Jochen Ribbeck: Personalmanagement in Sozialunternehmen
Rezensiert von Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker, 08.05.2020
Jochen Ribbeck: Personalmanagement in Sozialunternehmen. Theoretische und methodische Grundlagen. WALHALLA Fachverlag / metropolitan Verlag (Regensburg) 2020. 240 Seiten. ISBN 978-3-8029-5489-4. 29,95 EUR.
Entstehungshintergrund und Thema
Die Fachkräftesituation in vielen Sozialunternehmen hat das Bewusstsein geschärft, das Personalmanagement zu professionalisieren. Diese Herausforderung nimmt der Verfasser zum Anlass, dieses Kompendium vorzulegen.
Autor
Prof. Dr. Jochen Ribbeck lehrt Sozialmanagement an der Katholischen Stiftungsfachhochschule (KSH) München. Zu seinen Arbeitsgebieten gehören Managementthemen aus Qualität, Personal, Team, Organisation und Change. Vor seiner Berufung an die KSH hatte er leitende Funktionen in der Kindertagesbetreuung, Jugend- und Familienhilfe und der beruflichen Weiterbildung inne.
Aufbau
Das Lehrbuch erscheint in der BLAUEN REIHE des Verlags, dessen Herausgeberteam mit Experten aus Deutschland und Oberösterreich hochrangig besetzt ist. Für die BLAUE REIHE ist ein einheitliches DIN A4 Layout mit Marginalien vorgegeben. Nach dem „Gesamtinhaltsverzeichnis“ (S. 5–9) folgen Abbildungs- (S. 10–12), Tabellen- (S. 13–14) und Abkürzungsverzeichnis (S. 15–16) sowie ein Vorwort des Verfassers (S. 17). Literatur- (S. 227–236) und Stichwortverzeichnis (S. 237–240) schließen den Band ab. Das Buch ist in sieben Kapitel unterschiedlichen Umfangs untergliedert.
Inhalt
Kapitel „1. Grundlagen des Personalmanagements“ (S. 19–42) dient neben der Klärung zentraler Begriffe der Einordnung in die Organisation (struktureller Aspekt) und der Offenlegung der Funktionen, die zur Personaladministration gehören. Ribbeck entwickelt ein „konzeptionelles Rahmenmodell des Personalmanagements“ (S. 21), das er der Gliederung seines Buches zugrundelegt und abarbeitet. Ihm ist wichtig, auf die Besonderheiten in Sozialunternehmen (Qualitäts- und Kostenfaktor, Motivation, Dienstleistungsprozess und Ehrenamtlichkeit) Bezug zu nehmen. Nach einer kurzen Skizzierung historischer Entwicklungslinien der Personallehre und von Personaltheorien benennt er die Ziele des Personalmanagements und unterteilt sie in Sach- (ökonomische und sozial-humane Aspekte) und Formalziele (wie werden die Sachziele erreicht). In einem weiteren Punkt erläutert er die Träger (Unternehmensleitung, Personaladministration) sowie die Bezugsgruppen (Mitarbeiter/innen aller Art). Um die „Organisation der Personaladministration“ (S. 28) darzustellen, nimmt der Verfasser Bezug auf verschiedene Modelle, wie z.B. die Integration in die Aufbauorganisation, zeigt danach Varianten einer Binnenstruktur auf, indem er die funktions- und objektbezogene und die divisionale Strukturierung erläutert und auf weitere Lösungen wie z.B. auf Wertschöpfungscenter oder Outsourcing eingeht. Ein Abschnitt befasst sich mit den rechtlichen Rahmenbedingungen und einer Systematik der Rechtsgrundlagen des Personalmanagements. Schon die Normenhierarchie verdeutlicht die Komplexität der Materie. Vertieft dargestellt werden das individuelle (Haupt- und Nebenpflichten) und das kollektive Arbeitsrecht (vorwiegend Tarifvertrags- und Mitbestimmungsrecht) mit den jeweiligen Implikationen. Auf den sog. Dritten Weg des kirchlichen Arbeitsrechts (evangelische und katholische Kirche) und das kirchliche Mitarbeitervertretungsrecht geht der Autor separat ein.
