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Svenja Hofert: Das agile Mindset

Cover Svenja Hofert: Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Springer Gabler (Wiesbaden) 2018. 230 Seiten. ISBN 978-3-658-19446-8. 34,99 EUR.
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Thema

Svenja Hofert verbindet „agiler werden“ nicht nur mit den agilen Prozessen und Arbeitsmethoden, sondern vor allem mit der Haltung, die dahintersteht, dem Mindset von Führungskräften und Mitarbeitern. Für sie ist Mindset das nächste große Thema im Zusammenhang mit Agilität (S. 229). In der Digitalisierung brauchen wir ein anderes, flexibleres Mindset als in der Industrialisierung. Dazu stellt Svenja Hofert Hintergründe sowie verschiedene Mindsets vor, die sich aus Ansätzen der Entwicklungspsychologie ergeben, und gibt Anregungen und Fallbeispiele zur Entwicklung eines agilen Mindsets in Organisationen.

Autorin

Svenja Hofert ist Geschäftsführerin der Karriereberatung „Karriere & Entwicklung“ und von „Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH“ sowie Unternehmerin, Management Coach, Rednerin, Autorin mehrerer Bücher und Bloggerin.

Aufbau und Inhalt

Führung in Veränderungssituationen und Transformationsprozessen setzen ein flexibles Mindset voraus, das Svenja Hofert bei vielen Führungskräften vermisst. Dieses flexible oder agile Mindset leitet sie aus Konzepten der Entwicklungspsychologie ab, sodass diese einen zentralen Platz im Buch einnehmen. Hofert räumt im Vorwort auch ein, das gerade populäre Thema Agilität dafür zu nutzen, um das ihr am Herzen liegende Nischenthema der Ich-Entwicklung einzuführen.

Das Buch besteht aus sechs Kapiteln.

Kapitel 1: Warum die Digitalisierung eine Transformation des Denkens fordert

Hofert erklärt, warum Wandel nötig ist: Viele traditionelle Unternehmen sind durch Start-ups und Internetfirmen bedroht, was bedeuten kann, dass ihre Produkte ganz vom Markt verschwinden, sich digitalisieren lassen oder vielleicht auch gar nicht betroffen sein werden. Agilität ist laut der zitierten Unternehmensentwicklerin Britta Redman die Fähigkeit, Veränderungen wahrzunehmen und sich schnell und flexibel darauf einzustellen. Das bedeutet auch, Chancen und Risken zu erkennen, eigene Handlungen immer wieder anzupassen und dabei ständig aus den eigenen Erfahrungen zu lernen.

Mindset ist nicht richtig oder falsch, sondern muss zum Kontext passen. Ein agiles Mindset ist flexibel und dynamisch geht davon aus, dass eine persönliche, schrittweise Entwicklung möglich ist. Im Gegensatz dazu liegt dem fixen oder statischen Mindset die Annahme zugrunde, dass jeder so ist, wie er ist, im positiven, wie im negativen Sinne. Doch nur, wer sich entwickelt und lebenslang lernt, kann wirksam mitgestalten und verändern.

Darüber hinaus hat Mindset auch mit der individuellen Denk- und Handlungslogik zu tun. Wir wählen Informationen nicht nur nach der Beziehung und der Situation, sondern auch mindset-spezifisch aus, anderes blenden wir aus. Entwicklung heißt deshalb auch, die Art des Wahrnehmens zu erweitern.

Kapitel 2: Grundlagen der Entwicklungspsychologie

Hier geht es um die Entwicklung der Denk- und Handelslogik. Nach einem Überblick über die Entwicklungspsychologie und deren wichtigste Vertreter, stellt Hofert das Modell der Ich-Entwicklung von Jane Loevinger sowie ihr eigenes, vereinfachtes Modell mit fünf, aufeinander aufbauenden Ich-Phasen oder Mindsets vor:

  1. Ego-Phase: sich durchsetzen, Opportunismus (vor-konventionell)
  2. Wir-Phase: dazugehören, Regeln befolgen, Diplomatie
  3. Richtig-Phase: Expertise aufbauen, Optimierung
  4. Effektiv-Phase: eigenen Werten/Zielen folgen, Zielerreichung
  5. Post-konventionelle Flexibel- und Flexibel-Plus Phasen: sich selbst aktualisieren, im Fluss bleiben, Integration und Transformation

Für Veränderungsprogramme sind die höheren Stufen hilfreich, für andere Aufgaben vielleicht Regelorientierung oder Expertise. Hofert geht ausführlich auf Erkennungsmerkmale der Phasen und ihre Entwicklungsmöglichkeiten ein.

