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Amel Karboul: Coffin corner

Cover Amel Karboul: Coffin corner. Weshalb Sie nicht alles kontrollieren können und weshalb das gut ist. Midas Verlag AG (Zürich) 2020. 2. Auflage. 256 Seiten. ISBN 978-3-03876-501-1. D: 24,90 EUR, A: 25,70 EUR, CH: 33,00 sFr.
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Thema

Neue Markttrends, stetig wachsende Konkurrenz und überraschende Unternehmenspleiten können dazu führen, dass Manager an ihre Grenzen kommen. Wie sie dagegen vorgehen wollen: mehr Controlling, eine optimierte Planung und mehr Regeln. Doch, dass dies genau der falsche Ansatz ist, stellt Amel Karboul anschaulich unter Beweis. kommt

Autorin

Amel Karboul kam 1973 in Tunis zur Welt. Für ihr Maschinenbaustudium kam sie nach Deutschland und absolvierte als Jahrgangsbeste ihr Ingenieursstudium. Sie nahm am Trainee-Programm von Daimler-Benz teil und arbeitet für das Unternehmen in Südafrika. Amel Karboul beriet viele Unternehmen und gründete ihre eigene Beratungsfirma: Change, Leadership & Partners. Dabei zählten zu ihren Kunden unter anderen Unternehmen wie Lufthansa und Roche. 2014 wurde sie Tourismusministerin in Tunesien und war somit die erste Frau auf diesem Posten und ebenfalls das jüngste Kabinettsmitglied. In dieser Position spielte sie eine wichtige Rolle bei der Demokratisierung des Landes. Für Bildung engagiert sie sich seit 2015 weltweit und ist heute CEO des Education Outcoomes Found for Africa and the middle East. Die Fähigkeit, dass sie sechs Sprachen spricht, hilft ihr sicherlich bei ihrer Karriere. Außerdem ist sie Mutter von zwei Töchtern.

Entstehungshintergrund

Als langjährige Unternehmerin und Unternehmensberaterin hat sie sich schon mit vielen CEOs der Welt unterhalten und weiß aus eigener Erfahrung wovon sie spricht. Ihr Beruf als Unternehmensberaterin bestärkte sie darin ihre Erfahrungen zu teilen. Doch nicht nur ihr beruflicher Werdegang prägten ihre Ansichten wie Unternehmen erfolgreich bleiben, es war ihr interkultureller Hintergrund, der sie lehrte, nicht in Schubladen zu denken. Die verschiedenen Kulturen haben sie gelehrt, flexibel zu sein und zu verstehen, dass es nicht den einen richtigen Weg gibt, sondern viele Wege zum Ziel führen. Amel Karboul ist ein sehr reflektierter Mensch und der Meinung, dass dies eine wichtige Eigenschaft ist, um erfolgreich zu sein, d.h., sich auch eigene Schwächen einzugestehen und aus diesen zu lernen, um stärker zu werden.

Aufbau und Inhalt

Das Buch ist in zwei Teile untergliedert, das erste beinhaltete vier Kapitel und der zweite Teil sieben. Die Kapitel enthalten weitere Überschriften. In der Einleitung Shift happens ist zunächst ein Interview mit Amel Karboul zu sehen, welches von Laudenbach geführt wurde. In diesem Interview befragt Laudenbach Frau Karboul zu ihrem Buch Coffin Corner, ihrem Leben und ihren Ansichten zu Leadershipkompetenzen, welche in der heutigen Zeit erforderlich sind. Am Ende findet sich noch ein Epilog und der Anhang.

