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Barbara Kramer, Frauke Ion: Konflikte klären ist Chefsache

Cover Barbara Kramer, Frauke Ion: Konflikte klären ist Chefsache. Die vier Konfliktklärungskompetenzen erfolgreicher Führungskräfte. Gabal Verlag GmbH (Offenbach) 2018. 167 Seiten. ISBN 978-3-86936-879-5. D: 24,90 EUR, A: 25,60 EUR, CH: 34,60 sFr.

Reihe: Whitebooks.
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Thema

Konflikte kosten Zeit, Geld und Nerven – Kluge Chefs klären sie!

In diesem Buch werden der Leserin/dem Leser vier Konfliktklärungskompetenzen praxisnah vermittelt, um Konfliktgespräche vorzubereiten, durchzuführen und zu einem befriedigenden Abschluss zu bringen. Diese vier Kompetenzen sind laut Autorinnen dafür essenziell:

  • Selbstwahrnehmung/ Selbstreflexion
  • Empathie
  • Kontrolle und Steuerung von Impulsen
  • Metakommunikation

Mithilfe von drei vorgestellten Persönlichkeits-Modellen (Riemann-Thomann-Kreuz, Verhaltenspräferenzanalyse sowie Reiss-Motivation-Profile) soll die Führungskraft sich und die MitarbeiterInnen besser verstehen lernen. Die Führung von Konfliktgesprächen wird daraus umfassend und detailliert abgeleitet; Hinweise zur Konfliktprophylaxe und wann sinnvollerweise ein externer Berater hinzugezogen werden soll, runden das Buch ab.

Autorinnen

Die Autorinnen sind ausgewiesene Konflikt- bzw. Persönlichkeitsexpertinnen:

Barbara Kramer ist Diplom-Psychologin und zertifizierte Klärungshelferin. Sie bildet zusammen mit Christoph Thomann „Klärungshelfer“ aus, absolvierte Fortbildungen bei Gunter Schmidt am Milton-Erickson-Institut sowie bei Schulz von Thun, Hamburg. http://www.consulting-kramer.com

Frauke Ion ist Expertin für Perspektivenwechsel und Konfliktklärung; sie leitet das Institut für Persönlichkeit in Köln, das Fortbildungen in diagnostikbasiertem Coaching und Training durchführt. https://www.institut-fuer-persoenlichkeit.de

Entstehungshintergrund

Da Führungskräfte für Zielerreichung und gute Ergebnisse verantwortlich sind, fällt auch die Zuständigkeit für Störungen in der Zusammenarbeit in ihren Bereich. Die Autorinnen finden:„Konflikte sind wichtig. Sie bringen Dinge in Bewegung und im besten Falle Menschen miteinander ins Gespräch.“ (S. 12)

Laut einer Studie senken Konflikte jedoch die Produktivität in Unternehmen um 25 %.

Vor diesem Hintergrund möchten die Autorinnen „einen Beitrag dazu leisten,

  • dass Konflikte in der Zusammenarbeit als unvermeidbar und notwendig angesehen werden – unvermeidbar und essenziell für Fortschritt und Veränderung, …
  • dass die Konfliktkompetenz von Führungskräften gestärkt wird.“ (S. 10)

Aufbau

Nach der Einleitung widmet sich das Buch den bereits genannten vier Kompetenzen, wovon die erste „Selbstreflexion“ mit 60 Seiten den größten Umfang hat. Dafür werden das

  • Riemann-Thomann-Kreuz,
  • die Verhaltenspräferenzanalyse und
  • das Reiss-Modell

inklusive Selbsttestmöglichkeiten vorgestellt. Diese Modelle liefern auch nützliche Hinweise auf den individuell unterschiedlichen Umgang mit Konflikten.

Es folgt die zweite Kompetenz „Empathie“ mit 14 und drittens die „Impulssteuerung“ mit 10 Seiten.