Kapitel 3: Wie Führung zu neuem Denken leitet

„Nur ein Mensch, der sich selbst führen kann, ist in der Lage, auch andere zu führen.“ – ein agiles Mindset setzt die Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstentwicklung voraus. Unterschiede in Eigenschaften und Führungskompetenzen ergeben hingegen keine signifikanten Erklärungen für Führungserfolg. Hoferts Erfahrung zeigt, dass gute Führungskräfte oft viel erlebt haben, und vor allem in Krisen für einen „Shift“, d.h. neues Denken, sorgen können (S. 102). Auch der Kontext und das entgegengebrachte Vertrauen spielen eine Rolle, wie sie an systemtheoretischen und konstruktivistischen Konzepten erklärt.

Die Grundannahmen der Digitalisierung betonen, im Gegensatz zur Industrialisierung, unter anderem mehr das Team als den Einzelnen, mehr Innovation als Leistung, mehr Verantwortungsübergabe als Aufgabenverteilung, mehr Ambiguität als Eindeutigkeit. Damit verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Hofert beleuchtet dies an der Führung von oben, von der Seite und von unten sowie der Selbstführung, wobei letztere mit den anderen Führungstypen interagiert.

Auch die Wertesysteme eines Unternehmens lassen sich als Agilitätsgrade verstehen, die Hofert in Anlehnung an die Modelle von Frédéric Laloux und der Spiral Dynamics in farblich differenziert:

  • Rot = dynamic style: durchsetzungs- und machtorientiert
  • Blau = conventional style: konservativ-hierarchisch
  • Orange = performance style: messend-leistungsorientiert
  • Grün = cooperative style: kooperativ-teamorientiert
  • Gelb = flexi-style: flexibel-selbstoptimierend

Ihre eigene Untersuchung unter 270 Führungskräften zeigt unter anderem, dass Nutzer agiler Methoden mehr Zeit für Führung aufwenden und das kooperative Wertecluster dem flexiblen „sowohl-als-auch“-Cluster vorziehen. Agile Coaches, die lateral führen zeigen eine offenere Haltung und finden Veränderung und Flexibilität wichtiger als Bereichsleiter und höhere Führungskräfte, die mehr zu Ordnung und Zielen tendieren. Auch regional-kulturelle Unterschiede sind erkennbar. Aus den Ergebnissen ihrer Untersuchung, folgert Hofert, dass zwar moderne Wertvorstellungen vorhanden sind, aber häufig das entwicklungsbezogene Denken noch fehle.

Kapitel 4: Mind Change: die Art zu denken und zu handeln verändern

Wie lässt sich der Denkradius und damit das Mindset durch bewusste Einflussnahme und die Schaffung förderlicher Rahmenbedingungen erweitern und ausreifen? Hofert erwähnt Interventionen und Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen, unter anderem ein gemeinsames Verständnis definieren, Feedbackkultur fördern, Standortbestimmungen, Auseinandersetzung mit Paradoxien sowie dialektischer Logik und Praxis, und vieles mehr.

Mindset ändert sich auch durch die Änderung von Sprachmustern und Denkmustern, durch Akkommodation (Anpassung unserer Vorstellung der Wirklichkeit durch Erfahrung von Neuem und Improvisation).

Kapitel 5: Fallbeispiele

Dieses Kapitel enthält Fallbeispiele des Otto Konzerns, der ISEKI Maschinen GmbH, der Sipgate GmbH (Internettelefonie) und der Verwaltung einer schwedischen Stadt Ängelholm, sowie drei anonymisierte Übungsfälle mit Übungsfragen. Dabei werden sehr unterschiedliche Firmen, mit unterschiedlichen agilen Mindsets und Formen des agilen Arbeitens und Denkens illustriert. Weitere Informationen über die Firmen und Projekte findet man in der Literaturliste.

