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Johannes Rüegg-Stürm, Simon Grand: Das St. Galler Management-Modell

Cover Johannes Rüegg-Stürm, Simon Grand: Das St. Galler Management-Modell. Haupt Verlag (Bern Stuttgart Wien) 2018. 3., korrigierte Auflage. 305 Seiten. ISBN 978-3-258-08015-4. D: 49,90 EUR, A: 51,30 EUR, CH: 49,90 sFr.
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Thema

Das St.Galler Management-Modell (SGMM) wurde in den 60er Jahren an der Universität und dem Umfeld von St.Gallen entwickelt. Es war das Ergebnis einer langjährigen Auseinandersetzung mit den Grenzen der konventionellen Betriebswirtschaftslehre. Im Lichte von Systemtheorie und Kybernetik wurde eine systemorientierte Managementlehre konzipiert. Diese wurde 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg unter dem Titel Das St.Galler Managementmodell veröffentlicht (= 1.Generation). 1991 wurde es durch Knut Bleicher (Das Konzept Integriertes Management = 2.Generation) und 2002 durch Johannes Rüegg-Stürm (Das neue St.Galler Managementmodell = 3.Generation) weiterentwickelt. Im vorliegenden Band legen die Autoren nun das SGMM in seiner 4. Generation und in 3. Auflage vor.

Das SGMM hat in Ansatz und Sprache seit 1972 einen weiten Weg durchlaufen. Es ist den unterschiedlichen Autoren dennoch gelungen, einen unveränderlichen Kern als SGMM zu wahren. Im Vorwort wird der Weg nachgezeichnet: „Das SGMM der 4.Generation ist ein erneuter Versuch, für die Reflexion, Diskussion und Bearbeitung der Komplexität, mit der sich die Management-Praxis heute konfrontiert sieht, eine Sprache und einen Ordnungsrahmen [Hervorhebung durch Rezensent] zu entwickeln. Es teilt mit dem SGMM der 1.Generation eine systemische und unternehmerische Ausrichtung; es vertieft die explizite Differenzierung von Management in operative, strategische und normative Aspekte, die in der 2.Generation … entwickelt wurde; zugleich zeigt es gemeinsam mit der 3.Generation …, wie folgenreich es ist, Management und Organisation in ihrem Zusammenspiel mit der Umwelt als dynamische Prozesse zu verstehen; und es konzeptualisiert Management neu als reflexive Gestaltungspraxis.“ (S. 7)

Autoren

Johannes Rüegg-Stürm ist Professor für Organization Studies und Direktor des Instituts für Systemisches Management und Public Governance an der Universität St. Gallen. Dort leitet er das Forschungszentrum Organization Studies. Zudem ist er Verwaltungsratspräsident der Schweizer Raiffeisen Gruppe.

Simon Grand ist Associate Professor für Strategisches Management und Management Innovation an der Universität St. Gallen. Er arbeitet als Strategiedesigner, Wissensunternehmer und Management-Forscher. Er ist Gründer und akademischer Direktor des RISE Management Innovation Lab am Institut für Systemisches Management und Public Governance der Universität St. Gallen, Research Fellow an der Zürcher Hochschule der Künste und wirkt als Verwaltungsrat. (Beide Angaben auf www.sgmm.ch/autoren, abgerufen am 25.11.2017)

Aufbau

Unter 0. (Das St.Galler Management-Modell – Management wirksam zur Sprache bringen) stellen die Autoren die Zielsetzung ihres Buchs vor. Danach folgen vier weitere Kapitel:

  1. Umwelt als Möglichkeitsraum
  2. Organisation als Wertschöpfungssystem
  3. Management als reflexive Gestaltungspraxis
  4. Management-Innovation – die Zukunft von Management reflektieren und gestalten.

Kapitel 1 bis 3 stellen den Kern des SGMM dar. Hier werden die drei Blöcke Umwelt – Organisation – Management im Detail (Auflösungsebene I) ausgeführt. Die Blöcke sind zusammen als Übersichtsgrafik dargestellt und werden dann im Sinne eines Zooming-in, Zooming-out in jeweils zwei weitere Auflösungsebenen (II und III) detaillierter ausgeführt.

In jedem Kapitel gibt es ein Unterkapitel mit einem „Blick in die Praxis“.

Zu 0.

