Horst Bosetzky: Mikropolitik
Rezensiert von Katharina Meyer, 30.04.2019
Horst Bosetzky: Mikropolitik. Netzwerke und Karrieren. Springer VS (Wiesbaden) 2019. 158 Seiten. ISBN 978-3-658-23138-5. D: 44,99 EUR, A: 46,25 EUR, CH: 46,50 sFr.
Thema
„Mikropolitik – Netzwerke und Karrieren“ beschäftigt sich mit den auftauchenden Bedingungen, Voraussetzungen und Möglichkeiten, Ausprägungen und Facetten, Funktionen und Dysfunktionen von Mikropolitik.
Autor
Verfasser des vorliegenden Werkes ist der am 16.09.2018 verstorbene Prof. Dr. Horst Bosetzky. Er studierte Soziologie, Psychologie, BWL und VWL, und war Mitbegründer der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege in West-Berlin. Dort lehrte er in den Jahren 1973 bis 2000 als Professor der Soziologie mit den Schwerpunkten Organisationssoziologie und Bürokratieforschung (vgl. horstbosetzky.de). Zusätzlich zu seinem wissenschaftlichen Fokus war er unteranderem als Schriftsteller unter dem Pseudonym -ky aktiv (vgl. Rückseite Buchcover).
Entstehungshintergrund
Das vorliegende Werk besteht aus diversen Einzelbeiträgen Horst Bosetzkys und fasst die wichtigsten Inhalte kompakt in einer Fassung zusammen. Alle Beiträge sind zu Anfang jedes Kapitels als Fußnote genannt und wurden grundlegend überarbeitet (vgl. 149). Fast alle Beiträge beziehen sich auf mikropolitische Prozesse innerhalb der öffentlichen Verwaltung.
Aufbau und Inhalt
1. Mikropolitik, Machiavellismus und Machtkumulation (1-9)
Bosetzky geht von vier axiomatischen Annahmen aus, in denen er festlegt, dass die sich in einer Organisation befindende Machtmenge nur teilweise an Personen und Positionen gebunden ist, dass außerorganisatorische Machtpotenziale die Organisation beeinflussen, dass nicht alle Individuen innerhalb der Organisation Interesse an Macht und Einfluss haben und, falls sie dennoch daran interessiert sind, Koalitionen am besten zur Erhöhung von potentieller Macht geeignet sind (vgl. 2). Dahingehend gilt es zu untersuchen, inwieweit die vorhandenen Autoritäten innerhalb der Organisation mikropolitische Handlungen zulassen oder beschränken. Im Anschluss beschreibt er vielfältige Arten von Autoritäten (z.B. hierarchische, personale, charismatische, funktionale, koordinative, konspirative und geliehene) (vgl. 3 f.). Zusätzlich zeichnet er einen Idealtypus eines Mikropolitikers ab (vgl. 6 f.). Bei den sich anschließenden Ausführungen zu Funktionen und Dysfunktionen stellt er den funktionalistischen Aspekt in den Mittelpunkt seiner Ausführungen (vgl. 7), bei denen er positive, aber auch negative Folgen von Mikropolitik herausarbeitet (vgl. 8 f.). Letztlich bildet für ihn Mikropolitik nicht den größten Einflussfaktor zur Beschreibung und Erklärung sozialer Wirklichkeit ab (vgl.9).
2. Die bewusste Schaffung von Unklarheit als innerorganisatorisches Problem (11-27)
In diesem Beitrag werden unterschiedliche Vorgehensweisen zur bewussten Bildung und Erweiterung von Unklarheit in einer Organisation aufgezeigt. Diese dient als Funktion unterschiedlicher Zielerreichung, die von den verschiedenen Akteur*innen zur Erweiterung ihrer Machtpotenziale eingesetzt werden. Bosetzky geht auf die Herrschaftssicherung, den Aufbau von Gegenmacht und die Erschließung von Freiräumen ein. Ebenfalls diskutiert er die Funktion von Unklarheit zur Erreichung von Macht, Prestige, Aufstieg und für den Abbau von Entfremdung und Abhängigkeitsgefühlen (vgl. 12 ff.). Als Schlussfolgerung erwähnt Bosetzky drei Vorteile der Schaffung von Unklarheit: „Erstens sichert sie der Organisation durch die Eindämmung von Perfektionismus, Formalisierung und Ritualismus eine gewisse Flexibilität und Innovationsfähigkeit zu, zweitens aktiviert und motiviert sie Mitglieder durch die Schaffung von Handlungsfreiräumen, Improvisationsmöglichkeiten und Aufstiegschancen und drittens sichert sie durch bestimmte Kumulationsmöglichkeiten und -effekte das Vorhandensein funktionsnotwendiger Machtpotenziale und verhindert damit eine das System paralysierende ‚Machtentropie‘“ (26 f.).
