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Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Agile­ Organisations­entwicklung

Cover Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Agile Organisations­­entwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2019. 264 Seiten. ISBN 978-3-8006-6076-6. 35,00 EUR.
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Thema

Organisationen, ob gewinn- oder gemeinwohlorientierte Unternehmen, sind mit einer zunehmenden Dynamisierung ihrer Märkte, steigender Komplexität und mehrdeutigen Anforderungen konfrontiert. Die zentrale Herausforderung besteht darin, dass sich Unternehmen in anpassungsfähige und gleichzeitig wertegebundene Akteure wandeln, um inmitten von digitaler Transformation, Individualisierung/​Diversität und Sinnsuche überlebensfähig zu bleiben.

Bernd Oestereich und Claudia Schröder greifen diese Herausforderung auf und tragen in dem vorliegenden „Handbuch“ ein Modell zusammen, das sie wie folgt definieren: „Agile Organisationsentwicklung ist

  • die schrittweise empirische (Weiter-)Entwicklung einer Organisation
  • durch kontinuierliche praktische Erprobungen einzelner Veränderungen
  • mit anschließender Nutzenbewertung und Fortführungsentscheidung
  • in einem systemisch-integralen Wertesystem und
  • mit kollegial-selbstorganisierten Führungs- und Organisationsprinzipien“ (S. 2). 

Autoren*innen

Bernd Oesterich und Claudia Schröder sind seit vielen Jahren freiberufliche Organisationsbegleiter*innen, deren Wurzeln einerseits in der agilen Softwareentwicklung und andererseits in der Systemtheorie und systemischen Beratung liegen. Beide haben ihr eigenes Unternehmen an die Kolleg*innen übergeben, nachdem die Führung kollegial verteilt worden war.

Entstehungshintergrund

Das Handbuch schließt an die Publikation „Das kollegial geführte Unternehmen“ aus 2017 an und fokussiert nunmehr die Organisationsentwicklung als solche. Dabei bleiben sie diversen Hintergründen und Schulen treu, die sie kombinatorisch verarbeiten: maßgeblich sind agile, integrale, systemische/​systemtheoretische und soziokratische Quellen (S. 10 f.).

Aufbau und Inhalt

Handbücher sammeln die zahlreichen Aspekte eines Themas, bündeln diese, um sie in systematischer oder lexikalischer Form als ein Nachschlagewerk zur Verfügung zu stellen. Im Unterschied zur Monographie ist keine konsistente Darstellung einer komplexen Thematik beabsichtigt. Der Vorzug eines Handbuches ist es vielmehr, dass die einzelnen Beiträge interessegeleitet gelesen werden können. Insofern bietet die klare Strukturierung des hier zu besprechenden Handbuches diese Funktion. In insgesamt 3 Hauptteilen wird das breite Feld der agilen Organisationsentwicklung systematisiert und mit zahlreichen Querverweisen vernetzt.

Zu Beginn werden in einem ersten Teil (S. 12 – 43) die Grundlagen agiler Organisationsentwicklung skizziert, die die Verfasser in einem integral-systemischen Wertesystem verorten, dabei einem optimistischen Menschenbild folgen und die Organisation als Adressat der Veränderung beschreiben (S. 16 – 23). Zugleich wird eine kapitalismuskritische Perspektive deutlich, wenn der primäre Zweck des Unternehmens nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Kundennutzens ist (S. 24). Agile Organisationsentwicklung arbeitet mit der Devise ‘think big start small‘, um auf evolutionäre, iterative und rekursive Weise tragfähige Strukturen und Prozesse Schritt für Schritt zu etablieren. Dabei wird auf Experimente gesetzt, die es gilt, durch Versuch und Irrtum zu verifizieren oder zu falsifizieren. „Erprobendes Herantasten“ (S. 28) folgt also dem Prinzip der „ergebnisoffenen Entwicklung“ (S. 31). Kollegiale Führung wird im Folgenden als ein Instrument eingeführt und erläutert, um eine agile Organisationsentwicklung zu ermöglichen und Agilität als Kontinuum, als eine Art Betriebssystem der Unternehmung zu verankern. Aus Sicht der agilen Organisationsentwicklung ist die kollegial ge- und verteilte Führung eine hinreichende, aber keine notwendige Bedingung dafür, als Organisation anpassungsfähig zu werden und zu bleiben. Insofern halten die Verfasser*innen eine Koexistenz verschiedener Führungssysteme (S. 40; 46) in Abhängigkeit der Komplexität von Führungsaufgaben (S. 7) für möglich.

