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Marlies W. Fröse, Beate Naake u.a.: Führung und Organisation

Cover Marlies W. Fröse, Beate Naake, Maik Arnold: Führung und Organisation. Neue Entwicklungen im Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Springer VS (Wiesbaden) 2019. 536 Seiten. ISBN 978-3-658-24192-6. D: 44,99 EUR, A: 46,25 EUR, CH: 50,00 sFr.

Reihe: Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement.
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Thema

Das Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft ist Gegenstand zahlreicher Publikationen. Viele Organisationen sind hier als Nonprofit- und gemeinnützige Organisationen aufgebaut. Daher zieht sich durch die Diskussionen stets auch die Frage, ob Unternehmen in diesem Bereich eigene Management- und Führungsmodelle benötigen oder besser auf allgemeine Modelle für die gesamte Wirtschaft und Organisationen zurückgreifen sollten. In einigen Publikationen werden Entwicklungsstände dieser Diskussionen gezeigt und erste Zwischenbilanzen gezogen (z.B. https://www.socialnet.de/rezensionen/​22449.php). Der vorliegende Sammelband lässt sich am besten als weiterer Stand dieser interessanten Diskussion lesen. Die Beiträge entstammen im Einzelnen dem INAS-Kongress 2018 zu diesem Themenkreis. Er „versteht sich als Nachschlagewerk für Wissenschaft und Praxis“ (S. 3, alle Seitenangaben beziehen sich auf die ebook-Ausgabe im pdf-Format, die zur Rezension zur Verfügung gestellt wurde).

Herausgeber*innen

Marlies W. Fröse ist Rektorin der Evangelischen Hochschule Dresden, Professorin für Organisations- und Personalentwicklung, Supervisorin (Executive Coaching) und Organisationsberaterin. Ihre Forschungsinteressen sind: Organisationsentwicklung, Beratung, Management und Leadership, Human Ressource Management, Diversity- und Konfliktmanagement, Emotion und Intuition in Führung und Organisation.

Beate Naake ist Professorin an der Evangelischen Hochschule Dresden in den Lehrgebieten Recht und Verwaltung tätig, lehrt unter anderem im Masterstudiengang Sozialmanagement. Vorher hat sie seit 2003 als Rechtsanwältin auf den Gebieten Arbeits- und Sozialrecht gearbeitet. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Kindertagespflege.

Maik Arnold ist Professor für Sozialmanagement/​Sozialwirtschaft und Prorektor für Studium, Lehre und Weiterbildung an der Fachhochschule Dresden (FHD). Zu seinen Forschungsinteressen zählen u.a. Leadership and Organizational Change, interkulturelle Kommunikation und Managementdidaktik. (Alle Angaben gekürzt aus dem Verzeichnis der Herausgerber*innen)

Aufbau

Das Buch gliedert sich in drei Blöcke:

  • Teil I: Quo vadis – Leadership und Organisation
  • Teil II: Quo vadis – Ansätze, Modelle und Konzepte von Führung in Organisationen
  • Teil III: Quo vadis – Trends im Feld des Human Resources Management

Der Sammelband enthält insgesamt 25 Beiträge. Für das gesamte Inhaltsverzeichnis wird auf die Verlagsseite verwiesen (https://www.springer.com/gp/book/9783658241926, abgerufen 26.2.2020).

Inhalt

Nachfolgend werden einzelne Kapitel der drei Blöcke besprochen.