3. Das Don-Corleone-Prinzip in Organisationen (29-36)
In diesem Beitrag versucht der Autor zu erklären, wie Organisationsmitglieder an hierarchisch hohe Positionen gelangen können, obwohl sie „weder außerordentlich intelligent und fachlich qualifiziert sind noch schlagend argumentieren oder mit einer überdurchschnittlichen Allgemeinbildung aufwarten können, auf der anderen Seite aber auch über keinerlei persönliche Ausstrahlungskraft verfügen“ (30). Er führt diesen Umstand auf die Handlung im Sinne des Don-Corleone-Prinzips zurück. Dabei gewährt er Bittstellern Gefallen und verlangt zu einem – von ihm gewählten Zeitpunkt – eine Gegenleistung unter Zuzug entsprechender Zinsen von ihm zurück (vgl.31). Er verfügt über ein Startkapital, Fachwissen, aber auch Dienstwissen und viele Beziehungen (vgl. 31). Seine Hilfe ist vielseitig und in unterschiedlichsten Lebensbereichen nutzbar (vgl. 32). Ein bis zwei engste Vertraute werden nahegehalten (vgl.34). Die selbsterfüllende Prophezeiung nimmt bei dieser Strategie einen hohen Stellenwert ein, denn „derjenige, dem man Macht zutraut, besitzt berechtigte Chancen, sie infolge dieser Einschätzung auch tatsächlich zu erringen“ (35). Die Ausbremsung geschieht über die Gegenleistung der selbst in Anspruch genommenen Hilfeleistungen. Eine Geringhaltung dieser vergrößert daher die eigene Macht (vgl. 35). „So sind diese Don Corleones auch im Bereich der Organisationen letztendlich ein Produkt der vielen Ungerechtigkeiten, der vielen Frustrationen, die bürokratische Organisationen konstruktionsnotwendig hervorbringen“ (35).
4. Der Prinz-von-Homburg-Effekt – Zum Überleben in Organisationen (37-43)
Das vorliegende Prinzip besteht aus der Einprägung der eigenen Person bei Vorgesetzten und der dadurch angestrebten Aufmerksamkeit. Dafür gibt es zwei Möglichkeiten: „die Überanpassung an die geltenden Normen oder aber die Abweichung von ihnen in Richtung auf ihre Übertretung“ (38). Er zeigt die Nachteile der Überangepasstheit und verstärkt die positiven Aspekte der Verhaltensabweichung zur effizienten Zielerreichung der Organisation. Die Abweichung wird nur dann verziehen, wenn das Ziel erreicht wurde, aber zugleich die bedingungslose Unterwerfung unter das System statuiert wird (vgl. 41). Im abschließenden Resümee hält Bosetzky Loyalität und Leistung für elementar. Organisationsmitglieder die wenig Leistung, aber sehr hohe Loyalität zeigen, „je rigoroser soziale Systeme Treuebekenntnisse ihrer Mitglieder fordern und bestimmte Verhaltensweisen tabuisieren, desto stärker reizen sie ihre leistungsschwachen wie gering motivierten Mitglieder, weniger zu arbeiten und diese Minderleistung durch verstärkte verbale Loyalitätsbekundungen wie durch die Isolierung oder gar Denunziation von (vermeintlichen) Abweichlern zu kompensieren“ (43).
5. Das Verdrängen bürokratischer Elemente als Organisationsnotwendigkeit (45-57)
In diesem Beitrag geht es um die Verdrängung bürokratischer Elemente einer Organisation von deren Mitgliedern. Diese Mechanismen werden anhand eines Presse- und Informationsamtes einer Regierung verdeutlicht (vgl. 45). Im Zuge dessen beschreibt er die festgelegten Strukturen. Behandelt werden darüber hinaus auch die nichtbürokratischen Elemente. Jedes Organisationsmitglied hat inkorporierte Kontrollmechanismen für die Überwachung der eigenen Arbeit, Aufgabenverteilung ist zeitgebunden und fallspezifisch verteilt und es besteht eine netzartige Autorität, Kommunikation und Kontrolle, womit dem Vorgesetzten keine Allwissenheit zugeschrieben wird (vgl. 47). Die Form der Zusammenarbeit von Teams wird somit als zweckmäßiger betrachtet, als die rein bürokratische (vgl. 47). Eine Zusammenarbeit mit organisationsexternen Individuen ist unabdingbar und benötigt ein hohes Maß an sozialer Kompetenzen (vgl. 47 f.). Dabei handelt es sich bei dieser Organisationsform um eine, die durch den politischen Kontext von außen her, stark abhängig ist (vgl. 48). Problematisch sind die widersprüchlichen bürokratischen Elemente, die es in Einklang zu bringen gilt. „Die Standpunkte der handlungsrelevanten Bezugsgruppen und -personen müssen selegiert, nuanciert und gewichtet werden, will man erfolgreich arbeiten“ (49). Die Ziele sind festgelegt, die Handlungen zur Erreichung offen. Somit bildet sich ein Handlungsspielraum, „ein temporales Autoritätsvakuum, das an sich jederzeit aufhebbar ist, dass man aber im täglichen Betrieb als reales Handlungsfeld nehmen kann“ (50). Die Nutzung der Freiräume durch Verdrängung geschieht durch diverse Punkte: 1. Jedes Organisationsmitglied wird die Handlungsmöglichkeit wählen, welche am ehesten der eigenen Neigung und seinen derzeitigen Umständen entspricht und an deren sich die Vorgesetzten bei der Bewertung wahrscheinlich orientieren werden (vgl. 50). 