Der zweite Teil (44 – 137) beschreibt und reflektiert ein Fünf-Phasen Modell (S. 48 f.) der agilen Organisationsentwicklung, das im Kern auf ein kollegial geführtes Unternehmen zuläuft und einen schrittweisen und kontextsensitiven Anpassungsprozess darstellt. Das Modell reflektiert

  1. relevante Akteure und ihre Rollen in der Organisationsentwicklung,
  2. Instrumente der Kollegialen Führung und
  3. Konzeptionelle Aspekte der Organisationsgestaltung.

Als maßgebliche Akteure werden die externe Organisationsbegleitung (S. 50 f.), die Inhaberschaft (S. 52 – 55), die Führungskräfte (S. 69) und die Mitarbeitervertretung (S. 70 – 74) in ihren unterschiedlichen Rollen reflektiert. Die Einbindung der Mitarbeitervertretung (Betriebs- und Personalräte) wird prominent auf fünf Druckseiten entfaltet, um zu zeigen, dass auch die Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit einem Wandel unterzogen ist und Agilität nicht gleichbedeutend mit Arbeitsverdichtung und (Selbst-)Ausbeutung ist. Vielmehr wird eine proaktive Mitbestimmungsarbeit vorgeschlagen.

Zur praktischen Veranschaulichung der agilen Organisationsentwicklung werden verschiedene Instrumente und Methoden der kollegialen Führung präsentiert. Von zentraler Bedeutung sind die „Delegationsmatrix“ (S. 57), die „Kontextbrücke“ (S. 58 – 61), die „Interne Kommunikation“ (S. 62 – 66), die „Start-Einwandintegration“ (S. 75 – 79) und die „Retrospektiven“ (S. 102 – 103). Insbesondere der „Führungsmonitor“ (S. 88 – 97) bekommt viel Raum, ist er doch das fundamentale Instrument, die verteilten Aufgaben und Entscheidungen zu beobachten und zu bearbeiten.

Und schließlich werden auch konzeptionelle Fragen der Organisationsgestaltung aufgenommen. Die Verfasser*innen haben in der Praxis unterschiedliche „Transformationsstrategien“ (S. 86 – 87) beobachten können und stellen diese idealtypisch zur Verfügung. So wird deutlich, dass der Weg hin zu einem kollegial geführten Unternehmen sehr verschieden beschritten werden kann. Die Ergebnisoffenheit der agilen Organisationsentwicklung ist dem Modell inhärent und folgerichtig werden auch keine Anleitungen und Verfahren vorgeschrieben, sehr wohl aber vorgeschlagen. Damit Selbstorganisation nicht in der Selbstüberlassung endet, braucht die Organisation eine Strukturierung, eine Ordnung sui generis. Diese muss sich kategorial von einer pyramidalen Hierarchie unterscheiden, um verteilte Führung ordnen zu können. Die Verfasser*innen setzen auf eine „Kreisorganisation“ (S. 104 – 135), um eine laterale Hierarchie strukturell abzusichern und Entscheidungen sowohl prozessual als auch personal transparent zu gestalten.

Der dritte Teil des Handbuches (S. 138 – 239) entfaltet „Werkzeuge und Hilfsmittel“ einer agilen Organisationsentwicklung, die auch auf ein kollegiales Führungsmodell einzahlen. So ist der dritte Teil eine Fundgruppe für Entscheidungswerkzeuge (S. 142 – 165), die jenseits von Status, Rang und Mehrheitsverhältnissen funktionieren. Darüber hinaus werden zahlreiche „Workhacks“ zusammengestellt (S. 225 – 239), die so etwas wie Tipps & Tricks darstellen, um unkompliziert agile Arbeitsweisen auszuprobieren und einzuüben. Ein Beispiel ist der „Slackday“ (S. 227), ein definierter Zeitraum, der jenseits der alltäglichen Aufgaben dafür genutzt werden darf, kreativ zu werden und Ideen zu entwickeln. „Ein Slackday ist sozusagen das agile Gegenstück zur traditionellen Forschungs- und Entwicklungsabteilung“ (ebd.), die in sozialwirtschaftlichen Unternehmen i.d.R. gar nicht existiert. Dagegen ist die „Stempeluhr“ (S. 237) ein vertrautes Instrument, von dem man nicht vermutet hätte, dass es ein agiles Werkzeug sein kann. Die Stempeluhr als kollegiales Führungsinstrument dient der Selbstkontrolle sowie der kollegialen/​sozialen Kontrolle (wechselseitige Transparenz), sodass sie der Selbstausbeutung vorbeugt und eine „nachhaltige Arbeitsbelastung“ (ebd.) kulturell verankert.