(Das St.Galler Management-Modell – Management wirksam zur Sprache bringen)

„Was Management ist und wie es wirkt, wird oft als selbstverständlich und unproblematisch vorausgesetzt. Dabei sind Funktion und Wirkung von Management komplex und voraussetzungsreich. Um dies reflektieren und diskutieren zu können, braucht es eine dafür geeignete Sprache. Hier setzt das SGMM an. … Es versteht Management nicht primär als Institution oder als Aktivitäten von Managern, sondern als reflexive Gestaltungspraxis.“ (S. 30)

Dementsprechend stellen Rüegg-Stürm und Grand in diesem Kapitel ihre sprachlich-konstruktivistischen Ansätze vor. Unterkapitel heißen dann z.B. „Management sprachlich und visuell modellieren“ oder „Das SGMM aus einer kommunikationszentrierten Perspektive konzipieren“. Dabei bewegen sie sich in ihrem Management-Verständnis z.T. weit weg von etablierten Vorstellungen. „Das SGMM betrachtet sowohl ein institutionalistisches als auch ein individualistisches Verständnis von Management als zu engführend, weil solche reduktionistischen Verständnisse der Komplexität von Management nicht gerecht werden können. Vor diesem Hintergrund hat das SGMM Management seit jeher gezielt auf eine erweiterte Weise verstanden: in der 1.Generation als Gestalten, Lenken und Entwickeln zweckorientierter sozialer Systeme (Ulrich & Krieg, 1972, Kursivsetzungen stets im Original). In dieser 4. Generation wird Management als reflexive Gestaltungspraxis konzipiert.“ (S. 34) Sie knüpfen dabei an die Beschreibung von von Hayek an, der erläutert, dass Organisationen zwar das Ergebnis menschlichen Handelns sind, dass sie aber nicht zwingend als Ergebnis menschlichen Entwurfs verstanden werden können.

Neben der sprachlichen Weiterentwicklung findet in der 4.Generation auch eine graphische Weiterentwicklung statt. Die Autoren schaffen dadurch einen sprachlich-visuell schlüssigen Rahmen, der sich konsequent durch das ganze Buch zieht. Sie gehen – zu Recht – davon aus, dass auch innerhalb von Organisationen „ein gemeinsames Verständnis einer Situation, eines Projektes oder einer Strategie meist nicht einfach vorausgesetzt werden kann, sondern im Verlaufe vielfältiger Kommunikationsaktivitäten erst sorgfältig zu erarbeiten ist.“ (S. 59) In der Konsequenz nehmen sie Abstand von technizistischen Steuerungsvorstellungen und allen Ansätzen des heroischen Managementverständnisses. Sie konzentrieren sich stattdessen auf die Funktionalität von Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.

Dazu erfassen sie die Unternehmen sprachlich und graphisch in drei großen Blöcken:

  1. Umwelt als Möglichkeitsraum,
  2. Organisation als Wertschöpfungssystem und
  3. Management als reflexive Gestaltungspraxis.

Zu 1.

(Umwelt als Möglichkeitsraum)

In der 1.Generation des SGMM von Ulrich und Krieg (1972) wurden vier Umweltsphären herausgestellt: die Ökologische Umwelt, die Technologische Umweltsphäre, die Ökonomische Umweltsphäre und die Soziale Umweltsphäre. Hier zeigt sich bereits der Ansatz, Umweltsphären – im Gegensatz zur als gegeben betrachteten Ökologischen Umwelt – ergänzend zu konstruieren. In der vorliegenden 4.Generation wird dieser konstruktivistische Ansatz bereits in den Überschriften wesentlich erweitert. Im Einklang mit der graphischen Darstellung wird eine II. Auflösungsebene konstruiert, welche die Umwelt in Umweltsphären (1.1), Kontroversen (1.2) und Stakeholder (1.3) unterteilt. Diese Auflösungsebene dient „… der Analyse wichtiger Umweltsphären, der möglichst vorausschauenden Auseinandersetzung mit sich anbahnenden Kontroversen und dem Aufbau tragfähiger Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern …“ (S. 75)
Dabei verstehen die Autoren hier Umweltsphären nicht mehr räumlich sondern kommunikativ und schlagen neue Umweltsphären (USp) vor: USp Wirtschaft, USp Wissenschaft, USp Technologie, USp Politik, USp Recht, USp Öffentlichkeit, USp Ethik, USp Gesellschaft und USp Natur. Je nach anstehender Thematik werden dann die USp in weitere Teilsphären untergliedert. In der Sprache des vorliegenden SGMM wird dann z.B. in die Umweltsphäre Wirtschaft weiter hineingezoomt und die Teilsphären Finanzmarkt, Absatzmärkte, Arbeitsmärkte usw. als Diskussionspunkte werden erschlossen.