2. Besitzen die in der Hierarchie weiter oben angesiedelten Organisationsmitglieder viele Kontakte zu externen Personen, Gruppen und Organisationen (vgl. 51). 3. Herrschen vornehmlich mündliche Weisungen, welche mehr Freiraum zulassen (vgl. 51). 4. Wird das Gefühl der Möglichkeit der Ablehnung von Weisungen suggeriert, in dem diese als Vorschläge oder Anregungen formuliert werden (vgl. 52). 5. Steuerung durch Mitarbeiterbesprechungen (vgl. 52). 6. Selbstbild der Organisationsmitarbeiter als Journalisten, nicht als Bürokraten (vgl. 53). 7. Vorwegnehmende Anpassung an die Erwartungen des Vorgesetzten (vgl. 53). Ein teamartig-professioneller Raum entsteht durch die Kongruenz der Erwartungshaltungen in Handlungen von Untergebenen und Vorgesetzten. Der Vorgesetzte kann bei Inkongruenz seine potenzielle in reale Autorität umwandeln (vgl. 55). Bosetzky folgert, dass die Leistungsfähigkeit des Systems besonders von diesen teamartig-professionellen Elementen abhängt, da diese den Organisationsmitgliedern helfen „sich zu entfalten und ihrem Bewusstsein das Selbstbild des unabhängigen, kreativen und gesellschaftlich relevanten Journalisten aufrechtzuerhalten“ (56). Bosetzky begründet diesen Freiraum als das funktionsfähig werdende Element der bürokratischen Organisation (vgl. 57).
6. Zur Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ (59-65)
In diesem Beitrag geht es um die Internalisierung von Zielerreichung und Effizienz für die Organisation, die damit zuverlässiger und i.d.R. kostensparender, als die Außensteuerung und den damit einhergehenden Kontrollmechanismen ist. Diese Innensteuerung kann nur funktionieren, wenn die Vorgesetzten ihren Mitarbeiter*innen vertrauen können (vgl. 60). Gründe für Kontrolle sind 1. Organisatorisch-rechtliche Folgen für den Vorgesetzten 2. Das Bedürfnis zur Kontrolle als anerkanntes Statussymbol (vgl. 60). 3. Existenzberechtigung der Vorgesetzten durch Kontrolle der Untergebenen (vgl. 61). 4. „Zwang, sich den eigenen Vorgesetzten gegenüber als entwicklungsfähige und förderungswürdige Führungskraft zu präsentieren, die die eigenen Leute fest im Griff hat“ (61). 5. Zweifel der Vorgesetzten am Sach- und Fachverstand der Untergebenen (vgl. 61). 6. Vertrauen als Überschreitung von Sach- zur Beziehungsebene (vgl. 61). 7. Verraten zu werden, durch Öffnung und dementsprechenden Schwachstellen (vgl. 62). Um fehlendes Vertrauen auszugleichen müssen Kontrollmechanismen eingesetzt werden. Die im Beitrag vorher als wichtig erachtete teamartig-professionelle Zusammenarbeit wird erschwert. Flexibilität und Innovation verringern sich und folglich auch die Organisationseffizienz (vgl.63). Findet Kontrolle in überflüssigem Maße statt, kommt es zur Auflehnung der Organisationsmitglieder, was folglich zu mehr Bürokratisierung führt (vgl. 63). Vertrauen ist ein riskantes Unterfangen und kann nur durch absichernde, flankierende Maßnahmen geschenkt werden, was wiederum Misstrauen hervorrufen kann und somit das Vertrauensverhältnis beschneidet (vgl. 63). Es lautet die Prämisse: „[…] gestaltet die strukturellen und prozessualen Bedingungen eurer Organisation so, dass die Faktoren, die Vertrauen kosten, in der richtigen Weise verändert werden und das generelle Misstrauen abgebaut wird, denn Misstrauen ist teuer“ (64). Diese übersieht den Fakt, dass Misstrauen – speziell für die Untergebenen – eine Schutzfunktion besitzt. Dabei geht es vor allem um die Aufrechterhaltung von Autonomie und flexibler Erfüllung der Rolle (vgl. 64). „Wenn Gleichschaltung der Organisationsmitglieder stillschweigend mit Effizienzgewinn gleichgesetzt wird, dann ist das grundsätzlich falsch, denn übersehen werden hierbei die positiven und schöpferischen Folgen sozialer Konflikte, die ja Vertrauenskrisen sind, Mangel an Vertrauen“ (65).
