Daniela Eberhardt: Generationen zusammen führen

Rezensiert von Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker, 02.03.2020

Daniela Eberhardt: Generationen zusammen führen. Mit Millennials, Generation X und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (Freiburg) 2018. 2. Auflage. 314 Seiten. ISBN 978-3-648-12049-1. D: 39,95 EUR, A: 41,10 EUR.

Weitere Informationen bei DNB KVK GVK.
Inhaltsverzeichnis bei der DNB.

Kaufen beim socialnet Buchversand

Entstehungshintergrund und Thema

Alle Betriebe und Einrichtungen haben in Zeiten des Fachkräftemangels und einer alternden Bevölkerung die Aufgabe, sich in ihren Human Resources (HR)-Abteilungen Gedanken zu machen, wie Personalgewinnung, -entwicklung und -sicherung neu zu denken und zu gestalten ist. Angesichts der Megathemen (u.a. Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel) sind das Zusammenarbeiten der verschiedenen Generationen sowie deren Führung ein existenzielles Thema für die Arbeitswelt geworden.

Autorin

Dr. Daniela Eberhardt ist seit 2015 Direktorin Human Resources Management (HRZ) am Finanzdepartement der Stadt Zürich. Sie promovierte 1997 an der Universität Konstanz in den Disziplinen Managementlehre und Psychologie und verfügt über Leitungserfahrung in der Wirtschaft und an Hochschulen. Seit 2008 ist sie Leiterin des IAP Instituts für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften.

Aufbau

Das Buch liegt in der zweiten Auflage der im Juli 2015 erschienenen Publikation vor. Laut „Vorwort und Danksagung zur 2. Auflage“ (S. 11–12) wurden alle statistischen Angaben aktualisiert, um ein durchgängiges Praxisbeispiel aus der Stadt Zurück ergänzt und mit Erfahrungen aus der HR-Strategie 2015–2018 „Vielfalt als Chance“ angereichert. „Vorwort und Danksagung zur 1. Auflage“ (S. 13–14) wurden beibehalten. Hier wird vor allem die Kooperation zwischen den Mitwirkenden der verschiedenen Generationen hervorgehoben.

Das Buch gliedert sich in neun Kapitel, wobei Kapitel 9 den Anhang bildet. Es ist als Arbeitsbuch konzipiert: Neben der Darstellung von Fakten und Definitionen, sind Praxisbeispiele und Arbeitshilfen integriert, weitere Dokumente sind online verfügbar. Die Lektüre strukturieren Stilmittel und Textarten: Jedes Kapitel beginnt mit einer Zusammenfassung, Definitionen und andere wichtige Informationen. Beispiele, praktische Arbeitshilfen und Tools sowie abschließende Kernaussagen und Leitfragen für den Praxistransfer sind grau hinterlegt und hervorgehoben. Zahlreiche Abbildungen und Tabellen, Fotos und Illustrationen ergänzen den Text. Literatur-, Arbeitshilfen-, Abbildungs-, Tabellen- und Stichwortverzeichnis komplettieren den Band.

Inhalt

Inhaltlich ist das Buch wie folgt strukturiert:

• „1. Generationen zusammen führen – eine Einführung“ (S. 15–24)

Dem Aufeinandertreffen von Menschen, die verschiedenen Generationen zugerechnet werden, in den Unternehmen und Institutionen wird in diesem Buch konzentrierte Aufmerksamkeit geschenkt – sind Mitarbeiter/​innen doch das wichtigste Potenzial, um die Unternehmensziele zu erreichen und ein knappes Gut. Insofern entsteht daraus die besondere Aufgabe für Führungskräfte, die Arbeitsfähigkeit möglichst lange zu erhalten, die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen zu erkennen und sie zu berücksichtigen. Eine „generationengerechte Führung“ (S. 21) kann sich in der strukturellen und in der interaktionellen Dimension profilieren. In den folgenden Kapiteln werden die Schwerpunktthemen abgearbeitet.