Teil I: Quo vadis – Leadership und Organisation

In Teil I sind die Beiträge versammelt, die sich auf zukunftsweisende Veränderungsprozesse beschreiben konzentrieren. Fröse et al. leiten diesen Block mit einer Hinführung zum Thema ein. Sie gehen davon aus, dass Führungskräfte angesichts der Komplexität der heutigen Verhältnisse an ihre eigenen Grenzen gelangen. Dementsprechend „erkennen Nonprofit- wie auch For-Profit-Unternehmen, dass sie nicht nur Fachwissen, sondern auch Leadership-Qualitäten benötigen“ (S. 3). Auf dieser Grundlage setzen sich Fröse et al. danach intensiv mit Führung im Sinne von Leadership auseinander. Zunächst pflichten sie Eck (2007) bei mit der Feststellung, „dass es nach einhundert Jahren Führungsforschung eine relativ große Vielstimmigkeit gibt, aber was Führung letztlich auszeichnet, wie Führung funktioniert und wie sie sich reproduziert, darüber gibt es keinen Konsens.“ Danach versuchen die Autor*innen – der englischsprachigen Originalliteratur folgend – Leadership von Management zu unterscheiden. Demnach werden ManagerInnen Eigenschaften wie verwalten, erhalten, auf Systeme fokussieren zugeschrieben sowie eine hohe Rationalität. Leader dagegen seien innovativ, sie entwickeln, kreieren, haben Visionen. Management sei das „doing“, Leadership das „Leiten und Führen“. Es gibt allerdings auch Autor*innen, die beide Eigenschaften verkoppeln und zum Schluss kommen, das Führung aus Management und Leadership als zusammengehörige Einheit zu verstehen sind.

Fröse et al. reflektieren in weiteren Unterkapiteln die heutigen Anforderungen bzw. Führungsmodelle im Lichte der o.g. Zuschreibungen. Sie machen darauf aufmerksam, dass „Anführen von vorn“ (S. 12) ggf. nicht mehr den heutigen Bedarfen entspricht, beschreiben Selbstführung und lernende Organisationen sowie Storytelling. Bis hin zu Ansätzen, die beschreiben: „Leader sollen konventionelle Kontrollmechanismen wie Ordnung und Hierarchie außer Kraft setzen und mit Vertrauen und der Akzeptanz ständigen Wandels den Mitgliedern der Organisation mit Respekt begegnen. Mitglieder sollen sich also selbst managen und führen“ (S. 12). Sie weisen in ihrem Beitrag schließlich darauf hin, dass Machtfragen nur selten in der Führungs-Literatur behandelt werden, insbesondere, dass die Machtfrage „dann wichtig wird, wenn entschieden werden soll, was ethisch und richtig ist und wer darüber entscheidet. Gerade bei diesem Phänomen gibt es ein offensichtliches Forschungsdesiderat“ (S. 19).

In ihrem Beitrag Führungsmythen und ein Blick nach vorn lenken Weibler und Deeg unseren Blick auf viele unterbewusste Seiten der Führungsdiskussion. Sie konstatieren bereits zu Anfang, dass sich „weder die Führungstheorie noch die Führungspraxis bis heute dem Einfluss mythischer Vorstellung hat entziehen können“ (S. 33). Die Autor*innen betonen, dass Mythen u.a. eine legitimatorische und manipulative Funktion haben, die selbstredend Hand in Hand gehen können (S. 35). Sie beschreiben schließlich sieben Führungsmythen, deren Bezeichnungen und Zuschreibung hier aufgezählt werden sollen:

  1. Heldenmythos: Führende sind allmächtig
  2. Abstammungsmythos: Führende besitzen eine Führungsgen
  3. Geschlechtermythos: Führung ist männlich
  4. Objektivitätsmythos: (nur) Führungskräfte führen
  5. Signifikanzmythos: Führende (allein) bewirken Erfolg
  6. Machbarkeitsmythos: Führung ist (sicher) planbar
  7. Ethikmythos: Führung dient (ausschließlich) dem Wahren, Guten und Schönen

Die Autoren sehen eine große Gefahr der Führungsmythen darin, dass sie den Blick auf das alternativ ebenfalls Mögliche verstellen: die unheroische, unprätentiöse Führung, die Verteilung von Führungsaufgaben auf mehrere Schultern. Gerade beim Blick in die modernen Arbeitswelten „erweisen sich Führungsmythen zunehmend als eine leicht in die Irre führende Anleitung, den neuartigen Herausforderungen mit althergebrachten Mitteln zu begegnen“ (S. 46).

Weibler und Deeg enden mit einem kleinen Ausblick auf die Überwindung von Führungsmythen. Sie benennen die Steuerung durch Kreise statt durch Vorgesetzte und weitere demokratische Spielarten: „Angesprochen sind damit ganz allgemein gesagt plurale, verteilte wie demokratische Spielarten des Führens. Sie gelten als >post-heroisch< und damit konträr zum Heldenmythos, da der relative Stellenwert des Einzelnen sinkt – auch wenn er/sie sich noch temporär hervortun mag“ (S. 48).