7. Systemimmanente Grenzen einer planvollen Verwaltungsführung (67-76)
Bosetzky begründet die Quelle des abweichenden Verhaltens durch die jeweilige Sozialisation, mit Werten wie Freiheit, Demokratie und Eigenverantwortlichkeit, welche zur Erreichung eines sinnerfüllten Lebens „über angesehene Berufsarbeit und durch sozialen Aufstieg“ (68) notwendig ist (vgl. 68). Er bezieht sich auf die Anomietheorie von Merton (1968), wodurch die Zielfixiertheit dazu führt, dass sich Organisationsmitglieder unerlaubter Mittel dienen (vgl. 68 f.), gepaart mit Ritualismus (vgl. 69). Es wird derart starker Druck ausgeübt, dass die Treue gegenüber Regeln in den Vordergrund rückt, „den Bezug zu vorgegebenen und sich möglicherweise wandelnden Zielsetzungen sieht er nicht mehr; Führungsanweisungen, die die organisatorische Rigidität aufbrechen wollen, ignoriert oder umgeht er“ (69). Indifferente wählen Rückzug. „Diese fliehen, wo und wann immer es ihnen gelingt. Sie sind durch kaum ein Führungsmittel mehr motivierbar“ (69). Rebellion kann entstehen. Bei dieser werden organisatorische Ziele abgelehnt und eine Formierung neuer im Vordergrund steht (vgl. 69). Dabei beinhaltet die Organisation auch anarchische Tendenzen. Diese wollen die Bedürfnisse der Einzelnen gegen die Zwänge der Organisation durchsetzen (vgl. 70). Dabei gibt es verschiedene Elemente dieser Tendenz. 1. „Auflehnung gegen den Führenden als Notwendigkeit der Persönlichkeitsentwicklung“ (70). 2. „Auflehnung gegen den Führenden als Folge der Herrschaftsstruktur und sozialen Ungleichheit in Organisationen“ (71). 3. „Abwertung des Führenden als Folge politischer und mikropolitischer Einflüsse und Aktivitäten“ (71). „Zielgerichtet können Menschen im Rahmen von Organisationen nur handeln, wenn sie von anderen Menschen geführt werden“ (72). Neuberger (1977) konstituiert fünf Faktoren, die die Rechtfertigung von Vorgesetzten erlaubt: 1. Füllen von allgemeinen Vorgaben mit Inhalt 2. Einordnung konkreter Vorkommnisse in allgemeine Schemata 3. Mitarbeiter in Bewegung setzen, oder in Bewegung halten 4. Aufrechterhaltung formaler und informeller Beziehungen 5. Repräsentation und Außendarstellung gewährleisten (vgl. 73). Er beschreibt den Trend der „Arbeitsplatzsezession“, welcher meint, dass „Beamte und Angestellte ihre Aufgaben so verstehen und ausführen wie beispielsweise ein Landwirt, der einen Acker zur eigenen Bewirtschaftung gepachtet hat, oder ein Handwerker, der innerhalb eines Kaufhauses als Selbstständiger Schuhe oder Uhren repariert“ (73). „Führung wird dysfunktional, wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter anleitet, berät und kontrolliert, obgleich dieser in eigener Verantwortung das tut, was er zur Zielerreichung seiner Organisation tun sollte und zudem – wie es öfter vorkommt – über mehr Dienst- und Fachwissen, bessere informelle Beziehungen und mehr Fortüne verfügt als mancher Vorgesetzter“ (74). Er betont den Einfluss des Gesamtsystems gegenüber dem des einzelnen Vorgesetzten, der schlussendlich nur noch die Rolle des Psychotherapeuten innehat (vgl. 74). „Die Steuerbarkeit bürokratischer Organisationen hat dort ihre Grenzen, wo diese Widerstand, Auflehnung und abweichendes Verhalten ihrer Mitglieder produzieren und tolerieren müssen, damit diese Mitglieder ihnen erhalten bleiben und ein funktionsnotwendiges Mindestmaß an Loyalität und Leistung erbringen“ (75).
