literatur

Swaan, Abram de (1993): Der sorgende Staat. Wohlfahrt, Gesundheit und Bildung in Europa und den USA der Neuzeit. Campus Verlag, Frankfurt.


Rezensent
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 29.06.2017 zu: Armin Wöhrle, Agnès Fritze, Thomas Prinz, Gotthart Schwarz (Hrsg.): Sozialmanagement – Eine Zwischenbilanz. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2016. ISBN 978-3-658-14895-9. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/22449.php, Datum des Zugriffs 23.03.2019.


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