Glasl nennt seinen Beitrag programmatisch Konfliktmanagement als Führungskompetenz. Der Beitrag ist eine geraffte Form von Glasls Erfahrungen mit Konfliktmanagement, die er in zahlreichen Büchern niedergeschrieben hat. Sein Ausgangspunkt: „Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson ist, bei Differenzen und Spannungen Lösungen herbeizuführen, sodass daraus keine destruktiven sozialen Konflikte werden. Differenzen zu managen gehört zum Führungsalltag, denn der Zweck einer jeden arbeitsteiligen Organisation besteht ja gerade darin, unterschiedliche Ressourcen – wie Fachdisziplinen, Gender, Alter, Lebenserfahrungen, Arbeitsstile, Fähigkeiten etc. – zu nutzen und zu einer Synergie zu bringen. Dass dies nicht ohne Spannungen geht, versteht sich von selbst“ (S. 71).

Der Autor versteht dabei „Konfliktmanagement so, dass ein zweifaches Ziel verfolgt wird … zum einen geht es um die Förderung einer Gesprächs- und Problemlösungskultur, und zum anderen sollen nachhaltige Lösungen für Probleme gefunden werden, die zum Konflikt geführt haben“ (S. 72). Im Folgenden beschreibt Glasl eindringlich, wie sehr Konflikte die Wahrnehmung, die Vorstellungskraft und das Denken, die Emotionen und den Willensbereich beeinflussen. Und setzt mit seinen Konzepten an diesen Punkten an.

In der Bearbeitung der Konflikte ist es – trotz der persönlichen Anteile der Konfliktparteien – wichtig, „dass die im Konflikt enthaltenen organisationsbedingten Spannungen nicht personifiziert werden, indem sie ausschließlich den Eigenschaften der beteiligten Personen zugeschrieben werden“ (S. 78). Glasl beschreibt, in welchen Konfliktstadien es möglich ist, den Konflikt intern zu lösen und ab wann externe Mediatoren hinzugezogen werden sollten. Auf die Führungskräfte bezogen umfassen die wesentlichen Fähigkeiten „Knowlegde, Attitude and Skills“ und deren Integration.

Zum Abschluss betont der Autor, warum er dem Konfliktmanagement in diesen Organisationen eine so hohe Bedeutung beimisst: „Führung und Selbstführung im Sozial- und Gesundheitsbereich erfordern vor allem, dass den Beziehungen unter den Mitarbeitenden und dem Klima in der Organisation größte Aufmerksamkeit zuteilwird, weil in dieser Art von Organisation die Leistungsqualität immer das Produkt von Beziehungsqualität und Produktqualität ist. Und Konflikte schwächen die Innovationsfähigkeit einer jeden Organisation. Menschen in Konflikten neigen aufgrund der anfangs genannten Einschränkungen zur Regression. Das erklärt, warum in Krisenzeiten der Ruf nach einfachen Problemlösungen und nach >dem starken Mann< ertönt, dem sich Menschen zu unterwerfen hätten, was allerdings der Reife eines Schulkindes entspricht. Doch dieses Denken steht in eklatantem Kontrast zur Komplexität und Dynamik der aktuellen Veränderungen in Wissenschaft, Technologie, Politik und Wirtschaft, die in der nächsten Zukunft durch simplistische Lösungen ganz sicher nicht zu bewältigen sind“ (S. 88f).

Einen interessanten Ansatz beschreibt Wolf Rainer Wendt in Von der Organisations- zur Lebensführung. Sein Kerngedanke ist: „Auch die Steuerung des Lebens im Alltag einer Person oder Familie verlangt Führung. … Wenn personenbezogene soziale Leistungen zu erbringen sind, ergibt sich eine Interaktion der Steuerung dieses Prozesses mit individueller Lebensführung und Selbststeuerung in der Nutzung der Leistungen.“ Im Grunde führt Wendt dann aus, wie sich Betreuende und Betreute Person im gegenseitigen Lebens- und Organisationsverständnis auf eine gemeinsame Arbeitsbeziehung hinbewegen. Betont wird damit die individuelle und gemeinsame Selbststeuerung. 