8. Die instrumentelle Funktion der Beförderung (77-90)
In diesem Beitrag zeichnet Bosetzky nochmal die Eltern-Kind ähnliche Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen nach und begründet die Beförderung und deren Wichtigkeit als Bestätigung des eigenen Wertes und der eigenen Nützlichkeit (vgl. 78). „Der Kampf um Beförderungen gewinnt eine Dimension des Spielerischen und trägt damit zum Abbau und zum Verdecken von Entfremdung bei“ (78). Er beschreibt den Vorgang der Beförderung als spielerischen Akt und zeichnet das Aufstiegssystem mit den Komponenten zum einen, eine offene Position zu besetzen (Auswahlfunktion), und zum anderen andere Organisationsmitglieder zu motivieren (Anreizfunktion) nach (vgl. 80). Der entscheidende Faktor ist, wer auf die offene Position befördert wird. Dabei geht er auf die Promotion ein. Die einseitige Promotion erfordert keine Gegenleistung (kann aber aus einem früheren Gefallen resultieren), die wechselseitige hingegen beinhaltet einen Austausch an Gefälligkeit (vgl. 84). Bei Promotionsbündnissen bilden sich Gruppen heraus, die sich gegenseitig unterstützen (vgl. 84). Zu erwarten ist, dass diese Bündnisse eher instrumentell als emotional sind (vgl. 84). „Wer einen höheren freien Posten erhält, bestimmen weniger die – wie auch immer definierten – Systemnotwendigkeiten, sondern die sich in den Promotionsbeziehungen niedergeschlagenen persönlichen Bedürfnisse und Interessen der Organisationsmitglieder, wobei im Bedarfsfalle die Definition der Systemnotwendigkeit den persönlichen Interessen und Bedürfnissen angeglichen werden kann“ (85). Ebenso verweist er auf verschiedene Funktionen der machtpolitischen Instrumentalisierung des Aufstiegssystems durch: Promotions-Funktion, Beeinflussungs-Funktion, Agenten-Funktion, Verzögerungs-Funktion, Veränderungs-Funktion, Botschafter-Funktion, Blockierungs-Funktion und die Revanche-Funktion. Diese Funktionen betonen die Wichtigkeit einer Beförderung (vgl. 87). Promotionsbündnisse bergen allerdings auch Risiken in sich, welche Bosetzky ausführlich beschreibt. Ebenfalls betont er: „Am häufigsten wird man Instrumentalisierung des Aufstiegs und mikropolitisches Handeln dort antreffen, wo Zweckprogramme überwiegen, Handlungsziele gesetzt und operationalisiert werden und Einfluss geltend gemacht werden kann, wo bei einem beachtlichen Ermessensspielraum Entscheidungen größerer Reichweite getroffen werden, die viele Personen, Bedienstete, Organisationen und Bürger betreffen, wo gesellschafts- und interessenpolitisch gebundene Beamte und Angestellte tätig sind, die auch in andere Systeme – Parteien, Gewerkschaften, Personalräte – integriert sind und – infolge einer räumlichen Konzentration – viele Stationen ihres Lebensweges gemeinsam durchlaufen haben, wo eine Vielzahl von Bezugspersonen und -gruppen vorhanden ist, wo es auf Kreativität, Führungsqualitäten und Verhandlungsgeschick ankommt, die nur schwer messbar sind und deren Erfolg kaum zu kontrollieren ist, wo bei einer betonten Aufstiegsorientierung nur wenige begehrte höhere Stellen vorhanden sind und wo eine besonders starke Verfilzung der Interessen von Regierungsmitgliedern, Spitzenbürokraten, Parlamentariern, Industrie, Handel und Handwerk, Parteien, Gewerkschaften, Verbänden, Personalratsvertretern, Bundes-, Landes- und Kommunalpolitikern, Vertretern der Massenkommunikationsmittel u.a. besteht“ (89 f.).
9. Dunkelfaktoren bei der Beförderung (91-99)
Bezugnehmend auf die Systemtheorie gibt es zwei Grundannahmen wer in einer Organisation befördert wird. Die funktionalistische besagt, dass die Positionen von den fähigsten Personen besetzt werden und die kybernetische, besagt, dass die Nachbesetzung einer fehlenden Arbeitskraft für das weitere Funktionieren der Organisation sorgt (vgl. 91). Es handelt sich um eine mechanische Darstellung von Menschen (vgl. 91). Bei dieser Vorstellung ist die Funktionsweise voll verständlich, unterliegt dem Leistungsprinzip, Prinzip der Chancengleichheit und voller Objektivität (vgl. 91 f.). Bosetzky sammelt diverse Argumente, um diese Annahmen zu widerlegen. Er beschreibt diffuse Ziele, ein offenes System mit Einwirkungen von außen (gesamtgesellschaftliche Relevanz) und die Argumentierung, dass Beförderungen als soziale Prozesse verstanden werden müssen. Diese Faktoren widerlegen, „dass die Organisation kein komplexes determiniertes System ist“ (93). Es liegt im Auge des Betrachters, ob jemand als beförderungswürdig gilt oder nicht (vgl. 93). „Entscheidend für die Auswahl der zu befördernden Personen sind also die Werte der Auserwählenden“ (94). Er hebt zwei Dunkelfaktoren hervor: die verborgenen Promotionsbeziehungen untereinander und die Instrumentalisierung der Mitarbeiter*innen durch externe Organisationen (vgl. 94).