Die vierte Kompetenz „Metakommunikation“ umfasst 38 Seiten mit den Unterpunkten

  • Konfliktgespräche führen
  • Konfliktgespräche moderieren und
  • Konfliktprophylaxe.

Das Layout ist mit breitem Rand mit Kurzhinweisen und Tipps oder auch Platz für eigene Notizen gestaltet. Kapitel-Überschrift und jeweiliger Unterpunkt laufen in der Fußzeile mit.

Inhalt

In der Einleitung wird deutlich gemacht, dass Konfliktklärung Chefsache ist. „Eine Führungskraft hat …ein Umfeld zu schaffen, in dem die Teammitglieder ihre Aufgaben bestmöglich erledigen können.“ (S. 17)

Es folgt eine Konfliktdefinition, die Darstellung der automatischen Reaktionsmechanismen, sowie von möglichen Konfliktursachen in Unternehmen und Projekten.

Dabei spielt die Gruppendynamik eine wichtige Rolle. Um diese besser zu verstehen, wird das Teamentwicklungs-Modell von Bruce Tuckmann beschrieben (Forming, Storming, Norming und Performing) und welche Aufgaben sich aus den jeweiligen Phasen für die Führung(-skraft) ergeben.

Schon hier wird der Bogen zur Persönlichkeitsdiagnostik geschlagen, denn „eine solide und wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsdiagnostik …hilft, die unterschiedlichen Persönlichkeiten besser zu verstehen und in der Interaktion bestmöglich zu berücksichtigen.“ (S. 29)

„Wir sind alle unterschiedlich…je mehr Wissen die Führungskraft über die eigene und die Persönlichkeiten seiner Teammitglieder hat, desto konfliktfreier und erfolgreicher funktioniert die Zusammenarbeit. Der erste Schritt auf dem Weg ist die Selbstreflexion.“(S. 35)

„Denn nur, wer sich selbst gut führen kann, kann auch andere führen.“ So startet das Kapitel zur „wichtigsten Führungskompetenz in Umgang mit Konflikten“(S. 36)

Um sich selbst zu führen – dies wird später in der dritten Kompetenz „Impulssteuerung“ genauer behandelt – muss man sich erst einmal auf die Schliche kommen. Diesem Thema widmet sich das umfangreichste erste Kapitel (mehr als ein Drittel von 167 Seiten) „Selbstreflexion – sich bei sich selbst gut auskennen“. Die Autorinnen stellen darin drei Persönlichkeitsanalysemodelle vor, die sie für die Selbstreflexion und Selbsteinschätzung als hilfreich erachten.

  • Das Riemann-Thomann-Kreuz

wird als förderliches Instrument zum Verständnis für Konfliktentstehung eingeführt. Es hilft Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei Menschen besser zu verstehen, und diese für das gemeinsame Ziel zu nutzen anstatt sie abzuwerten. Das Kreuz weist auf vier gegensätzliche Strebungen hin, die Thomann als „Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel bezeichnet hat…sie kommen in unterschiedlicher Ausprägung vor und haben einen großen Einfluss auf die Lebensgestaltung sowie das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.“ (S. 38)

Die einzelnen Strebungen werden für ihre Bedeutung in der Arbeitswelt bzw. im Konfliktverhalten dargestellt. 

Beispiel: „Menschen mit einer ausgeprägten Distanz-Strebung arbeiten am liebsten allein. Wenn eine Zusammenarbeit nötig ist, versuchen sie die Arbeit so aufzuteilen, dass jeder wieder seinen Teil allein machen kann. Um Rat zu fragen, fällt ihnen äußerst schwer. Ihre Stärken liegen in ihrer scharfen Beobachtungsgabe, ihrer affektlos-kühlen Sachlichkeit und ihrem kritischen und unbestechlichen Blick für Tatsachen. Sie sind ideenreich, kreativ und haben eine große Intuition. …Wenn man sie in dieser Rolle akzeptiert und wertschätzt, lassen sie sich gut ins Team integrieren und leisten oft Hervorragendes.“

Den Konflikt scheuen sie nicht: „…sie sind mutig, die Dinge so zu sehen, wie sie sind,… sie vertreten ihre Überzeugungen klar und kompromisslos. …Sie können im Ton recht scharf sein, verletzend, brüsk und gnadenlos – ohne dass ihnen das bewusst ist. Wahrheit kommt vor scheinheiliger Harmonie – das ist ihre Devise.“ (S. 42 f.)