Teil1: Flug 447

Im ersten Kapitel Optimieren, optimieren, optimieren – Coffin Corner spricht Amel Karboul über ihre Kindheit in Tunesien und dass sie sich nie sicher sein konnte, ob ihre Familie und sie beispielsweise Strom haben, oder ob das Wasser fließt. Mit dieser Flexibilität wuchs sie auf und dies prägte ihr Leben so, dass sie mit Unsicherheiten anders umgeht als vielleicht jemand aus einem Industrieland, bei dem gewisse Sicherheiten selbstverständlich waren. So spricht sie über die stabilen Weltmärkte 1970. Neue Technologien und neue Konkurrenten entwickelten sich zu dieser Zeit nur langsam – im Gegensatz zu heute. Dies lässt sich an einem Beispiel gut ablesen. Die Zeitspanne bis eine technische Innovation 50 Millionen Nutzer aufweisen kann, lag beim Radio 38 Jahre; beim Fernseher 13 Jahre; beim Internet vier; beim iPhone drei und bei Facebook zwei Jahre. Damit lässt sich auch ableiten, dass die zur Verfügung stehende Informationsmenge stetig wächst und welche innovative Technologie das Internet ist – vergleichbar mit der Schlüsseltechnologie des Buchdrucks. Durch die Digitalisierung wird alles immer schneller und Nachrichten verbreiten sich binnen Sekunden in der ganzen Welt. Das hat auch Auswirkungen auf die Wirtschaft. Die Wirtschaft kann also nicht mehr mit derselben Strategie arbeiten, welche noch vor 50 Jahren Erfolg versprach. Umdenken ist somit angesagt. Der Begriff Coffin Corner stammt aus der Luftfahrt und beschreibt den Fall, wenn bei einem Flug die Maximalgeschwindigkeit gelichzeitig die Mindestgeschwindigkeit ist, um nicht abzustürzen. Somit ist für ein Flugzeug die höchste Effizienz erreicht, gleichzeitig aber auch die gefährlichste. Jede kleine Änderung kann zu einem Absturz führen. Karboul warnt davor, dass genau dort, wo es wirtschaftlich gesehen perfekt läuft, die höchste Gefahr besteht abzustürzen, wie in der Coffin Corner.

Im zweiten Kapitel John Wayne als CEO schreibt Amel Karboul über den Schauspieler John Wayne und welche Art von Mann er verkörpert. Für sie stellt er die Führungsfigur überhaupt dar. Sie vergleicht den Schauspieler, welcher in seinen Filmen immer der Held ist und seine Gegner stets besiegt mit Führungskräften in großen Konzernen. Auch dort finden Entscheidungskämpfe statt, besiegen ihre Konkurrenten. Diese Art von Führungskräften, welche sich weit über ihre Mitarbeiter stellen und diese als Untergebe sehen, halten sich auch noch in der heutigen Zeit. In einer Pyramide stehen sie ganz weit oben und verlieren durch die Hierarchie den Bezug zur Außenwelt und zur Realität. Doch wie effektiv ist es, wenn alle Entscheidungen mit dem Chef abgeklärt werden müssen und nichts selber umgesetzt werden darf? Leider sehen diese Art von Chef erst der Realität ins Auge, wenn es für ihr Unternehmen längst zu spät ist. Weiter spricht Karboul von einer Übung, welche sie oft in Beratungen durchführt, der Leading self Übung. Dabei sollen Führungskräfte die Menschen hinter den Mitarbeiter kennenlernen. Diese nicht nur als ihre Position sehen, welche diese ausführen, sondern als Individuum. Dies kann zur Folge haben, dass Entscheidungen anderes getroffen werden und beispielsweise Kündigungen doch nicht zu Stande kommen, sondern kreativ Stellen umgewandelt werden, um Mitarbeiter zu halten und nicht einfach ausgetauscht werden.

Im dritten Kapitel „Gute Wunden“ geht es unter anderem um eine Begegnung, welche Amel Karboul während eines Workshops gemacht hat. Sie berichtet, dass ein Vorstandsvorsitzender in der Woche zuvor 1500 Mitarbeiter kündigen musste, aber deswegen kein schlechtes Gewissen hatte. Er sagte dazu, hätte er dabei ein schlechtes Gewissen, könnte er diesen Job nicht ausführen. Dies verblüffte Frau Karboul und auch, wenn sie seine Entscheidung nicht kritisieren möchte, findet sie, dass Empathie trotzdem sehr wichtig ist und kein Mensch ewig seine Gefühle verdrängen kann. Als elementare Botschaft appelliert Karboul, dass Schwäche zeigen, eine Stärke ist, auch wenn es vielen Führungskräften es schwerfällt, auch mal Gefühle zu zeigen und sich einzugestehen, dass sie auch nur Menschen sind.

