Constantin Sander: Change! Bewegung im Kopf
Rezensiert von Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker, 08.08.2018
Constantin Sander: Change! Bewegung im Kopf. Mit neuen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften. BusinessVillage (Göttingen) 2017. 5. Auflage. 253 Seiten. ISBN 978-3-86980-178-0. 24,80 EUR.
Entstehungshintergrund und Thema
Veränderungen in Gang zu setzen – sei es im eigenen Verhalten oder im organisationalen Kontext – ist aufgrund der Plastizität unserer neurobiologischen Ausstattung jederzeit möglich und führt u.a. dazu, dass wir ein Leben lang lernen können. Auch Systeme verändern sich mit Hilfe der Prinzipien der Selbstregulation und der Selbstorganisation beständig, bringen neue Zustände und Prozesse hervor, die kybernetisch erklärt werden können.
Auf Basis dieser Erklärungsfolie entwickelt der Autor eine „evolutionäre Sicht der Veränderung“ (S. 107), die auch andere Anforderungen an die Personen stellen, die zur Unterstützung solcher Veränderungsprozesse zu Rate gezogen werden.
Autor
Dr. Constantin Sander ist promovierter Biologe, war zunächst in der Wissenschaft und danach im Marketing und im internationalen Vertrieb tätig. Er ist NLP-Master und zertifizierter Coach und seit 2011 mit einem eigenen Unternehmen im business coaching und in der Beratung selbstständig. Er verfasste zahlreiche Zeitschriften- und Onlinebeiträge, produzierte zwei DVD und diente zu Kommunikationsthemen als Interviewpartner für Radio und TV.
Wie der Autor seine naturwissenschaftliche Ausrichtung in den Seminaralltag einbaut, verdeutlicht er in „Über den Autor“ (S. 5).
Vorwort, Einleitung und Aufbau
Im „Vorwort“ (S. 8) bemüht Sander die Biologie, um das Motto „Change“ zu erklären.
Und in der „Einleitung“ (S. 9-13) präzisiert er, welche Einsichten neurobiologische Forschung für die kognitiven Wissenschaften liefert und wie diese im „wirtschaftlichen Handeln“ (S. 11) eingesetzt werden können, um Arbeits-, Führungs- und Beratungsstil „hirngerechter“ (S. 11) und damit für die Involvierten gewinnbringender zu nutzen.
Der inhaltliche Teil des Buches ist in drei Abschnitte gegliedert:
- Wie wir wirklich ticken (S. 15-105)
- Evolutionäre Sicht der Veränderung (S. 108-234)
- Mythos Beratung – sind Berater die besseren Manager? (S. 235-248)
Die Deutsche Nationalbibliothek bietet Einblick in das vollständige Inhaltsverzeichnis.
Zu 1. Wie wir wirklich ticken
Zur Erklärung dessen, was Systeme ausmacht greift Sander im ersten Punkt auf „was wir vom Urwald lernen können“ (S. 16), zeigt die Besonderheiten von komplexen biokybernetischen Systemen auf und formuliert einige „systemische Denkfehler“ (S. 24) wie z.B. das Denken in Kausalketten, die Analyse des Zustands, nicht aber des Prozesses und das Überleben der Stärksten.
In 1.2 „Brain 2.0 jetzt installieren?“ (S. 32) erklärt er die Bildung neuronaler Netze im Gehirn, in 1.3 die „Wahrnehmung“ als „Konstruktion von Realität“ (S. 40). Die „somatischen Marker“ (S. 43) nehmen als Antennen für die Körpergefühle eine wichtige Funktion bei der „Wahrgebung“ (S. 44) ein. Ebenso behilflich ist die Fähigkeit unseres Denkorgans, Komplexität zu reduzieren.
In Abschnitt 1.4 „Was Hänschen nicht lernt – alte Paradigmen und neuere Forschung“ (S. 48) erläutert Sander einige lerntheoretische Grundlagen, basierend auf den Erkenntnissen der Hirnforschung und stellt insbesondere heraus, wie wichtig die situative Relevanz des zu Lernenden, die Erfahrung, die positiven Emotionen, Vigilanz und Motivation dabei sind.
Im fünften Unterkapitel „Spiegelneuronen und kooperative Gene – Schlüssel zum sozialen Handeln“ (S. 61) erläutert der Verfasser, wie Empathie, Intuition und Kreativität möglich sind und wie nachhaltig sie die Kommunikation beeinflussen. Nach Auffassung des Verfassers gibt es keine „egoistischen“ (S. 71) Gene, wie sie für die Erklärung von Aggression gelegentlich herangezogen werden, sie sind auf Kommunikation und Kooperation angelegt so wie Verstehen nur gelingen kann, wenn zwischen den Menschen „Rapport“ (S. 70) hergestellt wird. Mit dem Konstrukt der „emotionalen Intelligenz“ (S. 67) ist dieser soziale Bezug als Ergänzung zur „kognitiven Intelligenz“ (S. 67) verfasst.