• „2. Generationen in der Arbeitswelt und ihre Besonderheiten“ (S. 25–54)

Menschen unterschiedlichen Alters machen die Belegschaft von Betrieben aus und arbeiten neben- oder miteinander. Diese Diversität wurde als gegeben angesehen, in der Führung häufig wenig beachtet und rückt erst mit der „aging work force“ (S. 26) in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Danach gefragt, ob die Vielfalt der Belegschaft „Fluch oder Segen“ (S. 27) sei, lässt sich festhalten, dass die Chancen, die in ihr stecken, von der Führung für das Unternehmen als Mehrwert erkannt werden muss. Bevor die Besonderheiten der Generationen extrapoliert werden, erläutert die Autorin, was unter einer Generation (im Unterschied zur Kohorte) zu verstehen ist und welche Generationenbeziehungen in Unternehmen bestehen. Nacheinander werden danach die Generationen der Silver Worker (in etwa geboren 1945–1955), der Babyboomer (in etwa geboren 1956–1965), der Generation X (Geburtsjahrgänge 1966–1980), der Millennials oder Generation Y (Geburtsjahrgänge 1981–2000) und der Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in ihren Werthaltungen, ihrer Lebensphase, der Interaktions- und Kommunikationsvorlieben, der Erwartungen an die Unternehmen, der Kompetenzschwerpunkte, der Werte am Arbeitsplatz und der Medien, die sie benutzen, beschrieben. Mehrgenerationalität ist infolge des großen individuellen Entwicklungsspektrums (in gesundheitlicher Hinsicht, in Folge der beeinflussenden Umgebung) eine Option. Zum Schluss werden die Folgerungen benannt, die sich ergeben, wenn die Generationen zusammen geführt werden (sollen): Die Autorin betont, dass die Annahmen, Alter sei ein Erfahrungs-Plus und Seniorität eine Werthaltung an Bedeutung verlören, während der grundlegende Wertewandel, die rasche technologische Entwicklung und die Zunahme des Altersquotienten in Betrieben an Bedeutung gewinnen würden.

• „3. Demografische Entwicklung und die Zukunft der Führung“ (S. 55–79)

In diesem Kapitel wird von Beginn an deutlich, dass dasjenige Unternehmen – egal ob gewinnmaximierend oder -erzielend ausgerichtet – einen Vorteil für sich verbuchen wird, das bereit ist, sich auf die veränderten Anforderungen einzustellen. Ausgehend vom demografischen Aufbau der Bevölkerung und der Fokussierung auf das Erwerbspersonenpotenzial werden ausgewählte Szenarien der Bevölkerungsentwicklung (z.B. des Jugend- und des Altersquotienten) für die Schweiz (steigende Population) und Deutschland (sinkende Population) dargestellt. Die Präsentation wird angereichert, indem verschiedene schweizerische Reaktionen und Aktionen aus Politik, Gesellschaft und von Unternehmen eingeflochten werden. Daran schließt sich die Erwerbsbeteiligung der Generationen der jüngeren und älteren Millenials, der Generation X und der Babyboomer in den beiden Ländern an. Abschließend wird diskutiert, wie sich die Megatrends der Arbeitswelt Individualisierung, Flexibilisierung und demografische Entwicklung, aber auch Globalisierung, soziale Verantwortung und Diversität unter Berücksichtigung spezifischer Aspekte wie z.B. Berufseinstieg, Verbleib im Berufsleben, Beteiligungsquote im Erwerbsleben u.a.m. auf das gemeinsame Führen auswirken werden und zu einer Veränderung der Kultur im Unternehmen führen muss.