Das chronische Déjà-vu erzählt die Geschichte von einem Unternehmer, welcher nicht auf seinen jungen Mitarbeiter gehört hat, welcher ihn vor dem Internet vorgewarnt hat. Der Unternehmer, war sich sicher, dass er nichts an seiner Strategie ändern müsse bis 1995 das Internet viele Unternehmen auf den Kopf gestellt hat, denn diese haben diesen Wandel nicht für ernst genommen und wurden von ihren Konkurrenten überholt. Denn, möchte ein Unternehmen überleben, muss es sich schnell verändern können. Unternehmen scheitern, obwohl sie den Wandel sehen können, sie sind wie ohnmächtig und machen das, was sie kennen. Das ihnen bekannte Handeln, kann zunächst klappen, doch wenn sie nicht umdenken und immer exzessiver Planen, verschwenden sie ihre Ressourcen und werden nicht überleben. Es braucht laut Karboul innovative und kreative Führungskräfte, welche neues Denken und Handeln zulassen und ihre Mitarbeiter den nötigen Freiraum lassen, ihre Visionen ausprobieren zu dürfen.

Teil 2: Learning Journey

„250.000 Menschen vor dem Lincoln Memorial“ – Es geht um den 28. August 1963 in Washingten D.C. und einer der bedeuteten Tage in der Geschichte der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. An diesem Tag sprach Martin Luther King. Spontan änderte er seine Rede und sprach eine seiner bedeutetsten Reden überhaupt: I have a dream that one day this nation will rise up, ans live out the truth to be selfevident: that all men are createted equal. Dieser Moment ging in die Geschichte ein, auch dank der Medien, da diese Rede weltweit übertrage wurde. Karboul findet es verblüffend, dass sich so viele Menschen auch ohne soziale Medien an diesem Tag versammelt haben. Die meisten wussten wahrscheinlich nicht mal, wer als Redner kommt, jedoch hatten alle etwas gemeinsam: sie glaubten an etwas, nämlich, dass alle gleich sind, egal welche Hautfarbe sie haben. Genau dieser gemeinsame Glaube an etwas, welches Mitarbeiter und Führungskräfte teilen sollten, fehlt den meisten Unternehmen. Das Ziel etwas gemeinsam erreichen zu wollen und zu wissen, warum sind wir hier? Gerade Traditionsunternehmen haben diesen gemeinsamen Glauben an das Unternehmen, aber: Menschen verändern auch Unternehmen und Unternehmen verändern Menschen.

Amel Karboul thematisiert im 6. Kapitel Die perfektesten Krankschwestern der Welt, dass der Belief alleine schön und gut ist, dieser aber auch auf allen Ebenen gelebt werden muss – von Manager bis zum Angestellten. Verhindert wird dies meist damit, dass es zu viele Regeln gibt und immer wieder alles kontrolliert wird und abgesegnet werden muss. Werden stetig nur Regeln befolgt und sich drum bemüht, alles strikt nach Plan auszuführen, wird die Produktivität und Kreativität des Mitarbeiters drastisch minimiert, da es keinerlei Entfaltungsmöglichkeiten gibt. Dies zu ändern erfordert jedoch Mut, Mut die Regeln zu brechen und es nicht so zu machen, wie alle zuvor, sich trauen offen zu sein und seinen Mitarbeitern zu vertrauen.

In Kapitel 7 „Der Brand Manager und das Sandwich von Ouagadougou, Karboul u.a. von einem Abteilungsleiter eines Handelsunternehmens, welcher über Jahrzehnte in dem Unternehmen arbeitete und immer gute Arbeit geleistet hat. Was er jedoch nicht gemacht hat war, dass er sich nie auf die neuen Technologien einließ, wie beispielsweise E-Mails schreiben. So kam es, dass er irgendwann gekündigt wurde. Dies ist legitim, jedoch hat es einen bitteren Nachgeschmack, da er nie Kritik für diese Verschlossenheit bekommen hat und nicht die Chance dazu hatte, sich auf etwas Neues einzulassen und vielleicht dann nicht gekündigt worden wäre. Was uns Amel Karboul damit verdeutlichen möchte ist, dass die Realität manchmal härter sein kann, als man glaubt, aber ein Feedback, hätte dem Handelsunternehmer in dem Beispiel vielleicht den Job gerettet. Des Weiteren handelt das Kapitel von einer Reise nach Kapstadt, welche Karboul in der Zeit als Tourismusministerin antrat. Bei dieser Reise lernte sie, dass Führungskräfte jeden Tag etwas tun sollen, wovon sie sich führchten und auf jeden Fall dabei nur profitieren können.