In Punkt 1.6 „Nix bemerkt? Die erneute Entdeckung des Unbewussten“ (S. 73) zeigt Sander am Beispiel des Gedankenexperiments des Autofahrens auf, wie entlastend und effizient die erlernten und „automatisierten“ Prozesse für unser Bewusstsein und die Bewältigung des Alltags und der Lebensfunktionen sind. Da solche Prozesse im Hintergrund wirken und teilweise auf unbewussten Erfahrungsmustern basieren, können sie aber auch hinderlich sein, insbesondere dann, wenn im Falle von Change Prozesse nicht bedacht werden und nur das an der Oberfläche sichtbare in Betracht gezogen wird.
Abschnitt 1.7 lautet „Motivation und ihr neurobiologischer Ursprung“ (S. 81): Sander bringt es auf den Punkt, indem er fordert, „den Tiger“ in uns zu wecken, statt den „inneren Schweinehund“ zu traktieren. Anhand der beiden Konzepte der Konsistenz und des Kohärenzgefühls erläutert der Autor, wie wir den Bedürfnissen und Zielen auf die Spur kommen können, die Wohlbefinden in uns auslösen. Annäherungs- und Vermeidungsschemata spielen dabei eine wesentliche Rolle, weil Gefühlszustände damit verbunden sind. Vor diesem Hintergrund misst Sander in einem Exkurs dem „Lockruf des Geldes“ (S. 92) als Motivation eine recht kurzfristige Wirkung bei.
Im letzten Unterpunkt 1.8 widmet sich der Autor dem Umstand, „von der Autobahn abgekommen“ zu sein (S. 94) und „neue Trampelpfade treten“ (S. 94) zu müssen. Es geht um „Störungen, Blockaden, Frustrationen, Ängste“ (S. 96) und was man dagegen tun kann. Zunächst ist weder ein Irrtum oder ein Fehler etwas, was an sich negativ wäre, solange daraus eine Veränderung resultiert und kein Vermeidungsverhalten. Sind die weg-von-Strategien erst einmal verfestigt, müssen Annäherungsschemata aktiviert werden, „selbstbeschränkende Glaubenssätze“ (S. 101) aufgelöst werden, der Zielzustand und der Weg dahin positiv besetzt werden. Sander fasst es in dem Satz „Das Verhalten folgt der Haltung“ (S. 104) zusammen.
Zu 2. Evolutionäre Sicht der Veränderung
Dieser Abschnitt überträgt das im ersten Teil dargestellte Wissen auf die betriebliche Praxis. Er ist in folgende sieben Punkte unterteilt:
2.1 „Entscheidungen – Bauch oder Kopf“ (S. 108) Der Verfasser stellt mit Verweis auf die Bedeutung der Emotionen bei Entscheidungen fest, dass die Vorstellung vom „Homo oeconomicus“ als „lebensuntaugliches Auslaufmodell der Wirtschaftstheorie“ (S. 113) ausgedient habe. Nur bewusstes und unbewusstes Erfahrungswissen zusammen würden die Basis für unsere Entscheidungen liefern und trotz der damit verbundenen Ungewissheiten und Risiken diese erst ermöglichen. Neben ausreichend Informationen spielt die Fähigkeit eine Rolle, Dilemmata mit Hilfe des Tetralemma-Vorgehens auflösen und Ergebnisse von Entscheidungen imaginieren zu können.
2.2 „Change Management – über die Relevanz von Betroffenheit“ (S. 128) Wer bei einem Change-Prozess einen Jojo-Effekt umgehen möchte, muss sich bewusst sein, dass sich dieser nicht verordnen lässt und auch keinem „wenn-dann-Muster“ (S. 131) folgt. Erst wenn die Dissonanz zum Bisherigen groß genug ist, Veränderung von Veränderungswilligen nicht als Verlust, sondern als Gewinn gewertet wird, dann erhält der Prozess genug Dynamik, um nicht nur Anpassung, sondern Neues hervorzubringen. Sander zeigt anhand von mehreren Beispielen einzelne Phasen, Stufen, Rollen und Hemmnisse auf.