Kapitel „2. Normatives Personalmanagement“ (S. 43–56) beginnt mit der Aussage, dass „Personalmanagement im Fachdiskurs kaum ausdrücklich unter normativen Gesichtspunkten betrachtet wird“ (S. 43) und es an der Zeit sei, dieses Spannungsfeld zu beleuchten. Nach der Definition von normativem Personalmanagement wendet sich Ribbeck unter der Überschrift „Personalmanagement und Ethik“ (S. 43) der Begriffsklärung von Ethik, Moral und Ökonomie zu, und stellt danach „Grundpositionen des Verhältnisses zwischen Ökonomie und Ethik“ (S. 45) vor, die in die Positionen einer Integration (z.B. der StakeholderAnsatz, Corporate Social Responsibility) oder der Unvereinbarkeit (Unsichtbare Hand) von Ökonomie und Ethik unterteilt werden können. Führungsethik als Konkretisierung für die Personalführung befindet sich inmitten der Schnittfläche von betriebswirtschaftlichen und sozialen Anforderungen. Im folgenden Unterpunkt zeigt der Autor „Gestaltungsansätze normativen Personalmanagements“ (S. 49) auf: Das Konzept der „strukturell-systemischen Führung“ (S. 49) bezieht sich auf die überbetriebliche und die innerbetriebliche Institution, die beide akurat analysiert werden müssen, da sie für Strategie und Personal sehr bedeutend sind. Mit Bezug auf das Handeln der Menschen sind Sollen, Wollen und Können ausschlaggebend. Im Konzept der Organisationskultur referiert er die drei Ebenen nach Schein: Grundannahmen, Werte und Artefakte. Als drittes wählt Ribbeck das Corporate Governance Konzept, das sich auf unterschiedlichen Ebenen darstellen lässt (z.B. Ziele, Prozesse, Führungshandeln, Kommunikation). Das Beispiel des Corporate Governance Kodex der Diakonie dient der Veranschaulichung. Abschließend stellt er Governance von gewinnorientierten und Non-Profit-Unternehmen gegenüber.
Kapitel „3. Strategisches Personalmanagement“ (S. 57–80) beginnt mit Klärung und Verortung von Strategie als langfristige existenzsichernde Ausrichtung des Unternehmens, die auch für das Human Ressource Management gilt. Danach werden die Strategieebenen und die Prozesse des strategischen Managements (Zielbildung, Strategieanalyse, -entwicklung, -implementierung und -kontrolle) ausführlich beschrieben und die Einbettung des Strategieprozesses in den Kontext von Kultur, Systeme und Struktur thematisiert. Was über Strategie im Allgemeinen erläutert wurde, verwendet Ribbeck danach für das strategische Personalmanagement und benennt die relevanten Personalfunktionen, die Problem- und Handlungsfelder und geht auf die Implementierung der Strategie ein. Die nachfolgend genannten personalstrategischen Modelle beschreibt der Autor genauer: Das HRM-Konzept nach Harvard, das Michigan-Modell, die Personaltypologiestrategien nach Gmür und Thommen, das Modell nach Schuler und Jackson. Die Modelle unterscheiden sich in der Intensität der Integration in die Unternehmensstrategie und im Grad des „Wechselspiels zwischen Unternehmens- und Personalstrategie“ (S. 71). Der Zusammenhang von Mitarbeiter/innen-, Personal- und Organisationsentwicklung wird genauer beleuchtet, wobei vor allem auf das Anpassungs-, Veränderungs- und Entwicklungslernen eingegangen wird. Ausgehend vom Modell der Balanced Scorecard und der inkludierten Strategy Map endet der Verfasser mit dem Personalsteuerungsinstrument der HR-Scorecard, die in die Perspektiven Kompetenzen, Praktiken, Funktionen und Systeme unterteilt ist und in den Wirkungsdimensionen verfolgt werden kann.
In Kapitel „4. Querschnittsfunktionen des Personalmanagements“ (S. 81–98) stellt der Autor ein Verständnis von Personalmarketing her, zeigt dessen Instrumente auf und geht detailliert auf das Employer Branding im engeren und weiteren Sinne ein. Wichtig ist ihm, die Prozessdimension des Employer Branding aufzuzeigen und es als Teil des strategischen Managements zu verorten. Das „organisationale Commitment“ (S. 86) als Basis von Personalbindung definiert Ribbeck als mehrdimensionales Konzept zur Leistungsförderung, Arbeitszufriedenheit und der Verbundenheit mit dem Unternehmen. Deshalb betont er die Aspekte der Beeinflussbarkeit durch das Management besonders. Personalcontrolling als Support für das Management wird in den Funktionen und in den Dimensionen (strategisch, operativ, normativ, qualitativ-quantitativ) vorgestellt, im Anschluss daran werden einzelne Instrumente (wie z.B. Soll-Ist-Vergleich, Personalkostenstruktur- und Funktionsanalyse, Personal-Portfolio) beschrieben. Den Kennzahlen als häufig genanntes Instrument gilt eine genauere Betrachtung und kritische Würdigung.