Zoomt man weiter in die Umweltsphären hinein (III. Auflösungsebene), wird weiter unterteilt in Fokus (1.1.1), Prozeduren (1.1.2) und Bewertungsmaßstäbe (1.1.3).

Während sich Umweltsphären (1.1) und Stakeholder (1.3) als Betrachtungspunkte in vielen Modellen wiederfinden, sind Kontroversen (1.2) als eigene Sphäre auf dieser Strukturebene überraschend. Diese im Modell angelegte Sphäre bzw. Struktur soll den Organisationen ermöglichen, auf aktuelle und überraschende Ansprüche und Konflikte aus der menschlichen Umwelt zu reagieren. „Unvermittelt wird z.B. die Sinnhaftigkeit einer bestimmten Form von Energiegewinnung in Frage gestellt, die moralische Legitimität gewisser Geschäftsmodelle und Geschäftspraktiken kritisiert oder die Wünschbarkeit einer vielversprechenden technologischen Entwicklung hinterfragt.“ (S. 79f)

In der Auflösungsebene III werden die Kontroversen weiter strukturiert in Issues (1.2.1, hier als Gegenstand einer Kontroverse verstanden), in Positionen (1.2.2) und Medien (1.2.3). Zusammenfassend wählen die Autoren folgende Unterüberschriften von Kontroversen: Kontroversen entzünden sich an Issues, Kontroversen formieren sich um Positionen, Kontroversen werden in Medien inszeniert. (S. 98) Entsprechend dieser Unterüberschriften erläutern die Autoren das SGMM dann weiter im Detail.

Zu 2.

(Organisation als Wertschöpfungssystem)

Die Autoren strukturieren Organisationen in der II. Auflösungsebene anhand von Wertschöpfung, Entscheidungspraxis und Referenzrahmen. Das ist von außen schwer fassbar. Dementsprechend überschreiben sie diese drei Zugänge wieder mit Sätzen, z.B. Organisationen als Wertschöpfungssystem stabilisieren. Interessant ist ihre Einteilung von Organisationstypen. „Insgesamt lassen sich Organisationen anhand von drei wesentlichen Unterscheidungen typisieren: Es gibt Organisationen, die ihre Primärwertschöpfung an Märkten … ausrichten, und solche, die eine andere Art der Primärwertschöpfung erbringen. Es gibt Organisationen, die mit ihrer Wertschöpfung eine finanziell realisierbare Wertsteigerung für ihre Eigentümer erzielen wollen, und solche, die das gerade nicht anstreben und andere Wertvorstellungen ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Schließlich gibt es Organisationen, die sich in privatem Besitz, und solche, die sich in öffentlichem Besitz befinden.“ (S. 125) Auf diese Weise unterscheiden sie schließlich sechs Organisationstypen. Der Eigenart dieser Sortierung folgend bildet ein Typ, als Unternehmung bezeichnet, die reine Profit-Wirtschaft ab, während fünf Typen die anderweitigen Organisationen abbilden: Öffentliche Unternehmungen (überschneidet sich mit Typ 1, aber der Staat ist Eigentümer), Öffentliche Organisationen, Nongovernmental Organizations (NGOs), Non-Profit Organizations (NPOs) und „pluralistische Organisationen, wenn mehrere der o.g. Organisationsmerkmale gleichzeitig zutreffen (z.B. öffentliche Spitäler, private Universitäten).“ (S. 126)

Darüber hinaus unternehmen Rüegg-Stürm und Grand eine Exkursion in beispielhafte Tools als Hilfsmittel zur Strukturierung organisationaler Wertschöpfung: Organigramme, Strukturierungsmomente, Prozessorientierte Organisationskonfiguration und Prozesslandkarte. Sie setzen dem voran: „Was zählt, sind nicht die ‚Tools‘ als solche, sondern ihre kommunikative Wirkung.“ (S. 141)

Geht man auf die Auflösungsebene III ergeben sich für alle drei o.g., fettgedruckten Unterteilungen drei weitere, damit insgesamt neun große Überschriften. Besonders interessant ist die Unterteilung des Referenzrahmens. Hier taucht die Dreiteilung aus der 2.Generation des SGMM wieder auf: Normativer Sinnhorizont (2.3.1), Strategischer Sinnhorizont (2.3.2) und Operativer Sinnhorizont (2.3.3).