2.3 „Selbst- und Zeitmanagement – warum Beratung oft versagt“ (S. 150) Hier verweist der Autor auf die Nutzlosigkeit von „Zeitmanagementseminaren“, die vortäuschen, „Zeit managen zu können“ (S. 152) als hätte das nichts mit dem Verhalten des Managers zu tun. Sander rät zu klar formulierten, situationsadäquaten und positiv besetzten Zielen, die dann verfolgt werden können, selbst wenn es anstrengend wird. Um aus einem Bedürfnis zu einer Handlung zu kommen, stützt sich Sander auf das Zürcher Ressourcen Modell, bei dem der Rubikon als überschritten gilt, wenn aus dem „ich möchte“ ein „ich will“ (S. 167) geworden ist.
2.4 „Stressprävention und Life-Balance – Luxusartikel der Leistungsgesellschaft?“ (S. 169) Sander bezeichnet Stress als den „Arbeitsunfall der Gegenwart“ (S. 170) und erklärt danach, die objektiven Symptome und die subjektive Wahrheit und einige „Stresstypen“ (S. 179). Stress entsteht, wenn es dem Menschen nicht mehr gelingt, „die Stresssituation zu kontrollieren“ (S. 176) und Gehirn, Körperfunktionen und Emotionen erlahmen. Deshalb zeigt der Verfasser sechs Schritte auf, wie diesem Teufelskreis entronnen werden kann und die Lebenswelten Sinn/Kultur, Arbeit/Leistung, Körper/Gesundheit und Familie/Kontakt ausbalanciert werden können.
2.5 „Kommunikation und Führung – Macht versus Kooperation“ (S. 189) Der Autor rekurriert auf „aktives Zuhören“ (S. 192) und die Kommunikationsmodelle, die auch im Führungskontext viel zu erklären vermögen. Er appelliert an die Führungskräfte, eine bildreiche Sprache zu verwenden, um die emotionalen Zentren des Gehirns zu erreichen. Einem „Basta-Stil“ (S. 207) räumt Sander kaum noch Erfolg ein, lösungsorientierte Kommunikation sei dagegen sehr zu wünschen, wobei deren Ausgestaltung von der Kommunikationskultur der Firma abhänge.
2.6 „Konflikte und Selbstwahrnehmung – von Gegnern zu Partnern“ (S. 209) Sander greift auf eine Erfahrung von Marshall B. Rosenberg und Aussagen des Konfliktforschers Johan Galtung zurück, um aufzuzeigen, dass der „Konflikt als Normalfall“ (S. 210) und als Motor von Veränderung anzusehen ist. Ursachenforschung, die meistens nicht weiter führe, müsse durch die Perspektive, sich selbst als Teil des Konflikts zu sehen, ersetzt werden, um den Zustand des „Everybody is the Winner“ (S. 214) zu erreichen. Die Schritte der „gewaltfreien Kommunikation“ nach M.B. Rosenberg (S. 218) und das Modell des „inneren Teams“ (S. 221) nach Schulz von Thun erweisen sich als Optionen, gerade die emotionalen Anteile zu offenbaren.
2.7 „Embodiment – wie das Gehirn mit unserem Körper kommuniziert“ (S. 223) Sander erläutert, dass alle Forschungsergebnisse zur Erklärung unserer Verhaltensweisen belegen, den „Dualismus, das Nebeneinander von Körper und Geist“ (S. 225) aufgeben zu müssen. In Anlehnung an Damasio behauptet der Autor, Intelligenz und die Gefühle finden im Körper eine Bühne (embodied cognition) und nennt eine Reihe von Gelegenheiten, das Embodiment für die mentalen Prozesse gezielt zu nutzen bzw. es zur „bewussten Lebensform“ (S. 231) – auch in Veränderungsprozessen – zu erklären.
Zu 3. Mythos Beratung – sind Berater die besseren Manager?
Der Abschnitt enthält fünf kurze Unterpunkte: Bevor Sander sich der Antwort auf die Frage nähert, grenzt er die einzelnen Ausprägungen von Beratung voneinander ab. Er unterscheidet Consulting, Teaching, Training, Coaching, Mentoring, Mediation, Therapie und Supervision.
In 3.1 „Passt Ihnen die neue Brille“ (S. 238) verdeutlicht der Autor, dass dem zu Beratenden nicht die vorgefertigte Brille des Experten passen muss. Eine gute Beratung hingegen vermittle nicht allein nützliches Wissen, sondern arbeite mit den Persönlichkeiten und verhelfe zu positiven Erfahrungen. Ferner verhalte sie sich detektivisch, suche nach den Problemen hinter den Symptomen und setze dort an, wo sie Menschen bewege. Unter „Beratung als Evolutionsbeschleuniger“ (S. 241) ist zu verstehen, dass von der Planung abweichende Ergebnisse auftreten dürfen, die Umfeldbedingungen stets mitzudenken und Anregungen von außen willkommen sind.