Auch der Beitrag von Alexander Th. Carey Auf dem Weg zur entgrenzten Arbeit in atopischen Strukturen widmet sich der grundlegenden Änderung der heutigen Arbeit. In einem ganz weiten Bogen beginnt der Autor bei der Heimarbeit: „Die Heimarbeit entstand somit historisch als Abgrenzung zur neu entstandenen ökonomischen Erwerbsarbeits-Sphäre“ (S. 130). Er zitiert eine Studie des DIW, dass 2012 bereits wieder 5 Mio. Erwerbstätige hauptsächlich oder gelegentlich im homeoffice arbeiten. Interessant ist dabei, dass im Heimarbeitsgesetz (HAG) die selbstgewählte Arbeitsstätte als Kernkriterium für die Annahme der Heimarbeit gilt. Carey beschreibt die großen Transformationen von marktwirtschaftlichen Ordnungen und ihre Auswirkungen auf den Sozialstaat. Er benutzt zur Einteilung die drei Begriffe Liberaler Kapitalismus (ab 18.Jhd bis ca. 1945), Organisierter Kapitalismus (bis in die 1980er Jahre) und Desorganisierter Kapitalismus. Dessen Entwicklung wird verstärkt durch „die Globalisierungswelle von Handel, Finanzen, transnationalen Akteuren du supranationalen Organisationen, Medien – zur Auflösung der Vermittlungsmechanismen zum Faktor Arbeit als Gegenbewegung zu verstärkten (Wechsel-) Beziehungen zwischen Staat und Kapital“ (S. 133). Er parallelisiert dazu die Entwicklung des Sozialstaatlichen. Wir sind dabei heute weit entfernt, unsere sozialstaatlichen Probleme bereits zukunftsfähig gelöst zu haben. Angesichts der globalen Herausforderungen wirft Carey die Frage auf, „ob der gegenwärtig entstehende Governance-Ansatz in der Sozialen Arbeit aufgrund dieser Faktoren nicht auf der kommunalen Ebene >stecken< bleibt“ (S. 146).

Teil II: Quo vadis – Ansätze, Modelle und Konzepte von Führung in Organisationen

Teil II behandelt das Thema aus soziologischer, sozialpsychologischer und ethischer Perspektive.

Ricarda Rehwaldt betrachtet in ihrem Beitrag Narzissmus, Macht und Sozialisation als Handlungsbarrieren für Glück in Organisationen. Rehwaldt möchte in ihrem Ansatz den Blick von der bisher stark erforschten und kategorisierten Arbeitszufriedenheit mehr auf das Glück der Mitarbeitenden lenken: „Die Gesundheits- und Sozialwirtschaft gehört zu den Berufsgruppen mit den meisten Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund von Burnout-Erkrankungen. Wie kann die Gesundheits- und Sozialwirtschaft diese Herausforderungen bewältigen? Zahlreiche Studien belegen die positiven Effekte von positiven Emotionen und Glücksempfinden“ (S. 199). Sie teilt das organisationale Glück in drei Bereiche: Sinnempfinden, Gemeinschaft, Selbstverwirklichung. Mit Blick auf diese drei Felder kommt die Autorin zum Schluss, „dass Narzissmus, Machtausübung und Sozialisierung zu den zentralen Hürden für das Glücksempfinden gehören. Demgegenüber stehen Empathie, Verantwortung und Entwicklungsprozesse, die gleichzeitig Bedingungen für das Gelingen guter Führung darstellen“ (S. 211).