Kapitel 6: Bessere Orte für uns alle

In ihrem Schlusswort betont die Autorin, dass ein agiles Mindset Positionen erfassen, Perspektiven einnehmen, etwas vertreten und für etwas stehen kann, dabei aber nicht im Entweder-oder stecken bleiben darf. Vielmehr kommt es darauf an, die Resonanz auf Gedanken und Ideen zu spüren und diese dann weiterzuentwickeln.

Diskussion

Svenja Hofert schreibt mit einem Anliegen. Wie sie im Vorwort erklärt, möchte sie gerne einen „Shift“ im Denken hin zur Anpassungsfähigkeit an ständigen Wandel erreichen und dazu die Logik des Denkens und Handelns in ihren Entwicklungsmöglichkeiten begreifbar machen.

Wer andere Bücher von Svenja Hofert gelesen hat, wird Bekanntes wiederfinden. Die Entwicklungsstufen nach Loevinger verarbeitet Hofert, jeweils unter verschiedenen Blickwinkeln, auch in anderen Büchern (Coaching, agile Führung), hier beleuchtet sie Auswirkungen bzw. Voraussetzungen der Entwicklungsreife eines agilen Mindsets. Tiefgreifende Transformation und Veränderung setzen zumindest bei Teilen des Führungsteams das Mindset einer höheren Ich-Entwicklungsstufe voraus. Der Mehrwert des Buches besteht darin, dass Hofert die zugrundliegenden Mindsets genau beschreibt und nach verschiedenen Aspekten auf ihre Tauglichkeit für verschiedene Unternehmen untersucht. Dabei ist agiles Mindset nicht mit agilen Methoden, wie Scrum oder Kanban gleichzusetzen. Da es sich bei den Entwicklungsstufen um ein vertikales, und damit, im Gegensatz zu Persönlichkeitstests wie Myers Briggs, DISC oder Big Five Varianten, auch um ein wertendes Konzept handelt, setzt es einen reflektierten und reifen Umgang damit voraus. Hofert betont auch, dass Entwicklungsstufen und agile Reifegrade oft nicht leicht erkennbar sind, da wir uns in unserem Denken und Verhalten meistens auf mehreren Stufen bewegen.

Praxisrelevant sind insbesondere die Ausführungen über die mindset-spezifischen Anforderungen in verschiedenen Unternehmenskontexten (mit der Erkenntnis, dass eben nicht immer höher auch besser ist) sowie die Möglichkeiten und Methoden zur Führung und Entwicklung von Mitarbeitern gemäß ihrer Entwicklungsphase und einem organisationalen Mind Change. Dennoch ist das Buch kein „To-do-Leitfaden“ für die Praxis – das würde auch nicht der Philosophie und dem Anliegen der Autorin entsprechen.

Das Buch enthält viele kluge Gedanken und Querverweise auf andere Autoren. Das fehlende Sach- und Autorenregister macht es jedoch schwierig, diese im Text wiederzufinden. Auch die Literatur ist am Ende des jeweiligen Kapitels aufgeführt. Positiv ist, dass man mit dem Kauf des Buches auch das E-Book dazu herunterladen kann und bequem unterwegs weiterlesen kann.

Fazit

Svenja Hofert hat sich mit dem Buch eine ehrgeizige Aufgabe vorgenommen und gibt Führungskräften, Beratern und anderen Interessierten viele Denkanstöße, auch zum Querdenken, mit auf den Weg. Eine Kernaussage ist „Mindset lässt sich entwickeln, aber nicht schulen“. Warum die Entwicklung des Mindsets im digitalen Zeitalter so wichtig ist, und wie das bewerkstelligt werden kann, diskutiert sie auf diesen Seiten.

Summary

Svenja Hofert has undertaken an ambitious endeavour with this book and gives many thought-provoking impulses to executives, consultants and other interested people. A key message is „Mindset can be developed, but not trained“. What makes the development of mindset in the digital age so important, and how it can be done, is discussed in depth on these pages.


Rezensentin
Dipl.-Kfm. Tatjana van de Kamp
MA (Arbeits- und Organisationspsychologie)
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Zitiervorschlag
Tatjana van de Kamp. Rezension vom 22.06.2018 zu: Svenja Hofert: Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Springer Gabler (Wiesbaden) 2018. ISBN 978-3-658-19446-8. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/24177.php, Datum des Zugriffs 18.07.2018.


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