In 3.3 „Wie Beratung Sie unterstützen kann“ (S. 242) rekurriert Sander auf die graduellen Nuancen bei den eingangs erwähnten Interventionen und die Erfordernis, selbst für das Sich-Bewegen verantwortlich zu sein. In 3.4 arbeitet der Verfasser die „Stärken von Coaching“ (S. 245) zusammenfassend heraus und gibt Hinweise, wie ein guter Coach erkannt werden kann. Er resümiert in 3.5 „Zu guter Letzt …“ (S. 248) dass jede Begleitung zwar Mut machen kann, neue Wege auszuprobieren, die Umsetzung jedoch jeder und jedem Einzelnen überlassen bleibt.
Jedem Unterpunkt ist ein aussagekräftiges Zitat vorangestellt, das Ende bildet jeweils eine Kurzzusammenfassung. Zahlreiche Abbildungen, Begriffserläuterungen und tabellarische Darstellungen dienen dem Verständnis. Der Anhang (S. 247-253) enthält „weiterführende Literatur“.
Diskussion und Fazit
Der Autor hat systematisch und akribisch Beratungswissen zusammengestellt, das für sein Geschäft dienlich, nützlich und gut aufbereitet ist. Wer sich für eine der verschiedenen Formen von Beratung entscheidet, hat zumeist den Wunsch nach Unterstützung bei der Veränderung von Kultur, Strukturen, Teams, Verhaltensweisen oder eine Kombination aus mehreren Faktoren. Daraus ergeben sich die Herausforderungen und Aufgaben für die begleitende Beratungsperson. Dieses Buch enthält in modularisierter Form eine ganze Menge von in sich abgeschlossenen Einheiten, die sowohl für die Beratenden als auch für diejenigen, die sich beraten lassen, hilfreich sind. Insofern eignet es sich auch als Lektüre für beide Parteien, liefert Transparenz und verweist auf die Basis, dass Beratung nicht ohne Mitwirkung zur Veränderung führen kann, es sei denn, sie will nur ein äußerlicher Anstrich sein. Es macht auch den Auftraggebern bewusst, wer den „Change“ möchte, geht Risiken ein, wird mit Verunsicherung und Unruhe zurechtkommen müssen, wird nicht alle Auswirkungen kontrollieren können und braucht großes Zutrauen in die Mitarbeiter/-innen und die Beratungsperson. Diese Botschaften werden wiederkehrend vermittelt.
Der Verfasser schreibt als disziplinär in der Naturwissenschaft verankerter Berater und rekurriert auf entsprechende Bilder, Beispiele und Forschungstraditionen. Seine für die Beratungspraxis verfasste Abhandlung basiert auf ausgewählten und populären Ergebnissen, die zumeist schon für die Umsetzung zusammengestellt wurden und deren Quellen er im weiterführenden Literaturverzeichnis nennt. Im Text verweist er zwar auf die Herkunft von Denkmodellen, verzichtet aber komplett auf den wissenschaftlichen Apparat. In fünfter Auflage 2017 gedruckt, enthalten die Literaturhinweise Quellen, die allesamt aus dem Jahr 2009 und älter stammen. Für das Vorgehen im Beratungsprozess mag dies keinen Unterschied machen, nach außen und aus Sicht des Erkenntnisgewinns erscheint es etwas unflexibel und dem Label „überarbeitet“ nicht gerecht, denn selbst zum „Embodiment“, um nur einen Bereich herauszugreifen, gibt es neue Erkenntnisse.
Nichtsdestotrotz fasziniert das Buch beim Lesen: es ist sehr gut gegliedert, geht verständlich vom Allgemeinen zum Besonderen über, involviert die Leserin / den Leser mit Hilfe von Beispielen, die manchmal etwas anregen, wie „ja genau“ oder auch „stimmt, habe ich auch erlebt“. Damit ist jedenfalls die Motivation gelegt, mehr wissen zu wollen und weiter zu lesen. An manchen Stellen geht der Autor noch weiter: Er stellt Fragen, die eine Reflexion anregen und den Lesefluss unterbrechen lassen. Er zielt auf unsere Glaubenssätze und wir haben die Wahl, eine Veränderung einzuleiten, wo wir sie ins Zielvisier genommen haben oder darüber hinweg zu gehen, wenn die Dissonanz (noch) nicht groß genug ist. Es liegt, wie Sander resümiert, an uns selbst, was wir mit dem Wissen anfangen: „Machen Sie doch einfach, was Sie tatsächlich wollen! Und das mit Nachdruck. Fangen Sie am besten heute an.“ (S. 233).
Rezension von
Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker
Lehrgebiete Sozialmanagement und Bildungsarbeit an der Fakultät Sozial- und Gesundheitswissenschaften der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg
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