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Michael Herzka: Gute Führung (Ethik im Nonprofit-Management)

Cover Michael Herzka: Gute Führung. Ethische Herausforderungen im Nonprofit-Management. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2017. 162 Seiten. ISBN 978-3-658-17093-6. D: 29,99 EUR, A: 30,83 EUR, CH: 31,00 sFr.
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Thema

Herzka beschäftigt sich in diesem Buch mit dem Spannungsfeld von Ökonomie und Ethik in Nonprofit-Organisationen. Er möchte „gutes Führungshandeln“ reflektieren und neu bestimmen. Insbesondere möchte Herzka das vorhandene professionsethische Instrumentarium zu einer angewandten Führungsethik weiterentwickeln.

Autor

Michael Herzka ist Professor für Organisation und Management im Sozial- und Gesundheitswesen an der Berner Fachhochschule.

Aufbau

Das Buch gliedert sich in acht Kapitel:

  1. Einleitung
  2. Zum Verhältnis von Ökonomie und Ethik
  3. Organisation und Ethik
  4. Ethik in der Führung
  5. Praktische Führungsethik
  6. Professionsethik als Managementressource
  7. Ethische Entscheidungsfindung in der Führung
  8. Perspektiven

Inhalt

1. Einleitung

Herzka beschreibt in der Einleitung die Annahmen und Standpunkte, auf deren Basis er das Thema aufbaut. Er geht davon aus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Nonprofitbereich stets unterstützend, fördernd oder kurativ tätig sind und mit großer Verantwortung für verletzliche Mitmenschen arbeiten. Ihre Arbeit sei daher stets „moral work“. Für Führungskräfte in diesen Organisationen muss aber „ … immer die gesamtbetriebliche Perspektive im Fokus bleiben. Vorrangig geht es um die Sicherung des Überlebens der jeweiligen Organisation, ökonomische Kriterien sind daher mindestens gleichrangig zu den fachlichen Anliegen zu berücksichtigen.“ (S. 3) Die Abwägung von Eigennutz und Gemeinwohl steht in diesen Organisationen wesentlich stärker im Fokus als in Forprofit-Organisationen, die sich stärker am Eigennutz orientieren. Herzka betrachtet fürderhin das o.g. Spezifische in der Führung von Nonprofit-Organisationen als programmatische Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Managementlehre. Nonprofit-Management ist aus seiner Sicht daher mehr als eine „branchenspezifische Betriebswirtschaftslehre“ (S. 7). Er fokussiert sich im Weiteren auf die betriebliche Praxis. Handlungsleitend ist dabei die „ … Hoffnung, dass durch vertiefte ethische Reflexion gute Lösungen gefunden werden können.“ (S. 14)

2. Zum Verhältnis von Ökonomie und Ethik

In der Geschichte des menschlichen Denkens und Handelns ist es ein relativ junges Phänomen, Ökonomie und Ethik getrennt zu betrachten. Herzka zitiert Rommerskirchen (2015), der ausführt, dass bei Aristoteles Ethik und Ökonomie zusammen mit Politik eine homogene Einheit bildeten, die durch Sozialisation, kollektive Handlungsnormen und Wertvorstellungen miteinander verwoben waren. „Reichtum um seiner selbst willen ist moralisch bedenklich, weil eine zu große Kluft zwischen reich und arm das Gemeinwesen gefährdet.“ Und weiter: „Mit der Entstehung der eigenständigen Wirtschaftswissenschaft nach dem Vorbild der Naturwissenschaften im 18. Jahrhundert entwickeln sich Ethik als Teilgebiet der Philosophie auf der einen und Ökonomie als Ökonomik auf der anderen Seite zusehends auseinander. Über die Zeit entstehen unterschiedliche oder sogar divergierende Denkweisen und Menschenbilder … Erst seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts seien nun wieder Annäherungen zwischen Philosophie und Wirtschaftswissenschaft zu beobachten.“ (S. 20ff)

Im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise wurde die Trennung von Ökonomie und Ethik verstärkt kritisiert. Herzka führt als Beispiel Nida-Rümelin (2011) an. Dieser stellt das paradoxe Verhältnis von Optimierung und Kooperation in den Mittelpunkt seiner Kritik: Wer ständig seinen Nutzen optimiert, ist als Gegenüber nicht vertrauensvoll. Er entwickelt in Folge einen Katalog von Werten und Tugenden, die für die Ökonomie Bedeutung haben und entwickelt daraus eine „humane Ökonomie“ als Gegenmodell zum Modell der Gewinnmaximierung. (S. 27f)