Auch die Unterteilung des Punktes Entscheidungspraxis spricht für sich selbst: Entscheidungsnotwendigkeiten (2.2.1) Bearbeitungsformen (2.2.2) und Entscheidungsfähigkeit (2.2.3). Zu 2.2.3: „Damit Entscheidungen zustande kommen und Wirksamkeit entfalten können, müssen sie erstens sinnhaft ins organisationale Alltags- und Entwicklungsgeschehen eingeordnet werden können. Dies umschreibt die kommunikative Anschlussfähigkeit einer Entscheidung. Erleichtert wird dies, wenn der Gegenstand einer Entscheidung bereits Thema der organisationalen Kommunikation ist, auf verschiedenen Agenden auftaucht und im Fokus der allgemeinen Aufmerksamkeit steht.“ Und weiter: „Entscheidungen haben zweitens dann eine bessere Chance auf Wirksamkeit und Umsetzung, wenn sie als legitim anerkannt werden. Dies ist der Fall, wenn sie sorgfältig begründet werden, wenn die Begründungen nachvollzogen werden können und wenn die Verteilung der mit einer Entscheidung verbundenen Zumutungen als fair wahrgenommen wird. Dabei hängt die Legitimität nicht nur von inhaltlichen Gesichtspunkten ab. Ebenso wichtig ist die wahrgenommene Legitimität des Entscheidungsprozesses selbst (Suchman, 1995).“ (Beide S. 174)

Zu 3.

(Management als reflexive Gestaltungspraxis)

Die vorliegende 4.Generation des SGMM beschreibt den dritten großen Block, das Management in Form von Management als reflexive Gestaltungspraxis. Er wird in der II. Auflösungsebene unterteilt in Management-Praxis, Corporate Governance und Executive Management (3.1 – 3.3).

Die Autoren haben auch hier eine wichtige Definition Ihrer Auffassung vorangestellt: „Wichtig ist folglich, dass das SGMM Management von Organisation unterscheidet und nicht jede Entscheidung und jeden Entscheidungsprozess als Management qualifiziert (Wimmer, 2009). Was Management als Praxis vielmehr auszeichnet, ist ein reflexives Moment (Schön, 1983), d.h. eine reflektierende Distanznahme …. Was Chirurgen in einem Operationssaal, eine Forschungschefin im Rahmen eines Entwicklungsprojektes oder ein Verkaufsleiter im Aussendienst entscheiden, ist nicht a priori Management, sondern etwas, was als Fachführung bezeichnet werden könnte (Rüegg-Stürm, 2008).“ (S. 197f)

Wenden wir uns beispielhaft dem Executive Management (3.3) zu, so unterteilen Rüegg-Stürm und Grand in der III. Auflösungsebene in Erfolgsvorstellungen konkretisieren, Management-Praxis ausdifferenzieren und Entwicklungsprozesse stabilisieren (3.3.1 bis 3.3.3). Gehen wir in den Gliederungspunkt Erfolgsvorstellungen konkretisieren (3.3.1), so konstatieren die Autoren zunächst, dass viele Manager unreflektiert voraussetzen, was Erfolg ausmacht. „Erfolg bestimmt sich dann beispielsweise primär ökonomisch aus Umsatz und Rendite.“ (S. 247) Dementsprechend muss Erfolg zunächst definiert werden. „Dabei geht es insbesondere darum, unterschiedlichste Vorstellungen von Erfolg zu bündeln … Aus Sicht der Eigentümer kann Erfolg z.B. mit einer positiven Aktienkursentwicklung verbunden sein. Die Mitarbeitenden können Erfolg an einer attraktiven Arbeitsgestaltung einschliesslich vielfältiger Weiterbildungsmöglichkeiten festmachen. Die Kunden erwarten hervorragende Produkte zu fairen Preisen.“ Daher besteht zunächst der Bedarf, „… für sämtliche Manager-Communities verbindliche Definitionen und Konzeptionen von Erfolg … in Form klarer und verständlicher Bewertungsmaßstäbe …“ zu definieren und dann zu operationalisieren. Und weiter: „Ob die Realisierung eines finanziellen Gewinns eher als Erfolgsvoraussetzung im Sinne einer Nebenbedingung oder als das zentrale Erfolgsziel per se betrachtet wird, prägt die Erfolgsvorstellungen.“ (Alle S. 249f) Die Autoren stellen dazu fünf Fragen, die zu klären sind. Diese betreffen die Erfolgsdefinition, das Erfolgskonzept, die Erfolgsressourcen, die Executive Management-Praktiken und schließlich den Unternehmerischen Handlungskern.