10. Das „Wegloben“ als Sonderform vertikaler Mobilität (101-106)
„Man will und muss ihn loswerden, findet ihn aber menschlich sehr sympathisch – also lobt man ihn weg“ (103).
„Unter Wegloben versteht man die Strategie eines Organisationsmitgliedes, meist eines Vorgesetzten, oder einer Gruppe von Organisationsmitgliedern, ein Mitglied ihres Untersystems, das ihren Erwartungen und Bedürfnissen nicht entspricht, dadurch aus ihrem Bereich zu entfernen, dass sie es anderen Untersystemen zur Besetzung einer freien Beförderungsstelle empfehlen und dabei seine Vorzüge – meist wider besseres Wissen – hervorheben und seine Mängel verschweigen oder bagatellisieren“ (102). Es gibt sechs Voraussetzungen: schnelle Veränderung der Stellenrollen, willkürliche Zuordnung von Vorgesetzten und Arbeitsgruppen, Austausch von Vorgesetzten wegen Wechsel der Spitze oder Rotationsmuster, Schwierigkeiten beim Vorhersagen der künftigen Werthaltungen, Einstellungen und Motivationen der Organisationsmitglieder, die Rahmenbedingungen des Entlassens von Mitarbeiter*innen, aber auch die mangelnde Bereitschaft zum freiwilligen organisationsinternen Wechsel (vgl. 103). Die Vorteile sind die Besetzung der Position mit einem besseren Mitarbeiter, der wegzulobende wird nicht bloßgestellt, das Image des Untersystems wird geschont (vgl. 103 f.). Allerdings muss ein Abnehmer für den/ die Mitarbeiter/in vorhanden sein (vgl. 104). Problematisch gestaltet sich das Wegloben durch die Tatsachen, dass leistungsschwache Mitarbeiter*innen auf bedeutende Positionen kommen, aber auch das keine formalisierte, objektive Leistungsbewertung stattfindet (vgl. 105 f.).
11. Ordnung ist das halbe Leben – und die andere Hälfte…? (107-114)
Das Abweichen von der Ordnung zieht unterschiedliche Effekte nach sich: „Belastungs-Effekt (Abweichungen stören die Arbeit und verursachen kostspielige Kontrollen und Konfliktaustragungen), den Desorganisations-Effekt (Abweichungen erwecken Zweifel am Sinn bestehender Organisationsziele und -strukturen), den Aushöhlungs-Effekt (haben Abweichende mit ihrem Handeln Erfolg, schwindet auch die Normentreue der anderen) und den Ungewissheits-Effekt (die Interaktionen werden unerlässlich, weil man nicht mehr weiß, ob sich die anderen regeltreu verhalten werden)“ (108). Unordnung reproduziert sich selbst (vgl. 108). Dysfunktionale Folgen von übermäßiger Ordnung können, Überkomplizierung, Übersteuerung und Überstabilisierung sein (vgl. 109). „Ordnung und Organisiertes zu stören, ist also ein ‚verbotenes Gelüste‘, etwas Archaisches im Menschen. Dieses Gelüste verstärkt sich noch, wenn der Mensch vorher von dieser seiner Organisation frustriert worden ist, degradiert, nicht genügend beachtet und gestreichelt, nicht befördert, nicht mit den benötigten Mitteln ausgestattet […]. Frustrationen ergeben zumeist Aggressionen, und diese werden abgebaut durch das Stören und Zerstören von Ordnung. Die Ablehnung, die man von der Organisation hat, führt zur Übernahme extrem negativer Werte, das heißt, Lust bringt es jetzt, die Zielerreichung zu gefährden“ (110). Die Motive reichen von Karriereorientierung bis zum Racheakt (vgl. 111 f.). Positive Folgen können der Definitions-Effekt, Innovations-Effekt, Ventil-Effekt, Solidarisierungs-Effekt, Selbstbestätigungs-Effekt, Effekt der Schuldprojektion, Entertainment-Effekt und der Effekt der Leistungsreserve (vgl. 112 f.) sein.
12. Die unterschiedlichen Funktionen von Betriebsausflügen und Feiern (115-120)
Funktionen von Betriebsausflügen und Feiern sind sowohl eine integrative, aber auch eine mikropolitische (vgl. 116). Sie kann die „Entstehung und Kohäsion einzelner Gruppen wie die Integration der Gesamtorganisation fördern“ (116). Ebenso auch zu einer Affektualisierung der Arbeitssituation und Bildung, als auch Verfestigung von kameradschaftlicher Bürokratie führen (vgl. 116). Zusätzlich können sie der Integration neuer Organisationsmitgliedern dienen, zur Schlichtung von Konflikten beitragen und dem Abbau hierarchischer Schranken nützen (vgl. 117). Das Fernbleiben und die Isolierung von solchen Feierlichkeiten kann bei fehlenden Attributen wie hohe Spezialisierung oder großem Machtpotenzial zum Ausstiegsakt werden, denn „in der Organisation bzw. Organisationseinheit, in der er sich derart isoliert, sich derart als andersartig hinstellt, wird er in aller Regel wenig Chance auf Selbstverwirklichung, Zufriedenheit und Aufstieg haben“ (117 f.).