• „4. Alter und Älter werden – was bedeutet das?“ (S. 81–115)

In einem ersten Schritt werden die „Modellvorstellungen vom Altern“ (S. 82) erläutert, d.h. die Begriffe chronologisches, funktionales, biologisches und subjektives Alter werden definiert und mithilfe von Abbildungen und Arbeitshilfen verdeutlicht. Resümierend kann festgehalten werden, dass das „subjektive Alter (…) bei der Arbeit relevanter [ist] als das chronologische Alter“ (S. 87). Im zweiten Schritt werden die Entwicklungsthemen der Lebenslaufphasen frühes Erwachsenenalter (Millenials und junge Generation X: Berufseinstieg, Elternschaft), des mittleren Erwachsenenalters (Spätphase Generation X und Babyboomer: berufliche Veränderungen, Midlife Crisis) und des späten Erwachsenenalters (Silver Worker: Übergang in den Ruhestand, Einschränkungen) aufgeführt. Der „kognitiven Entwicklung und Leistungsfähigkeit im Alter“ (S. 93) wird ein eigener Abschnitt gewidmet, da insbesondere die vorhandene Defizitorientierung zu relativieren und die Entwicklung alternsrelevanter Fähigkeiten nach Selbst- und Fremdeinschätzung zu berücksichtigen sind. Daran schließt sich an, wie erfolgreiches Altern gefördert werden kann. Die Rolle von „Altersstereotypen und Alternsbilder“ (S. 103), wie sie z.B. in Form von Diskriminierung auftreten und wie man mit ihnen umgehen kann, ist der Inhalt eines weiteren Abschnitts, der mit Checklisten sehr stark zur eigenen Reflexion anstiftet. Ebenso werden Aspekte der körperlichen und gesundheitlichen Entwicklung, wie etwa die altersspezifische Frequenz an Beschwerden und Symptomen aufgezeigt, bevor abschließend unter Rückgriff auf den Work Ability Index die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit als Verantwortung des Betriebsarztes verortet und auf ausgewählte Beispiele gesundheitsorientierter Führung eingegangen wird.

• „5. Lernen – ein Berufsleben lang“ (S. 117–154)

Der Inhalt der Überschrift kann als Selbstverständlichkeit oder als Bürde gesehen werden. Ohne „kontinuierliches Lernen über die gesamte Lebensspanne“ (S. 118) in Form von formaler bzw. non-formaler Bildung oder informellem Lernen ist im persönlichen Lebensbereich und in der Arbeitswelt kaum noch auszukommen. Kompetenzen werden lebenslang angeeignet. Nach der Legitimation von Lernen geht die Autorin auf die „Motivation im Altersverlauf“ (S. 123) ein und arbeitet generationenbezogene Veränderungen heraus, bevor sie im vierten Abschnitt einzelne Aspekte des Lernprozesses selbst ins Visier nimmt: Dazu gehören die Lernformen und -‑präferenzen der Generationen, welche Lern- und Bildungsaktivitäten sie bevorzugt nutzen, wie Bildungsinteressen und -verhalten von Älteren zueinander stehen, mit welchen Methoden der Wissensaustausch als Lernform in lernenden Organisationen erfolgen, woran und wie er gemessen und wie ein Wissensmanagement implementiert werden kann. Ausführungen zum intergenerativen bzw. intergenerationalen Lernen sowie zum Wissensaustausch und den verschiedenen Formen von Mentoring schließen sich an. Viele dieser, zu weiten Teilen auf statistischen Zahlen basierenden Fakten, sind Bestandteile einer „lebensphasenorientierten Personalentwicklung“ (S. 148), wie sie im letzten Kapitel skizziert und für größere Unternehmen als unumgänglich beschrieben wird.

• „6. Führen im Generationenmix“ (S. 155–195)