Zu 4.

(Management-Innovation – die Zukunft von Management reflektieren und gestalten)

Das Buch schließt mit einem Kapitel, in dem über die Weiterentwicklung des Managements reflektiert wird. Hier fassen die Autoren noch einmal den Kern ihres Verständnisses von Management und deren stetige Weiterentwicklung zusammen. Sie betrachten diese Weiterentwicklung der Management-Praxis im Sinne einer Ko-Evolution von Umwelt und Organisation. Sie sehen die Reflexion in Manager-Communities als den zentralen Ort der Weiterentwicklung und nicht die Ausbildung einzelner Individuen („High Potentials“), die dann Wissen in die Organisationen hineintragen. „Deshalb kann Management-Innovation … gerade nicht von einzelnen ‚Leaders‘ erbracht werden. Vielmehr ist hierzu ein gemeinschaftlicher kommunikativer Effort unterschiedlichster Manager-Communities erforderlich, bei dem die gewachsene Management-Praxis präzise in den Blick genommen wird, einschliesslich Beziehungsdynamiken zwischen und innerhalb solcher Communities.“ (S. 266)

Ihre zweite Betonung liegt auf einer gemeinsamen Reflexionssprache: „Für all diese Aktivitäten ist als zweite Ressource eine gemeinsame Reflexionssprache erforderlich.“ Es muss die Frage gestellt und geklärt werden, „… inwieweit die etablierte Management-Sprache im Vollzug der Management-Praxis ausreichend kohärent und differenziert ist.“ (S. 268) Die Autoren thematisieren, dass die organisationale Entwicklungsdynamik durch diese Management-Praxis sowohl gestützt als auch gefährdet bzw. destabilisiert werden kann. Sie betonen daher: „Umso wichtiger werden dann als vierte Ressource stabilisierende Rahmenbedingungen (klare Ownership, sorgfältige Erwartungsklärung und Erwartungssteuerung) und geschützte Kontexte zum Austesten neuartiger Management-Praktiken.“ (S. 269)

Rüegg-Stürm und Grand beschließen das Buch mit einer Betonung des Praxisbezugs. „Alle Entwicklungsschritte des SGMM bis zur vorliegenden 4.Generation wurden stets im Dialog mit der Praxis und vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Herausforderungen erarbeitet. Ein Management-Modell ist aus dieser Perspektive also nie nur etwas für die Praxis, sondern immer auch etwas aus der Praxis.“ (S. 277)

Fazit und Diskussion

Das vorliegende Buch ist am besten in einer Reihe von insgesamt 4 Generationen des St.Galler Management-Modell (SGMM) zu verstehen. In dieser Reihe betont die 1.Generation die systemische und unternehmerische Ausrichtung. Die 2.Generation ergänzt und betont die Differenzierung in operative, strategische und normative Aspekte. Die 3.Generation hebt die Prozessorientierung heraus.

Die 4.Generation des St.Galler Management-Modells (SGMM) fokussiert sich stark auf Management als reflexive Gestaltungspraxis. Die Autoren stützen sich dabei auf Manager-Communities und bieten somit ein starkes Gegenmodell zum sogenannten heroischen Management, das auf unterschiedliche Formen von Leadership aufbaut.

Ganz in der Tradition der Vorgängermodelle bietet das Buch eine sehr differenzierte und umfassende Struktur, um sich in Organisationen auf der normativen, der strategischen und der operativen Ebene strukturiert auseinanderzusetzen. Die Setzung aus dem ersten SGMM, ein „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ zu bieten, setzen die Autoren nahtlos fort.

Das SGMM ist ein generelles Management-Modell. Es lässt sich in allen Organisationstypen umsetzen, in Profit-Unternehmen genauso wie in Organisationen der Sozialwirtschaft, in NGOs oder NPOs.