Herzka skizziert im Folgenden die Entwicklung der neueren Wirtschaftsethik und die zwei unterschiedlichen Ansätze der Institutionenethik und der Individualethik. Darüber hinaus hebt er schließlich hervor, dass es für die weitere Diskussion sinnvoll ist, „ … zwischen Gewinnmaximierung und Gewinnorientierung zu unterscheiden und zum anderen zu beachten, wie ein allfälliger Gewinn verwendet wird.“ ( S. 34) Von da aus gelangt Herzka zu seiner Verwendung des Begriffes Nonprofit-Organisationen als jene Unternehmen, „ … die aufgrund ihres primären Auftrags keine Gewinnmaximierung anstreben beziehungsweise einen allfälligen Gewinn nicht an die Eigentümer ausschütten dürfen.“ Oder positiv formuliert, dass in Nonprofit-Organisationen „ … die Verfolgung von Sachzielen anstelle der Formalziele Umsatz und Gewinn […] die Unternehmenskultur maßgeblich prägt.“ (S. 36f) Weiterführend ergeben sich daraus, von der übrigen Wirtschaft abweichende, Forderungen an ein spezielles Nonprofit-Management. Ethikkompetenz setzt Herzka dabei als Teil der professionellen Grundausstattung voraus.

3. Organisation und Ethik

Herzka bespricht zunächst die Unternehmens- oder Organisationsethik von gewinnorientierten Unternehmen im Rahmen des Konzeptes der Corporate Social Responsibility (CSR). Dadurch, dass sich Unternehmen in den meisten Rechtsordnungen als juristische Personen etabliert haben, werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunächst in ihrer Verantwortung entlastet, ebenso Führungskräfte bis zu einem gewissen Grad. Aufgrund der Komplexität der wirtschaftlichen Verflechtungen und der Arbeitsteilung innerhalb von Organisationen, wird die Zuweisung von Verantwortung an Einzelpersonen „ … in vielen Fällen kaum möglich, auch nicht an die obersten Kader.“ (S. 47)

Damit entstehen „Verantwortungslücken“, die nur geschlossen werden können, wenn Organisationen neben juristischer auch moralische Verantwortung übernehmen. Innerhalb der BWL und der Wirtschaftsethik wird das CSR-Konzept hinterfragt. Kernpunkt der Kritik ist, dass das CSR zum Ziel habe, durch ethisches Verhalten lediglich den Umsatz erhöhen zu wollen. Insbesondere würde die Unternehmensethik darauf reduziert, nur diejenigen Ansprüche zu erfüllen, die von mächtigen Anspruchsgruppen ausgehen, die den Unternehmenserfolg ansonsten gefährden könnten.

Nonprofit-Organisationen müssen – auch verknüpft mit der Einführung des New Public Managements und von Als-ob-Märkten – ebenfalls mit einer gewissen Gewinnorientierung arbeiten, auch um sich für neue Projekte eigenfinanzieren zu können. Sie bewegen sich durch die nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen – Nutzerinnen und Nutzer sind nicht identisch mit den Geldgebern – stets in mehreren Märkten. Die Erwartungen der Anspruchsgruppen sind häufig diffus formuliert und können sich durch politische Aushandlungsprozesse laufend ändern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten eine gewisse fachliche Autonomie. Und Führungskräfte oder die Aufsichtsgremien sind z.T. ehrenamtlich tätig. In Summe sind die ethischen Anforderungen an Nonprofit-Organisationen stets höher als in der übrigen Wirtschaft.

4. Ethik in der Führung

Michael Herzka subsumiert unter Führungsethik sowohl die Personalführungs- als auch die Unternehmensführungsethik. Er richtet dabei das Hauptaugenmerk auf das verantwortliche Handeln innerhalb von Organisationen. Professionelle Führungskräfte (synonym mit Manager verwendet) als Angestellte sind ein relativ junges Phänomen. Sie bildeten sich als Profession parallel zur Entstehung großer Firmen im späten 19. Jahrhundert.