Dem Kapitel „5. Operatives Personalmanagement“ (S. 99–204), vom Autor als „Herzstück“ (S. 99) bezeichnet, wird auch im Seitenumfang der größte Anteil eingeräumt. Sukzessive werden die Prozessschritte
- (1) Personalbedarfsplanung,
- (2) Personalgewinnung,
- (3) Einarbeitung und Integration,
- (4) Personaleinsatz,
- (5) Personalentwicklung,
- (6) Leistungsbeurteilung und
- (7) Personalfreisetzung
abgearbeitet.
- Die (1) Personalbedarfsplanung wird in ihren Differenzierungsaspekten (Dimensionen und Arten) sowie hinsichtlich der internen und externen Einflussfaktoren besprochen, bevor auf die quantitative und die qualitative Personalplanung sowie rechtliche Aspekte (auch der Kirchen) genauer rekurriert wird.
- Der (2) Personalgewinnung wird in Umfang und Tiefe viel Raum gegeben. Sie umfasst die Personalwerbung, – auswahl und -einstellung. Die Optionen der internen Personalgewinnung ohne und mit arbeitsvertraglichen Änderungen sowie der externen Gewinnung mit aktiver wie passiver Vorgehensweise werden beschrieben und in den Vor- und Nachteilen abgewogen. Für die Auswahl stellt der Verfasser verschiedene Ansätze (erfahrungsgeleitet-intuitiver, arbeitsplatzanalytischer, personenbezogener und multimodaler) für die Anforderungsanalysen vor und geht auf Kriterien ein, die für den Abgleich von Anforderungen und Eignung angelegt werden können (ökonomische ebenso wie personenbezogene und diagnostisch relevante). Aufgrund der von ihm konstatierten Abweichung zwischen wissenschaftlichem Wissen und gelebter Praxis bei den Personalauswahlverfahren fokussiert er bei der Darstellung derselben insbesondere deren eignungsdiagnostische Aussagekraft. Er stellt Beispiele aus den drei Grundtypen der biografie-, der konstrukt-/eigenschaftsdiagnostischen und der simulationsorientierten Verfahren vor. Im Einzelnen exemplifiziert er das Bewerbungsfoto, das Motivationsschreiben, den Lebenslauf, die Arbeitszeugnisse, das Einstellungsinterview, den Personalfragebogen, verschiedene Tests, Arbeitsproben, Assessmentcenter und Kombinationen mit unterschiedlicher Tiefe und z.T. mit konkreten Beispielen. Zur Personaleinstellung gehört der Arbeitsvertrag inklusive der einzelnen Komponenten, die Eingruppierung, die Personalakte sowie weitere rechtliche Aspekte, die bei den einzelnen Auswahlverfahren zu beachten sind.
- (3) Einarbeitung und Integration beginnen als Prozess vor dem ersten Arbeitstag. Während sich die Einarbeitung/Einweisung stärker auf die Probezeit beschränkt und auf Aufgaben bezieht, sind Integration und Onboarding als betrieblicher Sozialisationsprozess zu verstehen. Zur Verfügung stehende Instrumente und Maßnahmen werden vorgestellt.
- (4) Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung umfasst ein ausgesprochen praxisrelevantes Feld: Vom Arbeitsinhalt, der Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie bis hin zur Entlohnung. Maßgeblich geht es um Arbeitsmotivation und -zufriedenheit, weswegen der Autor der „psychosozialen Funktionalität von Erwerbsarbeit“ (S. 144), der Motivation und vor allem entsprechenden Konzepten (Zweifaktorentheorie, Job Characteristics Model, Rubikon-Modell der Handlungsphasen, Valenz-Instrumentaliät-Erwartungs-Theorie, Zielsetzungstheorie, Modell der Selbstregulation, Theorie der Kausalattribution) intensive Beachtung schenkt. Bei den Gestaltungsansätzen des Arbeitsinhalts geht es primär um den Umfang des Handlungsspielraums und die Konzepte der job rotation, job enlargement, job enrichment und teil- bzw. autonome Arbeitsgruppen. In die Darstellung der Arbeitszeitgestaltung fließen Aspekte von variantenreichen Arbeitszeitmodellen und Dienstplangestaltung nebst arbeitszeitrechtlichen Grundlagen ein. Arbeitsergonomie enthält anthropometrische, physiologische, informations- und sicherheitstechnische sowie psychologische Aspekte. Zentrale Punkte der Entgeltgestaltung sind die Entgeltbestandteile und vor allem Entgeltgerechtigkeit auf der Basis von Arbeitsbewertung und Transparenz, die bei tariflichen Vereinbarungen gelten, auf denen ein gewisser Anteil von Stellen bei Sozialunternehmen beruht.