Nach einer so ausführlichen Darstellung aller vier Strebungen Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel bietet das Buch einen 8-seitigen Test zur Selbst-Einschätzung der einzelnen Ausprägungen im Riemann-Thomann-Kreuz an.

  • Die Verhaltenspräferenzanalyse

Aus der Antike kennen wir Choleriker, Sanguiniker, Phlegmatiker und Melancholiker. Diese Typologielehre wurde von C. G. Jung weiterentwickelt und in vier Verhaltenstypen eingeteilt. Die vier Typen werden auf einem Kreuz in einem Kreis grafisch verdeutlicht, indem jeweils Denken und Fühlen, sowie Intro- und Extraversion gegenübergestellt sind.

  • Der Macher zeichnet sich durch extravertiertes Denken aus
  • Der Entertainer zeigt extravertiertes Fühlen
  • Der Beziehungstyp zeigt introvertiertes Fühlen
  • Der Analytiker schließlich introvertiertes Denken.

Auch dies ist ein idealtypisches Modell – nicht um Menschen in Schubladen zu stecken, sondern es zeigt Tendenzen, in denen man sich wiederfinden kann. „Allen Menschen steht jedes Verhalten zur Verfügung – eben nur in anderer Ausprägung“ (S. 61).

Es folgen Hinweise auf die Unterschiede bezüglich des Verhaltens, der Bedürfnisse, Sprech- und Ausdrucksweise und Körpersprache.

Die Autorinnen haben „die Erfahrung gemacht, dass die Erkenntnisse aus der Verhaltenspräferenzanalyse ein Team zu mehr Akzeptanz und Toleranz führen können.“ (S. 73) Ein fünfseitiger Einschätzungstest soll mehr Aufschluss über die eigenen Präferenzen geben.

  • Das Reiss Motivation Profile

Als Letztes Modell wird die Lebensmotivanalyse nach Steven Reiss vorgestellt. Reiss' Studien führten zu 16 grundlegenden Lebensmotiven, die wir alle in unterschiedlicher Ausprägung haben. Diese Motive wie Macht, Neugier, Idealismus, Familie, aber auch Essen, Körperliche Aktivität, Ruhe sind unterschiedlich ausgeprägt und ergeben eine persönliche Motivstruktur.

Erkennt die Führungskraft die Motive ihrer Mitarbeiter, so der Appell der Autorinnen, dann ist eine effektive und konfliktfreiere Zusammenarbeit möglich. Tipps für Fragen und Beobachtungsaufgaben erleichtern diese Einschätzungen.

Gleichzeitig wird auf die subjektive Perspektive hingewiesen, aus der heraus jemand Einschätzungen vornimmt. Die Gefahr besteht in der Bewertung als richtig oder falsch. Es geht jedoch darum, Andersartigkeit nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung, als Chance zu sehen. Wiederum dienen Beispiele der Verdeutlichung.

Unterschiedliche Motive können Auslöser für Konflikte sein, Konflikte sind immer mit Emotionen verbunden. Dies leitet über zum nächsten Kapitel und der zweiten KompetenzEmpathie – die Gefühle der anderen verstehen

„Empathisch zu sein bedeutet auf die Gefühle …angemessen zu reagieren. Diese Fähigkeiten sind essenziell für Führungskräfte, die sich und ihre Mitarbeiter durch Konfliktsituationen manövrieren müssen… Emotionen sind der Motor für Wachstum und Entwicklung in Unternehmen. Doch …die wenigsten Menschen haben gelernt, wie man mit ihnen auf eine gute Weise umgeht – schon gar nicht in heißen Konfliktsituationen.“ (S. 96)