Zusammengefasst ist die Essenz von Führung: „Information und Kommunikation, Vermittlung zwischen Personen und Personengruppen, Rollenvielfalt als Fach- und Führungskraft. Damit sind auch die Felder angedeutet, in denen sich führungsethische Fragen verorten lassen.“ (S. 71) Der Autor widmet sich sodann ausführlich den Führungskräften als moralischen Akteuren und filtert drei wesentliche Sichtweisen heraus. Die konsequentialistische Sicht ist in der Spielart des Utilitarismus am bekanntesten. „Gut ist, was für möglichst viele messbaren Nutzen bringt.“ In der pflichtenethischen Sichtweise lässt sich die Führungskraft von grundsätzlichen moralischen Geboten und Verboten leiten. „Es ist verboten, zu betrügen.“ Die Perspektive der Tugendethik geht davon aus, dass die Führungskraft „ … in einer konkreten Situation, unter den jeweiligen Umständen das Richtige tut … “ (S. 73f)

Für die Ausbildung von Führungskräften bedenkenswert ist, dass die Ausbildung von Tugenden und ethischen Grundsätzen ein Prozess ist, der in frühester Kindheit beginnt. Führungskräfte bringen hier Fähigkeiten und Eigenschaften bereits mit (oder nicht) und man kann sie in der Ausbildung nur weiterentwickeln und zusätzlich erwerben. Darüber hinaus gibt es keine Spezialtugenden für das Wirtschaftsleben (zitiert nach Borchers 2005) Herzka resümiert daher: „Gute Entscheide erfordern Klugheit im Sinne einer praktischen Urteilskraft. Diese erwächst aus Vernunft gepaart mit Erfahrung auf dem Hintergrund eines gefestigten Charakters (Rommerskirchen 2015). Eine gute Führungskraft anerkennt die interaktive Dimension von Führung, setzt auf breite Partizipation auch in Fragen der Ethik. … Übertriebene Erwartungen bezüglich ‚Moral Leadership‘ sind daher ebenso problematisch wie die weit verbreiteten Selbstüberhöhungen und Selbstüberforderungen.“ (S. 77)

Die o.g. ethischen Anforderungen an Führungskräfte unterschieden sich im Nonprofit-Management nur auf den ersten Blick nicht von der Profitwirtschaft. Denn es gibt drei prägende Spezifika. Zum einen ist meist völlig unklar, wer als Eigentümer von Nonprofit-Organisationen betrachtet werden soll. Die Führungskraft ist also selten einem identifizierbaren Kreis gegenüber rechenschaftspflichtig. Zum anderen führt der stete Verweis auf das Gemeinwohl zu komplexen Interessensausgleichen. Darüber hinaus sind gemeinnützige Betriebe in ihren zentralen Handlungsfeldern mit Sozialer Gerechtigkeit, dem Schutz von Schwachen und der Solidarität mit Menschen in Not konfrontiert. Shareholder und Stakeholder-Konzepte aus der Forprofit-Wirtschaft können daher nicht unbesehen auf Nonprofit-Organisationen übertragen werden.

Herzka fragt daher: „Welches Führungsverständnis ist also dem Auftrag einer Nonprofit-Organisation angemessen?“ Und antwortet (wenig überraschend), dass es „ … das Konzept für eine ethische Führung in Nonprofit-Organisationen nicht geben kann. Führungshandeln lässt sich aber danach beurteilen, ob es nicht nur ökonomisch effektiv, sondern auch dem Organisationszweck angemessen ist. Daraus folgt, dass der spezifische Auftrag sowie die Art und Vielfalt der Anspruchsgruppen eine Führung erfordert, die moderierende und koordinierende Aufgaben ins Zentrum stellt. Ein solches Führungsverständnis distanziert sich klar von der klassischen Top-down-Perspektive … Damit verbunden ist eine grundlegende Skepsis gegenüber charismatischen Leadership-Konzepten, die auch im Nonprofit-Sektor weit verbreitet sind.“ (S. 80f) Der Autor gelangt zu einem Zwischenstand: „ Diesen vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden, verlangt die Ausbildung einer eigenen professionellen Identität im Nonprofit-Management einschließlich einer hohen Priorisierung ethischer Kompetenzen. … Ethik im Management heißt, moralische Probleme zu reflektieren, eine abgewogene Entscheidung zu treffen und diese Entscheidung auch zu begründen.“ (S. 85ff)

5. Praktische Führungsethik

Michael Herzka beleuchtet zunächst den Umgang von Vorgesetzten mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Unter dem Titel „Respektvolle Menschenführung“ beschreibt er die Felder Rekrutierung, Beurteilung, Trennung, Krankheit und Konflikte. Zu Konflikten: „Aus führungsethischer Perspektive kann es nicht darum gehen, Konflikte verhindern zu wollen, sondern in selbstkritischer Auseinandersetzung mit der eigenen Beteiligung zu Lösungen beizutragen. In unserem Managementverständnis gibt es keinen Standpunkt außerhalb.“ (S. 102) Im zweiten Teil dieses Kapitels widmet er sich den Anspruchsgruppen, hier den zwei Kundengruppen (einerseits Geldgeber, andererseits Klientinnen und Klienten) sowie dem Thema Kooperation und Konkurrenz. Herzka bewegt sich überwiegend mit Fragen durch dieses 5. Kapitel, also stark reflektierend.