- Die (5) Personalentwicklung, verstanden als „Aufgabenkomplex zur Förderung und Entwicklung des Humankapitals im Hinblick auf unternehmensbezogene Ziele“ (S. 179) zielt basierend auf dem aus der Organisation entwickelten Bedarf an Wissen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Motivation der Mitarbeitenden. Zu unterscheiden sind Ansätze into, on, near, off, along and out of the job mit je eigenen Methoden, von denen einzelne genauer beschrieben werden. Mithilfe von Evaluationen sind die Wirkungen zu eruieren (z.B. Kosten von Qualifizierungsmaßnahmen, Lern- oder Trainingserfolge, Transfer usw.). Auch auf rechtliche Aspekte bei der Personalentwicklung wird hingewiesen.
- Obwohl in Sozialunternehmen nicht unumstritten, wie Ribbeck betont, gehört die (6) Leistungsbeurteilung zu den Führungsinstrumenten und verdient besonderer Aufmerksamkeit, um sie kompetent einzusetzen. Da berufliche Leistung als Konstrukt aus Fähigkeit, Motivation und Situation zu verstehen ist und nicht direkt beobachtbar ist, sind transparente Beurteilungskriterien, wie Leistungsergebnisse, Eigenschaftskriterien und verhaltensbezogene Beurteilungen zu berücksichtigen und ein Bewusstsein für die Rahmenbedingungen und Beurteilungsfehler zu schaffen. Als Verfahren der Leistungsbeurteilung stellt der Autor die freie Eindrucksschilderung, ein Kennzeichnungs- und ein Rangordnungsverfahren sowie Einstufungs- und Ratingverfahren mit ihren Vor- und Nachteilen vor. Auch hier runden rechtliche Aspekte den Punkt ab.
- Als Letztes Glied in der Kette werden die (7) Personalfreisetzung und die im Unternehmen und außerhalb liegenden Ursachen besprochen. Dem Verfasser ist es wichtig, Personalfreisetzung nicht auf Kündigung zu reduzieren, weswegen er die Maßnahmen in solche unterteilt, die präventiv personelle Überkapazitäten nicht entstehen lassen, was mit Hilfe diverser Flexiblisierungsoptionen möglich ist. Die zweite Kategorie umfasst Verfahren, Personalüberkapazitäten, so sie denn entstanden sind, mittels qualitativer, örtlicher und zeitlicher Maßnahmen zu regulieren. Personalfreisetzung mit einer Reduktion des Personalbestandes ist ein weites Feld und beinhaltet die Nutzung von Fluktuation, den Einstellungs-Stopp, die Nicht-Verlängerung befristeter Verträge, Aufhebungsverträge, Altersteilzeit und vorzeitigen Ruhestand, Kündigung und Outplacement. Die rechtlichen Aspekte der letzten beiden Maßnahmen sowie die rechtlichen Besonderheiten in kirchlichen Einrichtungen werden ausreichend problematisiert.
Mit Kapitel „6. Personalführung“ (S. 205–215) richtet sich der Fokus weg von den funktionalen und strukturellen Fragen des Personalmanagements auf die Interaktionen zwischen Führungspersonen und Geführten. Nach der Begriffsklärung von Führung und der Unterscheidung der Führungsebenen skizziert der Autor ein Rahmenmodell von Führung. Danach stellt er „ausgewählte Theorien und Modelle der Personalführung“ (S. 206) vor: Konkret skizziert er den eigenschaftstheoretischen und den verhaltenstheoretischen Ansatz und integriert auch die Kritik. Dem situativen Führungsmodell und dem damit verbundenen Stil widmet er einen eigenen Abschnitt. Zudem geht er auf die „dyadische Führung“ (S. 212) mit der Verbindung zum transaktionalen und transformationalen Stil ein. Das Kapitel endet mit Ausführungen zum Führungserfolg, aufgeteilt in die Dimensionen ökonomischer und sozialer Erfolg.
