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Thomas Würzburger: Die Agilitäts-Falle

Cover Thomas Würzburger: Die Agilitäts-Falle. Wie Sie in der digitalen Transformation stabil arbeiten und leben können. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2019. 142 Seiten. ISBN 978-3-8006-5927-2. 24,90 EUR.
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Thema

Der Autor stellt den Menschen als Mitarbeiter in eine zunehmend instabilere Umwelt. Je unsicherer die Zeiten sind, desto mehr Stabilität muss der/die MitarbeiterIn in sich und seine Fähigkeiten entwickeln, desto mehr Zeit braucht er für seine Persönlichkeitsentwicklung. In diesen Zeiten gewinnt auch das Thema Zusammenarbeit einen hohen Stellenwert. Es gilt Eigenverantwortung zu übernehmen, insbesondere in Zeiten von Agilitätsbestrebungen. Das Buch zum Thema „Agilitätsfalle“ will nicht das agile Arbeiten in Misskredit bringen, sondern will zeigen, dass es der persönlichen Reife und Stabilität der Persönlichkeit bedarf. Das Buch soll ein erster Schritt in diese Richtung sein.

Autor

Thomas Würzburger ist promovierter Jurist und Wirtschaftswissenschafter sowie Mediator. Er war Assistent des Vorstands in einer internationalen Versicherungsgruppe, Key Account im Banken- und Geschäftsführer im Energiesektor. Er hat umfangreiche Kompetenzen im Bereich des Projektmanagements und ist seit 2008 Trainer für Projektleiter und Führungskräfte sowie Berater im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung.

Aufbau der Publikation

Das Buch ist in drei große Kapitel aufgeteilt. Im ersten Kapitel legt der Autor eine Basis zu seinem Verständnis von Agilität in der VUCA-Welt. Darauf aufbauend geht er auf das zentrale Thema der Agilitätsfallen ein. Anschließend leitet die Ausführungen die Überlegung, dass agiles Handeln reifes Handeln bedeutet, um dann mit dem Würzburger Persönlichkeitsmodell einen Weg zur reifen Personlichkeit zu zeigen.

Im zweiten Kapitel stehen die persönlichen Kompetenzen zum „agil werden“ im Mittelpunkt. Von der intrinsischen Motivation geht’s über die Selbsterkenntnis zur Selbststeuerung hin zur Umsetzungskompetenz. Letztere wird dann von der Entscheidungskompetenz ergänzt.

Das dritte Kapitel umfasst dann jene Kompetenzen, die ein agiles Zusammenarbeiten zum Ziel haben. Dazu zählen vor allem die Kommunikationsfähigkeit, gefolgt von der Konfliktfähigkeit sowie der Vertrauensfähigkeit und -würdigkeit. Abgeschlossen wird das Kapitel mit dem agilen Führen, das wiederum bei der Selbstführung der/s jeweiligen Mitarbeiters/In ansetzt.

Inhalte

Volatil, unsicher, komplex und ambivalent nennen es die Experten: Dynamisch, zu komplex und undurchschaubar, manchmal bedrohlich, unzählige Möglichkeiten, mit dem reinen Verstand schwer zu erfassen – ein Phänomen unserer Zeit? Die digitale Transformation ist im Gange, Corona tut ein Übriges. Die Erfahrungen der Vergangenheit reichen nur sehr bedingt. Es gilt nach neuen Bewältigungsstrategien Ausschau zu halten. Agilität ist für den Autor die neue Metastrategie, um mit Komplexität und Unsicherheit zurechtzukommen.

Wo kommt agil her? Bereits Parson identifizierte in den 50er Jahren vier notwendige Aufgaben:

  1. A als die Fähigkeit eines Systems, sich an verändernde Bedingungen anzupassen.
  2. G (= Goal Attainment) als das Setzen und Durchsetzen von Zielen,
  3. I als die Fähigkeit zur Integration (Zusammenhalt herstellen und sicherstellen) und
  4. L wie Latency (Potenzial, eine Übereinstimmung individueller und systembezogener Werte und Normen herzustellen).