6. Professionsethik als Managementressource

Führungskräfte können in Praxisfragen zum einen auf allgemeine Ressourcen wie die angewandte Ethik, Unternehmensethik zurückgreifen oder spezifischer auf Berufs- oder Ethikkodizes bzw. Standesregeln. Für den Nonprofit-Bereich ist der rund 2.400 Jahre alte Hippokratische Eid der Mediziner beispielgebend, auch wenn er in vielen Punkten als überholt gilt und dementsprechend kaum noch in der Originalversion verwendet wird. Aber in medizinischen Berufen werden zum Abschluss des Studiums noch heute in vielen Ländern Eide abgelegt. Auch die personenbezogenen Dienstleistungen in den therapeutischen, pädagogischen und sozialen Berufsfeldern haben in ihren internationalen Verbänden Berufskodizes aufgestellt (z.B. International Federation of Social Workers, ifsw.org). Allerdings sind dies in aller Regel Kodizes für die Fachliche Arbeit und nur sehr bedingt übertragbar auf die Führungsarbeit und das Nonprofit-Management.

7. Ethische Entscheidungsfindung in der Führung

„Die Beschäftigung mit Professionsentwicklung und Professionsethik beantwortet natürlich noch keine konkreten Führungsfragen und löst auch keine moralischen Probleme. Die damit verbundenen Lernschlaufen können aber zur Vergewisserung der eigenen Ressourcen beitragen.“ (S. 125) Führungskräfte müssen daher ein eigenes Führungsverständnis entwickeln und weiterentwickeln. Herzka zählt hierfür zahlreiche Beispiele auf. Er rät Führungskräften, hierzu einen Dialog in der Organisation zu pflegen. Als besondere Schwierigkeit stellt sich dabei heraus, dass die Erstellung von Richtlinien und Grundlagen dazu den strategischen Leitungsgremien obliegt, dies aber in Nonprofit-Organisationen oft an die operativen Führungskräfte delegiert wird. Dadurch erhöht sich deren ohnehin große Rollenvielfalt noch einmal.

Unter den praktischen Instrumenten stellt Herzka die App der amerikanischen Santa Clara Universität vor, die Nutzerinnen und Nutzer in fünf Schritten durch Entscheidungsfindungen leitet: Analyse des Ist-Zustandes – Die moralische Frage benennen – Analyse der Argumente – Evaluation und Entscheidung – Implementierung.

8. Perspektiven

In diesem Kapitel fasst Herzka den Stand zusammen. Er entwickelt die Perspektive, dass Nonprofit-Management durch eigene Ansätze zur Diskussion um gutes Management beitragen kann. Für die Fortführung diese Diskurses sieht er drei Ansätze: Diskurse ermöglichen – Diversität der Standpunkte fördern – Führung kritisch hinterfragen.

Diskussion und Fazit

Michael Herzka definiert im vorliegenden Buch die verschiedenen Felder, in denen führungsethische Fragestellungen auftauchen. Er beginnt mit den grundsätzlichen Fragestellungen von Ethik und Moral in unserer arbeitsteiligen Wirtschaft und wandert dann in die alltäglichen Entscheidungsprobleme in der Führung von Organisationen. Der Autor bespricht zunächst das gemeinsame Feld von Forprofit- und Nonprofit-Organisationen, um herauszustreichen, dass aus seiner Sicht Nonprofit-Organisationen grundlegend andere Bedingungen haben als die übrige Wirtschaft und daher einer spezifischen, eigenen Führungsethik bedürfen.