In dem Kapitel „von Orange zu Türkis“ widmet sich den Herausforderungen für die Führung beim organisationalen Wandel zu einer integral-evolutionären Organisation. Stefan Stamm und Urs Kaegi beschreiben, wie der Berufskodex der Sozialen Arbeit zu vergleichbaren Formen in der Führungskultur von Sozialunternehmen führen sollte. Sie untermauern, dass Organisationen Selbstorganisation und Elemente agiler Führung kontrolliert einführen müssen, da die Befähigung und entsprechenden Organisationsstrukturen nicht von allein vorhanden sind. Dies hat weitreichende Folgen in Bezug auf Hierarchien: In Organisationen, welche sich dazu entschließen, sich in Richtung Selbstorganisation zu verändern, ändert sich auch die Machtverteilung. Die gewohnte Linienabstufung der Macht fällt weg. Es kann nicht mehr von oben nach unten durchgegriffen werden, aber auch nicht von unten nach oben. Trotzdem bleibt Macht ein wesentlicher Faktor, sie wird durch Selbstorganisation nicht aus der Organisation verbannt. Dabei besteht die Gefahr, dass sich „die explizite Machtstruktur in eine implizite verwandelt und so Intransparenz und Willkür entstehen können“ (S. 256). Darüber hinaus gehen sie davon aus, dass „durch die dynamische und flexible Arbeitsweise der zunehmenden Verknappung der finanziellen Mittel am besten begegnet werden kann, ohne dass in der Qualität ihrer Sozialen Arbeit Abstriche notwendig sind“ (S. 254).

Teil III: Quo vadis – Trends im Feld des Human Resources Management

Der Fokus dieses dritten Teils liegt beim Thema Personalressourcen.

Alexandra Cloots und Sebastian Wörwag diskutieren in ihrem Beitrag Gestaltung flexibler Arbeitsmodelle für ältere Erwerbstätige in sozialen Organisationen: Vorstellung eines Praxisprojektes die Möglichkeiten, das Potenzial älterer Erwerbstätiger durch freiwilligen Verbleib weiter zu nutzen. Sie haben dazu ein flexibles Arbeitsmodell „Arbeitsportfolio-Modell für Erwerbstätige 50+“ entwickelt und stellen deren Anwendung anhand von Studien in 2015 und 2017 vor. Die Weichenstellung für eine weitere Erwerbstätigkeit findet oft bereits im Alter von 46–55 Jahren statt. Das bedeutet, dass Unternehmen bereits früh ansetzen müssen, um ihre Mitarbeitenden lange und ggf. über das Rentenalter hinaus im Betrieb zu halten. „Ein Grund für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben ist eine Abnahme von Motivation durch kritisches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit der Arbeit. Lösungen zu entwickeln, die es ermöglichen, dass Menschen motiviert arbeiten, unterstützen eine lange Verweildauer im Berufsleben“ (S. 329). Die Unternehmens und vor allem Führungskultur ist dabei ein bestimmender Faktor.

Yvonne Knospe fokussiert in ihrem Aufsatz Die Bedeutung von personalen Ressourcen bei der Führung von Mitarbeitern in der Sozialwirtschaft ein gesundheitsorientiertes Führungsverständnis. Dazu setzt sich die Autorin im Einzelnen mit dem Begriff der personalen Ressourcen auseinander. „Gesundheitsrelevantes arbeitsbezogenes Verhalten lässt sich als gesundheitsförderlich oder gesundheitsgefährdend beurteilen. Es umfasst persönliche Ressourcen, mit denen Erwerbstätige versuchen, ihre beruflichen Anforderungen zu meistern. Dabei entstehen diese Muster als Folge bereits erlebter Beanspruchung. Identifizierbar sind einerseits individuelle gesundheitsförderliche oder andererseits gesundheitsgefährdende, auf eine Fehlbeanspruchung hinweisende, Verhaltens- und Erlebensmuster“ (S. 468f). Sie beschreibt im Folgenden dann vier Muster. In ihrem Resümee betont die Autorin: „die Ressourcen soziale Unterstützung und Selbstwirksamkeit sind erlernbare Fähigkeiten, auf die sich Fach- und Führungskräfte sowie die Leitung sozialer Unternehmen fokussieren können, um die Gesundheit und damit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen zu steigern. Durch einen gesundheitsförderlichen Führungsstil lässt sich ein wertschätzendes motivierendes und zufriedenstellendes Arbeitsklima schaffen, welches für alle Beteiligten im Arbeitsprozess erfolgversprechend ist“ (S. 479).