Dieses Modell wurde häufig aufgegriffen und wird in fünf Entwicklungsphasen eingeteilt: Das agile Manufactoring, agiles Software Development, Agile Organization und die agile Workforces und die agile Zusammenarbeit. Dabei geht es um absolute Kundenorientierung, schnelle Entscheidungswege, Anpassung und Veränderung, optimale Technologieausnutzung und Innovation. Letztlich geht es um ein sich selbst erhaltendes System. Jeder macht das, was er wirklich will – klingt sehr verlockend. Dabei existieren drei Fehlannahmen:

  1. Agile Werte sind die Werte der Zukunft
  2. Nur Komplexität löst Komplexität
  3. Agilität ist auf ganze Organisationen übertragbar

Der Autor sieht folgende Agilitätsfallen:

  • Die Beschleunigungsfalle
  • Die Machtfalle
  • Die Flexibilitätsfalle
  • Die Generationenfalle
  • Die Konfliktfalle
  • Die Führungsfalle
  • Die Fragilitätsfalle
  • Die Zugehörigkeitsfalle

Auf dem Weg zum agilen Menschen durchläuft dieser einen Reifeprozess. Reifes Handeln erfordert dabei agiles Handeln, das folgende Fähigkeiten verlangt:

  • Verantwortung gegenüber dem Unternehmen
  • Motivation und Engagement
  • Umsetzungskompetenz und Durchhaltevermögen
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Reflexionsvermögen und Kritikfähigkeit
  • Ehrliche gegenseitige Wertschätzung
  • Beziehungsfähigkeit

Persönlichkeitsentwicklung war daher noch nie so wichtig wie bei der Einführung der agilen Organisation und dem Betreiben agiler Organisationsformen. Dazu bietet der Autor das Würzburger Kompetenzmodell an, das auf fachliche, persönliche und soziale Skills abstellt. Eine robuste und stabile Persönlichkeit wird hier durch Selbstkontrolle, Selbsterkenntnis und intrinsische Motivation erreicht.

Im zweiten Teil der Publikation führen folgende persönliche Kompetenzen zu einer agilen Persönlichkeit:

  1. Eine intrinsische Motivation
  2. Selbsterkenntnis (Self-Awareness)
  3. Selbststeuerung
  4. Umsetzungskompetenz
  5. Entscheidungsfähigkeit

Dazu sind für eine agile Zusammenarbeit noch weitere soziale Kompetenzen von Nöten:

  1. Kommunikationsfähigkeit
  2. Konfliktfähigkeit
  3. Vertrauensfähigkeit und -würdigkeit
  4. Selbstführung

Zum Abschluss der Publikation finden sich auch Tipps für das Scheitern einer Organisation, die durchaus bekannt sind, aber immer wieder zu finden sind:

  • Fundamentale Veränderungen werden im Kreis von Führungskräften und Experten am grünen Tisch geplant
  • Es wird primär an Prozessen und Strukturen geschraubt, wodurch der Ruf nach einem agilen Mindset immer lauter wird.
  • Veränderungen werden zu schnell und mit zu hohem Druck umgesetzt. MitarbeiterInnen brauchen Zeit für die Mitgestaltung und Eingewöhnung einzuräumen

Dem stellt der Autor das Glaslsche Modell mit den sieben Wesenselementen zum Abschluss als Möglichkeit zur ganzheitlichen Reflexion der jeweiligen betrieblichen Situation gegenüber.

Fazit

Wenn bei bisherigen Organisationsveränderungen sehr oft das Verändern von Strukturen und Prozessen im Mittelpunkt stand, so steht bei der agilen Organisation die Persönlichkeit des Mitarbeiters im Zentrum – zusammen mit den Mindset der agilen Organisation. Schnell wird klar, dass damit die Anstrengungen bei Veränderungsprozessen nicht gerade weniger werden, zumal neben der Arbeit an den betrieblichen Veränderungen die Arbeit an einem selbst dazu kommt. Eine herausfordernde Arbeit.

Gleichzeitig scheint mir – andere Quellen heranziehend – die agile Organisation nicht ganz so strukturlos zu sein. Hilfreich könnte ein Angebot an strukturellen Orientierungspunkten und Ausformungen der Rollen in agilen Organisationen sein – in der Hoffnung weniger in die Agilitätsfallen zu tappen.


Rezension von
Prof. Dr. Paul Brandl
war Professor für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement, Berater für die Optimierung von Prozessen bei sozialen Dienstleistungen und Neugestaltung von sozialen Dienstleistungen insbesondere aus Sicht der KlientInnen und der Digitalisierung sowie dem prozessbasierten Qualitätsmanagement (pQMS extended®)
Homepage www.fh-ooe.at
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Zitiervorschlag
Paul Brandl. Rezension vom 10.08.2020 zu: Thomas Würzburger: Die Agilitäts-Falle. Wie Sie in der digitalen Transformation stabil arbeiten und leben können. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2019. ISBN 978-3-8006-5927-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/26602.php, Datum des Zugriffs 23.09.2020.


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