Abschließend erläutert Kapitel „7. Ausgewählte Aspekte der Personaladministration“ (S. 217–226) was ein Personalinformationssystem ist, welche Ziele es hat, wie es aufgebaut ist und was es zu leisten vermag. Anforderungen des Datenschutzes werden eigens betrachtet. Außerdem werden das Personalrechnungswesen, vor allem die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Personalkostenrechnung und weitere Rechenwerke (z.B. Sozialbilanzen) in den Grundzügen vorgestellt.
Diskussion
Das Lehrbuch verdeutlicht die gesamte Breite der thematischen Aspekte des Personalmanagements, weswegen die klare und nachvollziehbare Struktur in der Gliederung und im Aufbau der einzelnen Kapitel sehr hilfreich ist. Zu Beginn eines jeden Abschnitts erleichtert eine Begriffsklärung, worum es im Folgenden gehen soll, die Unterpunkte sind exakt benannt und wichtige Inhalte in den Marginalien leserfreundlich hervorgehoben. Die zahlreichen Tabellen und Abbildungen dienen der Veranschaulichung und unterbrechen die Textdichte auf angenehme Art, weil sie z.B. Vor- und Nachteile gegenüberstellen. Den vom Verfasser formulierten Anspruch, auf die Besonderheiten von Sozialunternehmen einzugehen, erfüllt Ribbeck konsequent: Neben der Hervorhebung der rechtlichen Aspekte, die aus der kirchlichen Trägerschaft der sozialen Dienste resultieren, rekurriert er oft auf die Ambivalenz von sozialer und ökonomischer Betrachtung, die gerade in Not-for-Profit-Unternehmen stets auszubalancieren ist. Er benennt die aus der Ökonomisierung resultierenden Auswirkungen für die Einrichtungen, kritisiert auch, weiß aber auch auf die Bereiche hinzuweisen, wo – aus welchen Gründen auch immer – Personalmanagement in Sozialunternehmen bisher vernachlässigt oder ignoriert wurde (z.B. Leistungsbeurteilung). Dass sich auch der Autor, aufgrund der von ihm festgestellten fehlenden „Personaltheorie“ (S. 17) für Sozialunternehmen auf die vorhandenen allgemeinen Theorieansätze beziehen muss, ist nachvollziehbar und begründet. Er trägt mit seinen kritischen Fragen dazu bei, die Notwendigkeit einer solchen Theorie zu unterstreichen. Allein, dass er die „normative Dimension des Personalmanagements“ (S. 17) mit aufgegriffen hat und sich dadurch auch auf Gebiete verlagert, die zu kontroversen Diskussionen Anlass bieten, unterstreicht sein Ansinnen. Mit einem Lehrbuch kann er einen solchen Anspruch nicht einlösen, wohl aber kann das gerade für die Leser und Leserinnen ein Nachdenken darüber auslösen, wieso konstant auf Studienergebnisse zurückgegriffen wird, die unter vollkommen anderen personalstrukturellen Bedingungen entstanden sind und so wenig geschieht, um z.B. die Arbeitsmotivation, die Leistungsbereitschaft, die Bewertungsverfahren für Eingruppierungen in Sozialunternehmen zu erforschen. Insofern trägt das Lehrbuch sicher dazu bei, die Ausbildung der kommenden Personalverantwortlichen und die Lehrenden zu bestärken, in dieser Richtung aktiv zu werden – egal ob als Praktiker/in oder als Forscher/in.
Fazit
Ein sehr inhaltsreiches Buch, das in Sozialunternehmen vorhanden sein sollte und für alle im Personalmanagement tätigen Berufsgruppen relevant ist. Für Masterstudierende mit Schwerpunkt Personal- bzw. Sozialmanagement ist es ebenso passend.
Rezension von
Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker
Lehrgebiete Sozialmanagement und Bildungsarbeit an der Fakultät Angewandte Sozial- und Gesundheitswissenschaften der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg
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Es gibt 63 Rezensionen von Irmgard Schroll-Decker.
Zitiervorschlag
Irmgard Schroll-Decker. Rezension vom 08.05.2020 zu:
Jochen Ribbeck: Personalmanagement in Sozialunternehmen. Theoretische und methodische Grundlagen. WALHALLA Fachverlag / metropolitan Verlag
(Regensburg) 2020.
ISBN 978-3-8029-5489-4.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/26645.php, Datum des Zugriffs 07.06.2023.
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