Deshalb ist es wichtig, Emotionen zu verstehen und zu wissen, welche es gibt. Dieses Kapitel beschreibt die sieben Basisemotionen und wie man mit Gefühlen – speziell in der Arbeitswelt – umgeht. Einfache Gefühle wie Freude, Lust, Begeisterung haben wir gern, sie motivieren uns, stärken Beziehungen und lassen Menschen effektiv arbeiten. Schwierige Gefühle wie Neid, Angst, Eifersucht, werden auch mal geleugnet, sind unangenehm, lenken ab und führen zu Konflikten.

„Die Kunst im Umgang mit Emotionen ist, sie auszudrücken…aber nicht auszuagieren. Dazu muss man aber 'Herr des eigenen Gefühlshaushalts' sein und seine Emotionen steuern, statt sich von ihnen steuern zu lassen.“ (S. 105)

Neben praktischen Tipps im Umgang mit schwierigen Gefühlen wird das einfühlende Zuhören beschrieben als „Zuhören mit der Absicht, zu verstehen, und nicht mit der Absicht, zu antworten.“ (S. 107) Zugleich wird vor der Tendenz zu autobiografischer Erwiderung (analog siehe oben die subjektive Perspektive) gewarnt, denn beraten, sondieren, interpretieren und bewerten ist für eine Konfliktklärung weniger förderlich.

Damit wird zur dritten Kompetenz, der „Impulssteuerung“ übergeleitet.

Das eher knappe Kapitel zur „Impulssteuerung – den Autopiloten steuern“ beginnt mit einer theoretischen Darstellung der menschlichen Determination, bestehend aus Genen, Erziehung und sozialem Umfeld. Anstatt „ich konnte mich noch nie beherrschen, ich kann einfach nicht anders“ (S. 112) appellieren die Autorinnen an einen proaktiven Umgang mit Konfliktsituationen. Neben der Selbstwahrnehmung benötigt man dafür Vorstellungskraft, Gewissen und den bewussten Willen. Durch den achtsamen Umgang mit den Gefühlen werden diese greifbar und damit kontrollierbar. Dabei unterstützen eine Reihe von Reflexionsfragen sowie fünf konkrete Übungen die Achtsamkeit.

Das letzte Kapitel widmet sich wieder umfangreicher und praktischer der vierten KompetenzMetakommunikation – über Konflikte reden können“.

Eingangs wird in Sach- und Beziehungsebene unterschieden, und geklärt: ist die Führungskraft selbst beteiligt (ein Konfliktgespräch führen) oder in der Funktion des Moderators (Konfliktgespräch zwischen Mitarbeitern moderieren). Das Konfliktgespräch soll menschen-, sach- und situationsgerecht geführt werden und wird in Phasen strukturiert:

  • Vorbereitung:
  • Gesprächsrahmen,
  • Inhalt,
  • Gesprächseinstieg,
  • Verstehen der Standpunkte,
  • Klären im Dialog,
  • Lösungen entwickeln,
  • Abschluss,
  • Nachbereitung.

Für die inhaltliche Vorbereitung wird auf das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun zurückgegriffen und mit einer Reihe von Übungsfragen vertieft. Zusätzlich wird das 'Aktive Zuhören' als deeskalierende Möglichkeit statt unfairer KO-Sprüche umrissen. Ein ausführliches Beispiel erläutert parallel die einzelnen Schritte.