Sebastian Noll et al. beschäftigen sich in ihrem Beitrag Organisationsübergreifende Personalentwicklung für kleine Träger mit der Personalsituation kleinerer Träger in der Kinder- und Jugendhilfe in Sachsen, die äußerst angespannt ist. Sie berichten aus ihrem Studienprojekt und schlagen ein Modell einer organisationsübergreifenden Personalentwicklung vor. Das Modell impliziert aber eine kooperative Zusammenarbeit, die sowohl aus Konkurrenzgedanken als auch wegen gerader fehlender zusätzlicher Ressourcen schwer umsetzbar ist. Da sich gerade kleine Träger zukünftig wesentlich schwerer tun werden, das benötigte Fachpersonal zu bekommen, sind sie hier gefordert. Große Träger oder Trägerverbünde haben demgegenüber ganz andere finanzielle und organisatorische Ressourcen, Personal zu rekrutieren. Die kleinen Träger können deren Lösungen daher nicht übernehmen. Die Autor*innen schlagen darüber hinaus vor, dass Politik und Verwaltung hier gefordert sind, mit Verantwortung zu übernehmen.

Diskussion

Der vorliegende Band bietet eine sehr breite Palette an Beiträgen zur Führungs- und Managementdiskussion in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Die Stärke dieses Sammelbandes liegt in der Vielfalt der inhaltlichen Ansätze, aber auch der sehr unterschiedlichen Detailschärfe. So fokussieren sich Autor*nnen wie Fröse et al. auf eine ausgesprochen lesenswerte Zusammenfassung des state oft the arts. Andere wie Glasl oder Weibler und Deeg fassen ihre jahrzehntelange Arbeit an Themen wie Konfliktmanagement oder Mythen gezielt auf das Thema Führungskultur bezogen zusammen. Weitere Autor*innen wie Cloots und Wörwag oder Noll et al. beschreiben erste oder weiterreichende Ergebnisse aus konkreten Forschungsprojekten im Feld der Human Ressources der Sozialwirtschaft.

Oft stellt sich für mich in dieser Art von Literatur eine Kardinalfrage, die sich offen oder untergründig durch viele Texte zieht. Sie lautet: Braucht es in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft andere oder spezielle Formen der Führungs- und Managementkultur als in der mehrheitlich übrigen Wirtschaft? Dies ist auf der einen Seite verständlich, da in diesem Wirtschaftszweig die Beziehungsarbeit in der alltäglichen Arbeit eine dominante Rolle spielt. Und selbstverständlich muss sich die Sensibilität im Umgang mit Menschen hier besonders klar in der Führungskultur niederschlagen. Aber sollte der Umgang mit Mitarbeitenden in anderen Wirtschaftszweigen nicht gleichermaßen gut sein?! Ist er dort weniger wichtig oder auch nur anders zu bewerten? Tatsächlich hinterlassen aus Sicht des Rezensenten gerade diejenigen Beiträge, die diesen Bezug nicht in den Vordergrund rücken einen nachhaltigeren Eindruck. Die Sozial- und Gesundheitswirtschaft sollte sich daher nicht zu sehr auf diese Hervorhebung konzentrieren. Und umgekehrt sollten andere Wirtschaftszweige die vielen personenbezogenen Führungs- und Managementansätze der Sozialwirtschaft gleichermaßen in ihrer Kultur bedenken.

Fazit

Der Sammelband bietet substanzielle Sichtweisen an. Er kann daher angehenden als auch langjährig tätigen Führungskräften (nicht nur in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft) gleichermaßen empfohlen werden. Er ist hervorragend geeignet, sowohl die speziellen Themen der Sozialwirtschaft als auch allgemein den Wandel unserer Arbeitswelt, seine Entgrenzungstendenzen und neue damit korrespondierende Führungs- und Management-Ansätze zu verstehen.


Rezension von
Dr. Thomas Kowalczyk
Geschäftsführer COMES e.V., Berlin
Homepage www.comes-berlin.de
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Zitiervorschlag
Thomas Kowalczyk. Rezension vom 14.04.2020 zu: Marlies W. Fröse, Beate Naake, Maik Arnold: Führung und Organisation. Neue Entwicklungen im Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Springer VS (Wiesbaden) 2019. ISBN 978-3-658-24192-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/26403.php, Datum des Zugriffs 04.08.2020.


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ISSN 2190-9245

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