Bevor auf die Differenzierung mit Bezug zu den Spezifika der Generationen eingegangen wird, werden „klassische Modellvorstellungen von Führung“ (S. 156) wie z.B. das Reifegradmodell, die Attributionstheorie von Führung und die transformationale Führung in ihren Grundzügen vorgestellt und aus Sicht einer Führungskraft, die nach diesen Modellen handelt, als auch aus Sicht der Wirkung auf die zu Führenden besprochen. Die „individualisierte alternsgerechte Führung“ (S. 163) hat eine strukturelle Dimension, die alters- und generationenbezogene Aspekte im Führungssystem berücksichtigt und damit die Basis für eine altersgruppenbezogene und individuelle Differenzierung von Führungsverhalten darstellt. Wesentlich hängt dies mit dem Denken und Handeln von Führungskräften gegenüber den Mitarbeiter/​innen und deren Erhalt der Arbeitsfähigkeit zusammen. „Führung im Generationenmix“ (S. 174) hat deshalb stets ein altersgruppen-, ein individuumszentriertes und ein generationenübergreifendes Vorgehen zu integrieren. Im Anschluss beschreibt die Autorin nacheinander, wie Babyboomer, Generation X, und Millenials geführt werden wollen und wie sie als Führungspersonen agieren. Im Schlusskapitel steht das „Alter im Führungsalltag“ (S. 188) im Fokus: Neben kritischen Führungssituationen wird die inverse Führungssituation (jung führt alt) aufgegriffen und analysiert.

• „7. Strategische Führung und Human-Resource-Management“ (S. 197–243)

Dieser Abschnitt konkretisiert, von welchen strategischen, strukturellen und kulturellen Aspekten der Unternehmensführung das HR Management gefärbt ist und welcher Spielraum sich daraus für das Age Management ergeben kann. Die HR-Praktiken lassen sich demgemäß entsprechend gestalten: So können Lohnerhöhungen vom Alter entkoppelt werden, die Vorbereitung auf den Ruhestand und Laufbahnberatung entsprechend gestaltet werden, um nur wenige anzusprechen. In puncto Age Management als Generationenmanagement sind nicht alle Organisationen auf dem gleichen Entwicklungsstand, sondern durchlaufen selbst eine Art Reifungsprozess, wie die Verfasserin anhand mehrerer Modelle zeigt. So sei das Age Management der Babyboomer trotz des erkennbaren Erfahrungsvorsprungs weitgehend defizitorientiert und widme sich dem Ausgleich von Kompetenz- und körperlichen Leistungsdefiziten. Dagegen sei dasjenige der Millenials stark darauf gerichtet, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und sie überhaupt zu gewinnen. Als „ausgewählte Handlungsfelder im HR-Age-Management“ (S. 219) präsentiert Eberhardt die „Personalpolitik und Altersstrukturanalysen“ (S. 220), die Mitarbeitergewinnung und -bindung, jeweils bezogen auf die Generationen, die Arbeitsbedingungen, zu denen Arbeits(zeit)gestaltung und betriebliches Gesundheitsmanagement zu zählen sind, sowie das „Performance Management und Lohn“ (S. 240).

• „8. Alterssensitive Führungs- und Unternehmenskultur“ (S. 245–270)

Die Generationenvielfalt ist ein Aspekt von Heterogenität in Unternehmen und als solche kennzeichnet sie die Führungs- und Organisationskultur. So kann z.B. Ageism als wahrgenommene Altersdiskriminierung kulturell vorhanden sein. Mit dem Drei-Ebenen-Modell (Artefakte, Werte und Grundannahmen) von Schein (1983) lässt sich eine Organisation auf implizite Muster diagnostizieren. Anhand von sechs Prinzipien zeigt die Verfasserin auf, wie eine alterssensitive Führungs- und Organisationskultur entwickelt werden kann: 1. Die Ausrichtung der Veränderung verstehen, 2. Vorbild sein und andere anleiten, 3. Auf verschiedenen Ebenen arbeiten, 4. Die Organisation und die Schlüssel-Gremien einbetten, 5. Mit Strenge und Disziplin managen und 6. Die Neuausrichtung in das tägliche Arbeitsleben integrieren. Als „Themenschwerpunkte einer alterssensitiven Organisationskultur“ (S. 256) benennt die Autorin die generationenspezifischen Kompetenzprofile, die Lern- und Innovationskultur sowie die „gesundheitsförderliche Arbeitskultur“ (S. 263). Altersgemischte Teamarbeit ist nicht – wie vielfach normativ proklamiert – per se ein Ausdruck gelungener Diversität, sondern kann Vor- und Nachteile haben und braucht besondere Rahmenbedingungen, über die Führungskräfte Bescheid wissen müssen.