„Selbstverständlich wissen wir, dass Gespräche im Arbeitsleben oft nicht ideal laufen. …Trotzdem ist jedes Gespräch eine Chance …Arbeitsbeziehungen zu verbessern. Klärende Gespräche tragen maßgeblich zu einer positiveren Gesprächskultur im Unternehmen bei.“ (S. 135)

Bevor es an die konkrete Umsetzung eines Konfliktgespräches geht, werden die Vor- und Nachteile von Einzelgesprächen aufgezeigt. In der Rolle als Moderator entscheidet die Führungskraft, wann überhaupt ein Eingreifen notwendig ist. Eskalierte Konflikte und wenn der Chef selber stark beteiligt ist, benötigen meist einen externen Moderator; hier raten die Autorinnen zum Verfahren der „Klärungshilfe“ nach C. Thomann nach der Devise: Wahrheit vor Schönheit. Den Abschluss des Kapitels bilden Empfehlungen zur Konfliktprophylaxe. Dazu zählen die Reflexion des eigenen Führungsstils, regelmäßige Teamgespräche sowie kollegiales Coaching zur Stärkung der emotionalen Führungskompetenzen.

In ihrem Schlusswort appellieren die Autorinnen an die Führungskräfte, sich ggf. professionelle Unterstützung zu holen. „Denn Konflikte verschwinden nicht von selbst.“ (S. 159)

Diskussion

Auf 160 Seiten erfährt man in lesbarem Stil genug um die Konflikte im Arbeitsleben sorgfältig und konstruktiv zu bearbeiten. Die Tests sind sofort anwendbar, die praktischen Hinweise hilfreich, die Beispiele deutlich. Die Abfolge von Selbstwahrnehmung, Empathie, Umgang mit Gefühlen, ihre Steuerung und dann erst die Moderation von Gesprächen fand ich sinnvoll und nachvollziehbar.Selbstwahrnehmung als wichtigste Kompetenz wird umfassend beschrieben, nach dem Motto: Erkenne dich selbst und du hast es leichter mit anderen. Nach und nach kann sich durch diese Reflexion eine Haltung einstellen, andere zu verstehen, neugierig zu bleiben und weniger zu bewerten. Verständnis wird so zum Schlüssel, die andere Person erreichen zu können. Die Tests verdeutlichen die theoretische Basis und lockern gleichzeitig auf, wobei mich der Test zur Verhaltenspräferenz auch verwirrte. Das Reiss-Profil stellt eine grobe Annäherung dar. Die Motive werden in niedrig – ausgewogen – stark eingeteilt. Wer entscheidet was ausgewogen ist. Das ist von meiner subjektiven Sicht abhängig!

Ich sehe die verschiedenen Modelle als Anregung mehr über mein Selbst- und Fremdbild in Erfahrung zu bringen. Zu jeder dieser Methoden/ Konzepte finden sich weiterführende Literatur und Trainings bzw. differenzierte Fragebögen auch im Internet. Die fundierte Beschreibung von Gefühlen, Emotionen und ein angemessener Umgang damit im Arbeitsleben gefielen mir besonders.

Für die interessierte Führungskraft bietet das Buch Anregung und Unterstützung, um mit dem Thema Konflikte sicherer umzugehen.

Etwas mehr Gliederung – z.B. durchnummerierte Kapitel – und kohärentes Untergliedern hätte dem Buch nicht geschadet. Auf die Struktur des Konfliktgesprächs mit 9 Punkten folgen sieben Einzelschritte.

Fazit

Konflikte sind wichtig. Konflikte gibt es immer. Sie verschwinden nicht von selbst und sie sind Chancen für Wachstum.

Insgesamt ist die Thematik umfassend und der theoretische Hintergrund nachvollziehbar dargestellt. Beispiele und Tests erleichtern die sofortige Ein- und Umsetzbarkeit.


Rezensentin
Dipl. Päd. Sabine Kamp-Decruppe
Mediatorin BM e.V., tätig u.a. im Psychosozialen Dienst der Friesenhörn GmbH
Homepage www.sabine-kamp.de
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Zitiervorschlag
Sabine Kamp-Decruppe. Rezension vom 16.01.2019 zu: Barbara Kramer, Frauke Ion: Konflikte klären ist Chefsache. Die vier Konfliktklärungskompetenzen erfolgreicher Führungskräfte. Gabal Verlag GmbH (Offenbach) 2018. ISBN 978-3-86936-879-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/25142.php, Datum des Zugriffs 09.12.2019.


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ISSN 2190-9245

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