Das vorliegende SGMM der 4.Generation bietet eine konsistente Gesamtdarstellung aus Inhalt und einem dazugehörigen graphischen Modell. Inhaltlich bewegen sich Rüegg-Stürm und Grand in den drei großen Blöcken Umwelt, Organisation und Management, die Kapitel 1 bis 3 entsprechen. Im begleitenden graphischen Modell entsprechen diese 3 Blöcke der I.Auflösungsebene. Darunter liegen dann zwei weitere Auflösungsebenen (II. und III. Auflösungsebene). Befindet man sich im Themenblock Umwelt (I.Auflösungsebene), so kann man sich durch Zooming-In in die II. und weiter in die III.Auflösungsebene hineinbewegen. Je tiefer man hineinzoomt, desto detaillierter und kleinteiliger werden die Strukturen und Themen behandelt. Befindet man sich in detaillierten Ausführungen, z.B. zu Bewertungsmaßstäben der Umweltbedingungen, so kann man sich jederzeit wieder herauszoomen bis auf die II. oder I. Auflösungsebene. Das graphische Modell stützt daher den Überblick und Zusammenhalt des Gesamtmodells ganz entscheidend.

Sprachlich setzen sich die Autoren bewusst von den Vorgängermodellen ab. Sie sehen die Notwendigkeit, eine eigene Reflexionssprache für Manager-Communities zu nutzen, um sich darin bewusst vom Alltag und den Alltagsbegriffen zu distanzieren. Durch diesen auch sprachlichen Abstand soll die Reflexionsfähigkeit gestärkt werden. Das Buch ist dadurch zuweilen etwas schwergängig lesbar. Zum Beispiel: „Dabei transformiert eine Organisation Möglichkeiten ihrer Umwelt im Sinne von Handlungsermöglichungen in eine organisationsspezifische Ressourcenkonfiguration. Der Aufbau und die Weiterentwicklung dieser Ressourcenkonfiguration bilden ihrerseits das Fundament für die organisationale Wertschöpfung.“ (S. 39)

Den Autoren ist dies offensichtlich bewusst: „Diese Perspektive ist eine Zumutung, weil sie vieles, was uns allen selbstverständlich ist, ganz anders sieht und beschreibt, als wir dies gewohnt sind. Wenn dabei der Eindruck entsteht, dass die Ausführungen manchmal etwas sperrig und widerständig wirken, können wir das gut nachvollziehen. Wir können aber Denkgewohnheiten und Bilder, die uns selbstverständlich und vertraut geworden sind, nicht reflektieren und weiterentwickeln, wenn die hierzu erforderliche Reflexions-Sprache identisch ist mit dem, was wir schon immer gewusst haben.“ (S. 12) Die Intention von Rüegg-Stürm und Grand wird hier auf der einen Seite klar und nachvollziehbar formuliert. Andererseits gibt es in allen Fachdisziplinen und selbst in der Philosophie Beispiele für schwer lesbare und in abstrakter Sprache formulierte Texte ebenso wie für gut lesbare Texte, die in unmittelbar verständlicher Sprache geschrieben sind. Und beide ermöglichen die hier reklamierte Reflexionsfähigkeit. Darüber hinaus ist es womöglich nur eine kleine Zeitverschiebung, denn es ist einfach, sich auch in einer abstrakteren Management-Reflexionssprache nach Gewöhnung wieder zu verlieren und Begriffe unhinterfragt zu benutzen.

Lässt man sich auf die von Rüegg-Stürm und Grand vorgelegte Reflexions-Sprache ein, so ist das SGMM in seiner 4.Generation eine hervorragende Kommunikations- und Strukturgrundlage, um die stetig komplexer werdenden Anforderungen an das Management von Organisationen, auch in der Sozialwirtschaft, in NPOs und NGOs aktiv zu gestalten. Das Buch erfüllt den selbst formulierten Anspruch, ein Gerüst zu bieten für Management als reflexive Gestaltungspraxis daher umfassend und detailliert.

Das Buch bietet interessanter Weise auch eine Antwort auf die Frage: Brauchen Non-Profit-Organisationen eigene Management- und Steuerungsmodelle – wie oft reklamiert? Alle vier Generationen des SGMM geben hier eine klare Antwort: Nein.