Herzka entwirft kein eigenes Führungskonzept oder Führungsmodell. Er resümiert vielmehr, dass Führungskräfte in Nonprofit-Organisationen eher moderierende und koordinierende Aufgaben ins Zentrum stellen sollten und eine eigene professionelle Identität mit einer hohen Priorisierung ethischer Kompetenzen entwickeln müssen. Im Grunde genommen beschreibt der Autor damit das Konzept des Sozialmanagements (siehe www.socialnet.de/rezensionen/22449.php). Beide Konzepte – falls man sie überhaupt als unterschiedlich betrachten möchte – sehen es als notwendig an, aufgrund der spezifischen Bedingungen der gemeinwohlorientierten Sozialwirtschaft ein eigenes Managementkonzept im Vergleich zur Forprofit-Wirtschaft zu entwickeln. Das Buch bietet dazu reiche Anregung. Es ist schlüssig geschrieben und mit reichhaltigen aktuellen Literaturverweisen versehen.

Allgemeine Managementmodelle (z.B. das St. Galler Managementmodell) oder Modelle der praktischen Unternehmensethik, unabhängig davon, ob sie einen Institutionen-ethischen Ansatz verfolgen wie Suchanek (2015, www.socialnet.de/rezensionen/19636.php) oder einen individual-ethischen Ansatz wie Peter Ulrich (2016), sind in ihrem Entwicklungsstand allerdings wesentlich ausgereifter. Herzka beschreibt zum Ende seinen Buches, dass „ … das Nonprofit-Management … nur dann eine Legitimation als eigenständiges Fachgebiet beanspruchen kann, wenn es seine Erkenntnisse selbstbewusst in den allgemeinen Managementdiskurs einbringt.“ (S. 147)

Dies ist aus meiner Sicht sehr wünschenswert. Allerdings müssten die Ansätze des Nonprofit-Managements dazu aus ihrem Fahrwasser der Anregung, der Reflexion und des Zwischenstandes heraustreten und sowohl auf der theoretischen als auch der praktischen Ebene den Schritt zu eigenen konkreten Management-Modellen gehen. Nach Jahrzehnten der Diskussion um Sozial- und Nonprofit-Management ist die Zeit auch reif dafür.

Summary

In his book, Michael Herzka defines the areas, in which ethical questions for managers do emerge. He starts with a basic view to ethics and moral in our economy, which is based on division of labour. He then describes the everyday decision problems of organizations. The author analyses the common problems of profit and nonprofit-management. Herzka concludes that there are constitutionally distinct conditions for nonprofit-management so that specific leadership ethics for nonprofit-management are needed.

Herzka does not create an own leadership-concept. However, he rather resumes that nonprofit-management has to concentrate on a coordinating and moderating style at work. Furthermore nonprofit-managers have to develop an explicitly different professional identity with high competences in ethical leadership. In fact, the author describes the concept of ‚Sozialmanagement‘ (social management). Both concepts – if we like to differentiate them at all – point out the need for a separate nonprofit-management model because of the distinct requirements that are pointed to public welfare-organizations. This book is therefore a rich source of stimulation and current literature.

Concepts of general management (like St. Galler Management Model) and business ethics – nevertheless if based on Institutional Ethics like Suchanek (2015) or Individual Ethics (Peter Ulrich 2016) – are much more detailed as the approaches of social or nonprofit-management. At the end of his book, Herzka discribes: „ … that nonprofit-management … only reaches legitimation as an independent discipline if it contributes his own insights and knowlegde confidently to the general discussion of management.“ (S. 147) This seems to be right. Therefore, however, the approaches of social or nonprofit-management have to leave the fairway of incitation, reflection and interim status, and build own and detailed theoretical and practical models of management. After decades of discussion, time is ripe for this next step.

Literatur:

  • Borchers, Dagmar (2005): Tugenden im Management oder: Warum das Verfassen von Wunschzetteln der Managementethik nicht genügen kann. In Alexander Brink und Victor A. Tiberius (Hrsg.) Ethisches Management. Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex, Bern, Haupt. S. 499 – 529.
  • Nida-Rümelin, Julian (2011): Die Optimierungsfalle. Philosophie einer humanen Ökonomie. München, Irsiana.
  • Rommerskirchen, Jan (2015): Das Gute und das Gerechte. Einführung in die praktische Philosophie. Wiesbaden, Springer VS.
  • Suchanek, Andreas (2015): Unternehmensethik: In Vertrauen investieren. Stuttgart, UTB.
  • Ulrich, Peter (2016): Integrative Wirtschaftsethik: Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie. Bern, Haupt.

Rezension von
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 11.08.2017 zu: Michael Herzka: Gute Führung. Ethische Herausforderungen im Nonprofit-Management. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2017. ISBN 978-3-658-17093-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/22901.php, Datum des Zugriffs 30.10.2020.


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