13. Die „kameradschaftliche Bürokratie“ und die Grenzen der wissenschaftlichen Untersuchung (121-131)
Die kameradschaftliche Bürokratie ist „eine Gruppierung von Managern, Angestellten und Beamten, die sich durch eine spezielle Solidarität und vor allem durch eine Selbstmanipulierung ihrer Wahrnehmung auszeichnet“ (121). Das Vorhandensein der Dissonanz zwischen dem Zwang des Herrschaftssystems und dessen Unterwerfung der Organisationsmitglieder sucht nach interner Rechtfertigung zur Entlastung. Diese Elemente werden auf dem Wahrnehmungsfeld verdrängt (vgl.122). Drei Phänomene begünstigen diese: kameradschaftliche Bürokratie, Intersystem-Austausch von Gütern und Leistungen, als auch das Wissen um die Schwachstellen der anderen (vgl. 122). Die Entstehung dieser Bürokratie entfaltet sich durch das Spannungsfeld zwischen Anforderungen, die die Organisation an ihre Mitglieder stellt und den eigenen Bedürfnissen derer (vgl. 122). „Die Arbeit verliert den Charakter des einem Aufgezwungenen, sie wird neutralisiertes Beiprodukt einer Veranstaltung mit hohem Erlebniswert“ (123). Die kameradschaftliche Bürokratie ist geprägt durch „Duzen, die gemeinsamen Feiern (Betriebsausflüge, Jubiläen, Geburtstage, Beförderungen), der gemeinsame Besuch von Veranstaltungen, gegenseitige Einladungen, die Sprache des Scherzens, Neckens und Bluffens, die Aussprache über persönliche Probleme, die Schützenhilfe bei Auseinandersetzungen mit Angehörigen von Outgroups in der Behörde, die Unterstützung bei Notfällen, gemeinsame Gänge während der Dienstzeit, gemeinsames Frühstück und Mittagessen […]“ (123). Organisationelle Wirklichkeiten werden durch verschiedene Abwehrmechanismen von Vorgesetzten und Untergebenen verdrängt (vgl. 124 f.). Ebenso dienen soziale Beziehungen als Tauchvorgang (vgl. 125 f.) und das Wissen um die Schwachstellen des anderen (vgl. 127 f.) als bildende Elemente kameradschaftlicher Bürokratie. Abschließend diskutiert Bosetzky die Schwierigkeiten für Forschungsvorhaben (vgl. 129 ff.).
14. Organisationswirklichkeit anhand von Romanen (133-141)
In diesem Beitrag stellt Bosetzky drei Romane vor, welche Praktiker*innen einen Einblick in Organisationen geben. Er hebt heraus, dass für diese Zielgruppe die Organisationssoziologie und deren teilweise unverständliche Fachsprache weniger von Nutzen ist (vgl. 143). Er behandelt Kirsts (1965) „08/15 in der Kaserne“ (vgl. 134 ff.), Wouks (1978) „Die Caine war ihr Schicksal“ (vgl. 137 ff.) und Richartz (1978) „Büroroman“ (vgl. 139 ff.). Eine Einführung durch Romane kann Bosetzkys Meinung nach Praxisschock bei Berufsanfänger*innen vermeiden, aber auch die Zustände in der eigenen Organisation durch Vergleichsbeispiele relativieren (vgl. 141).
15. Warum es so schwierig ist, Praktikern Organisationssoziologie zu vermitteln (143-148)
Gründe für die Schwierigkeiten der Vermittlung von Organisationssoziologie an Praktiker*innen sind vielfältig. Zum einen handelt es sich um eine Unverständlichkeit, die der Fachsprache geschuldet ist (vgl. 143 f.), zum anderen wird Erkenntnissen der Organisationssoziologie häufig Banalität (vgl. 144) unterstellt, weshalb diese kaum handlungsweisende Richtungen zur praktischen Umsetzung leisten können. Ebenso muss sich die Organisationssoziologie eine Wirklichkeitsverfehlung zuschreiben lassen, in der Art, dass die Komplexität der Organisationswirklichkeit die „sich mit den herkömmlichen inhaltlichen Grundannahmen der Organisationssoziologie bei der Mehrzahl der Praktiker[*innen] sonderlicher Beifall und Erkenntnisgewinn erzielen ließe“ (145). Ebenso wird die Organisationswirklichkeit ausgeblendet. Dies geschehe durch eine eindimensionale und oberflächliche Datengewinnung (vgl. 146). Ebenso versteht sich die Organisationssoziologie als deskriptive und analytische Wissenschaft, nicht als handlungsleitende für Praktiker*innen nützliche (vgl. 146 f.). Ebenso rechnet Bosetzky Organisationssoziologen eine depressive Grundstimmung zu, was den Themen geschuldet sei (vgl. 147). „Die Chance des Organisationssoziologen auf Beifall und Befriedigung liegt also im engagiert-kritischen und aggressiv-pointierten Angriff auf überkommene Strukturen und Prozesse der bürokratischen Organisation, liegt in der weiterführenden Bürokratiekritik – und diese Chance sollte er trotz aller Schwierigkeiten weiterhin nutzen, denn nur so nutzt er die Organisation, und nur in dieser Rolle wird er auch den Erwartungen der Mehrzahl seiner Zuhörer gerecht“ (148).