Summary

This book is best understood considering the whole series of four generations of the St.Gallen Management Model (SGMM). In this series, the first generation stresses the systemic and entrepreneurial orientation. The second generation complements and focuses the differentiation into operative, strategic and normative aspects. The third generation highlights the process orientation.
The fourth generation of the St.Gallen Management Model (SGMM) strongly focuses on management as a reflective design practice. The authors rely on manager communities and thus offer a strong counter model to the so-called heroic management, which is based on different forms of leadership.
In keeping with the tradition of its predecessor models, the book offers a very differentiated and comprehensive structure in order to reflect organizations in a normative, strategic and operational way. The setting from the first SGMM to provide managers with a “blank scaffold for meaningfulness” continues seamlessly.
The SGMM is a general management model. It can be implemented in all types of organizations, in profit companies as well as in social economy organizations, in NGOs or NPOs.

The present fourth generation SGMM provides a consistent overall presentation of management-content and an associated graphical model. Content-related, Rüegg-Stürm and Grand relate on the three big blocks of environment, organization and management, which correspond to Chapters 1 to 3. In the accompanying graphic model, these 3 blocks correspond to the I. resolution level. Below that are two further levels of resolution (II. and III. resolution levels). If you are in the theme block "environment" (I. resolution level), you can move through zooming-in to the II. and further to the III. resolution level. The deeper you zoom in, the more detailed the structures and topics are treated. If one is in detailed explanations, e.g. at “evaluation standards of the environmental conditions”, one can zoom out at any time up to the II. or I. resolution level. The graphic model therefore strongly supports the overview and cohesion of the overall model.
Linguistically, the authors consciously set themselves apart from the predecessor models. They see the need to use their own language of reflection for manager communities in order to consciously distance themselves from everyday life and everyday terms. The linguistic distinction facilitates a reflective perspective upon the topics. But therefore the book is sometimes a bit difficult to read.
The authors are obviously aware of this but they argue that: “However, we can not reflect on and develop thinking habits and images that have become self-explaining and familiar to us if the reflection language required for this is identical to what we have always known.” (P.12) On the one hand, the intention of Rüegg-Stürm and Grand is formulated clearly and comprehensibly here. On the other hand, in all disciplines and even in philosophy, there are examples of both texts that are difficult to read and formulated in abstract language, as well as easily readable texts written in immediately understandable language. And both ways of writing make the claimed reflectivity possible. In addition, it may only be a small time lag, because it is easy to get lost again in a more abstract management reflection language after habituation and to use again this terms unquestioned.

If one accepts the reflective language presented by Rüegg-Stürm and Grand, then the fourth generation of the SGMM is an excellent communication and structural basis to meet the increasingly complex demands placed on the management of organizations, including in the social economy, NPOs and NGOs. The book fulfills the self-formulated claim to provide a framework for management as a reflective design practice and is therefore comprehensive and detailed.

Interestingly enough, the book also offers an answer to the question: Do non-profit organizations need their own management and governance models – as often claimed? All four generations of the SGMM give a clear answer to this: No.

Literatur:

  • Bleicher, K. (1991): Das Konzept Integriertes Management. St.Galler Management-Konzept. Campus Verlag, Frankfurt/New York.
  • Rüegg-Stürm, J. (2002): Das neue St.Galler Management-Modell. Haupt Verlag, Bern.
  • Rüegg-Stürm, J. (2008): Führung ist nicht gleich Führung… Schweizerische Ärztezeitung, 89, Nr. 23, S. 1025 – 1027
  • Schön, D.A. (1983): The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books, New York.
  • Suchmann, Mark C. (1995): Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. The Academy of Management Review, Vol. 20, Nr. 3, S. 571-610.
  • Ulrich, H. und Krieg, W. (1972): Das St.Galler Managementmodell. Haupt Verlag, Bern.
  • Wimmer, R. (2009): Führung und Organisation – zwei Seiten ein und derselben Medaille. Revue für postheroisches Management, 4. S. 20-33.

Rezensent
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 27.12.2017 zu: Johannes Rüegg-Stürm, Simon Grand: Das St. Galler Management-Modell. Haupt Verlag (Bern Stuttgart Wien) 2018. 3., korrigierte Auflage. ISBN 978-3-258-08015-4. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/23144.php, Datum des Zugriffs 23.04.2018.


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