Aristoteles hat sich geirrt lautet die Überschrift von Kapitel 8. Das Kapitel handelt davon, dass sich ein Blick von außen auf das Unternehmen sehr von Vorteil sein kann, dies aber nur die Wenigsten machen. Die meisten Unternehmen klammern sich fest an ihre messbaren Faktoren, dies sind aber nur 30 %. Die anderen 70 % sind Faktoren, welche sich nicht messen lassen, wie Emotionen oder kulturelle Aspekte. Somit entgehen Unternehmen wesentliche Faktoren, welche in keiner Bilanz zu sehen sind. Ergebnis: das Unternehmen wird auf langer Sicht nicht erfolgreich bleiben.

Co-Pilot, you have the aircraft! 2008 – die globale Finanzwelt steckte in einer großen Krise. Viele Unternehmen machten Verluste oder waren direkt am Ende. Unternehmen, die versuchen den Kontrollverlust durch noch mehr Kontrolle zu kompensieren, laufen einem Phantom hinterher. Es geht sogar weiter, die verstärkten Kontrollen können dazu führen, dass Unternehmen leichter in die Coffin Corner geraten. Ist also Kontrolle der richtige und sinnvolle Weg? Nein! Unternehmen müssen lernen, die Kontrolle auch mal abzugeben, um am Ende doch die Kontrolle zu haben. Es kann nicht nur eine Person ein Unternehmen alleine führen, es ist viel effektiver, wenn die kollektive Intelligenz genutzt wird. 

Minimax lautet der Titel von Kapitel 10. Mit dem Begriff Minimax möchte Frau Karboul ein Bild beschreiben, welches sie bei komplexen Situationen sieht. Für eine maximale Veränderung braucht es manchmal nur einen minimalen Impuls. Dies kann dann die Chance sein, sich als Unternehmen weiterzuentwickeln. Wie diese Minimax-Investitionen in der Praxis aussehen können, werden an Beispielen veranschaulicht.

Shift happens – ein Nachtrag. Sehr aktuell kommentiert die Autorin aktuelle Geschehnisse wie die Me-too-Bewegung, den Abgasskandal von VW oder den Brexit. Sie findet, dass die verschiedenen Krisen ernst sind, aber sieht in den Krisen auch Chancen. Sie verweist als Lösungsansatz auf ihr Coaching, welche sich auf viele Krisen ableiten lassen können und stellt so unter Beweis, dass ihr Buch und ihre Denkweise aktueller denn je ist und dass ein Umdenken dringend erforderlich ist. Aber sie stellt auch klar, dass sie sich auch ständig reflektieren muss und schaut, welche Schritte notwendig sind, um effektiver arbeiten zu können und um wachsen zu können.

Fazit

Zeit für Veränderungen, diese Aussage findet sich in allen Kapiteln wieder. Amel Karboul schreibt lebensnah und autobiografisch. Sehr praxisnah geschrieben, mit vielen Metaphern, welche leicht verständlich sind und nicht nur für Unternehmen interessant sind, sondern auch im privaten Leben zum Nachdenken anregen, denn es kommt immer als man denkt.

Dr. Amel Karboul ist eine echte Visionärin, weswegen sie auch Rückschritte ablehnt. Für sie selbst gibt es keinen Stillstand, solange sie ihr eigenes Handeln reflektiert und sich stetig Fragen stellt. Außerdem lehnt sie Schubladendenken strikt ab, denn sie sagt selbst über sich, dass sie in keine Schublade passt.


Rezension von
Nathalie Glesius
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Zitiervorschlag
Nathalie Glesius. Rezension vom 29.06.2020 zu: Amel Karboul: Coffin corner. Weshalb Sie nicht alles kontrollieren können und weshalb das gut ist. Midas Verlag AG (Zürich) 2020. 2. Auflage. ISBN 978-3-03876-501-1. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/26443.php, Datum des Zugriffs 23.09.2020.


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ISSN 2190-9245

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