Diskussion
Die Zusammensetzung des Werkes besteht aus insgesamt 15 Einzelbeiträgen die laut Bosetzky selbst (vgl. 149) unabhängig voneinander gelesen werden können. Der Aufbau des Sammelwerkes ist nach keiner spezifischen Reihenfolge gerichtet, allerdings beim Lesen auffällig angenehm strukturiert. Das Buch erleichtert den Lesenden um die teilweise sehr zeitaufwändige Recherche aller Einzelbeiträge, die sich aus Sammelwerken und Zeitschriften entnehmen lassen. Allein die Bezeichnung „Netzwerke und Karrieren“ ist m.E. teilweise etwas irreführend, da sich die meisten Beiträge nicht mit dem Thema „Netzwerke“ beschäftigen. Eher wäre m.E. „Beziehungen“ zu wählen, da speziell auch die Promotionsbeziehungen einen nicht unbeachtlichen Platz innerhalb des Sammelbuches einnehmen. Nichtsdestotrotz ist die Gliederung, unabhängig von der eigentlichen Auswahl der Beitrage, gelungen und kann angenehm mit teilweise gut zu verknüpfter Rückbildung vorherig definierter und einbezogener Inhalte gelesen und nachvollzogen werden. Sprachlich betrachtet nimmt Bosetzky viel Rückschluss an die großen Theoretiker, verkompliziert jedoch den Lesefluss durch unangenehme Verschachtelungen und hochgestochenem Schreibstil nicht. Die Beiträge sind größtenteils erdig geschrieben, jedoch mit einem gewissen Maß an Humor versehen. Mikropolitik soll und darf nicht als durchgehend negativ verstanden werden, darüber sind sich die meisten Autor*innen heutzutage einig. Das Thema fällt allerdings teilweise unter positiv-affektive Lähmungserscheinungen und produziert in der Wahrnehmung häufiger negativ anmutende Gedankenspiele auf Leser*innenseite. Eine Auflockerung durch den Einbau humorvoller Elemente erleichtert dahingehend.
Fazit
In den oben bereits erwähnten Punkten wird deutlich, dass Bosetzkys Werke unterschiedlichste Einblicke in Mikropolitik leisten. Die Zusammenstellung des Sammelbandes – wie in der Diskussion beschrieben – ist logisch und nachvollziehbar aufgebaut. Die Auswahl der Beiträge ist gelungen. Diese sind zumeist kurz und knapp und konnten auf wenigen Seiten Geltung finden. Besonders die ersten sieben Beiträge (1-76) ergründen die vorrangingen Bedingungen und Voraussetzungen für Mikropolitik. Die Kapitel acht bis zehn hingegen beschäftigen sich mit der Beförderung. Das elfte Kapitel (Ordnung ist das halbe Leben – und die andere Hälfte…?) unterbricht den Fluss des logischen Buchaufbaus, genauso wie der Beitrag es offenbar – dem Titel und Inhalt zu entnehmen – erreichen wollte. In den beiden vorletzten Kapiteln kommt der Begriff des Netzwerkes noch am ehesten der Untertitelbezeichnung des Werkes nahe. Die letzten beiden Beiträge wirken innerhalb des Inhaltsverzeichnisses m.E. eher deplatziert. Der vorletzte mag Bosetzkys Berufung als Schriftsteller für Kriminalromane unterstreichen, der letzte als eine Art Aufruf an Organisationssoziolog*innen zur Motivation von Wissensvermittlung an Praktiker*innen verstanden werden. Das zusammengestellte Werk ehrt einen der größten deutschen mikropolitischen Theoretiker auf anschauliche, transparente, nachvollziehbare Art und Weise.
Rezension von
Katharina Meyer
M.Ed./ B.Ed. Berufliche Bildung Sozialpädagogik, B.A. Pädagogik
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Es gibt 10 Rezensionen von Katharina Meyer.
Zitiervorschlag
Katharina Meyer. Rezension vom 30.04.2019 zu:
Horst Bosetzky: Mikropolitik. Netzwerke und Karrieren. Springer VS
(Wiesbaden) 2019.
ISBN 978-3-658-23138-5.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/25471.php, Datum des Zugriffs 26.01.2025.
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