• „9. Anhang“ (S. 271–286)

Der „Anhang“ umfasst „nützliche Internetlinks zu ausgewählten Themen“ (S. 271) und ein „Glossar“ (S. 281).

Diskussion

In der thematisch üblicher Weise sehr aktuell orientierten Literatur zum HR-Management ließen sich in der vergangenen Dekade vereinzelt Beiträge zum Umgang mit dem Generationenmix in Unternehmen oder Teams finden, die hauptsächlich problemorientiert veranlasst waren, wenn es z.B. darum ging, das Expertenwissen ausscheidender Mitarbeiter/​innen zu sichern. Die Autorin unterscheidet sich mit der vorliegenden Publikation positiv von allen Ansätzen und Diskussionen, die in der Weiterbeschäftigung Älterer lediglich eine Maßnahme zur Bekämpfung des Fachkräftemangels sieht. Unter Rückgriff auf wissenschaftlich gesichertes psychologisches und erziehungswissenschaftliches Wissen, das im Buch jeweils hervorgehoben ist, trägt sie viele Fakten zusammen und hütet sich zu generalisieren bzw. Stereotypen zu verfallen. Dass sich infolge einer differenzierten Darstellung der verschiedenen sozialstrukturellen, lebenslaufbezogenen und biografisch bedingten Bandbreite innerhalb von Altersgruppen kaum simple Empfehlungen für das Handling mit dem Generationenmix geben lassen, ist für Eberhardt eine Herausforderung, die sie in diesem Kompendium geschickt meistert. Sie zeigt strukturelle Rahmenbedingungen auf, die Organisationen etablieren können und verweist konsequent auf gelungene Praxisbeispiele, die Skeptikern den Wind aus den Segeln nehmen. Ihre eigene Age Management Erfahrungen verleiht den Aussagen und Hinweisen Nachdruck und vermag auch Zweifler zurückzuweisen, deren Reaktanz mit der Besonderheit öffentlicher Verwaltungen begründet wird. Daneben verweist sie – ganz ihrer wirtschaftspsychologischen Disziplin folgend – unermüdlich auf die Notwendigkeit, Führungsstrategien und -verhalten in der Organisation aber auch individuell zu überdenken. Viele der Fragebögen, die im Buch enthalten sind bzw. die online verfügbar sind, dienen diesem Zweck. Genau diese Reflexivität ist es auch, die das Kompendium davor bewahrt, in eine simplifizierende Generationenunterteilung zu verfallen und selbst stereotypisierend zu werden. Denn neben all den nicht immer wissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen zu den Generationen der Babyboomer, der Generationen X und Y und wie sie sonst bezeichnet werden mögen, gelingt es der Autorin stets darauf hinzuweisen, dass letztlich eine individualisierende Vorgehensweise zu bevorzugen ist. Die Organisationen haben genug Optionen, sich aus der Fülle der HR-Praktiken zu bedienen und können sich, angeregt durch die zahlreichen Beispiele und Verweise, kundig machen. Dieses Buch greift Fragen von HR-Praktikern auf, liefert in ausgesprochen systematisch gegliederter, auch optisch leser/​innenfreundlicher Art und Weise gesichertes Wissen und gibt Hinweise, wie sich ein mögliches Vorgehen bei ausreichend vorhandener Bereitschaft daraus ableiten lässt.

Fazit

Ein überaus nützliches Kompendium für Praktiker/​innen in HR-Abteilungen, die die Stärken des Generationenmix für ihre Führungs- und Unternehmenskultur erkennen und nutzen wollen und deshalb hiermit zur Pflicht-Lektüre erklärt.

Rezension von
Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker
Lehrgebiete Sozialmanagement und Bildungsarbeit an der Fakultät Sozial- und Gesundheitswissenschaften der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg
Website
Mailformular

Es gibt 82 Rezensionen von Irmgard Schroll-Decker.