Flankierend werden zahlreiche Themen im dritten Teil konzeptionell vertieft oder neu aufgerufen. So finden sich Beiträge zu kommunikativen Grundlagen (S. 169 – 172), sozialen Dynamiken (S. 182) und Systemprinzipien (S. 184 – 187). Die agile Organisationsentwicklung wird eingeordnet und zugleich abgegrenzt von der agilen Software-Entwicklung (S. 204 – 215) sowie der Sozio- und Holokratie (S. 221 – 224). In einem Kapitel über „Skalierungsprinzipien für große Organisationen“ (S. 173 – 181) kommen die regulierten Bedingungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft in den Blick. Es wird der Versuch unternommen, das Dreiecksverhältnis von Leistungsempfänger, Leistungsträger und Leistungserbringer in der Kreisorganisation abzubilden (S. 175 – 177).

Ein abschließender vierter Teil (S. 240 – 264) bietet Hintergrundinformationen über die Autor*innen, die Genese der Thematik und weiterführende Literatur. Ein Glossar, Literatur- und Stichwortverzeichnis runden das Handbuch ab.

Diskussion

Das Handbuch ist sachlogisch in drei Hauptteile gegliedert und verständlich geschrieben. Die Verfasser*innen halten die eigene Systematik nicht immer stringent ein und beschreiben sowohl Methoden im zweiten als auch Konzepte im dritten Teil. Für Lesende, die das Handbuch systematisch durcharbeiten wollen, stört dies ein wenig. Für alle anderen bleibt es eine Randnotiz.

Der ergebnisoffene Ansatz wird so konsequent vertreten, dass die Ergebnisoffenheit auf das Modell selbst Anwendung findet. Das bedeutet: Obwohl das kollegiale Führungs- und Organisationsmodell im Mittelpunkt des Organisationsentwicklungskonzept steht, bleibt es nur ein nützliches Instrumentarium für eine kontinuierliche Anpassungsfähigkeit von Organisationen, stellt jedoch keine notwendige Bedingung dar. Darin liegt der konzeptionelle Unterschied zum Vorgängerbuch „Das kollegial geführte Unternehmen“. Während sich nun die agile Organisationsentwicklung der kollegialen Führung bedient, bediente sich zuvor das kollegiale Führungs- und Organisationsmodell agiler Methoden. Infolge dieser Grundsatzentscheidung ist die These plausibel, dass es eine dauerhafte Koexistenz kollegialer und pyramidaler Führungs- und Organisationssysteme in einem Unternehmen geben kann und auch einen Nutzen stiftet. Diese These wird allerdings weder empirisch noch theoretisch begründet. Aus Sicht der praktischen Unternehmenssteuerung darf sie bestritten werden. So verlangen die zahlreichen innerbetrieblichen Schnittstellen, Kooperationen und Abhängigkeiten auf Dauer eine Klarheit über die Führungsrichtung („vom Außen ins Innere“ oder „von Oben nach Unten“). Ohne eine einheitliche Grundhaltung und ohne ein gemeinsames Organisations- und Führungsverständnis lässt sich ein Unternehmen weder effektiv noch effizient führen. Sofern aber eine grundsätzliche Entscheidung über das Führungsmodell getroffen ist, können verschiedene Führungsfokusse (einfach, kompliziert, komplex, chaotisch) auf dieser Grundlage eingenommen und gestaltet werden. Sie sind dann an gemeinsamen Werten und einer gemeinsamen Führungskultur ausgerichtet. Im Handbuch wird jedoch auf ein integriertes Konzept zugunsten einer Fokussierung auf agile Organisationsentwicklung verzichtet.

Darüber hinaus muss kritisch hinterfragt werden, warum dieser Organisationsentwicklungsansatz ausgerechnet einen „Meta-Taylorismus“ (S. 219) darstellen soll/muss. Eine solch schillernde Begriffsbildung und Konzeptualisierung bleibt unverständlich; zumal sich das Adaptionsmodell permanent vom Taylorismus und dessen Organisations- und Menschenbild abgrenzt (S. 4; 18; 36 u.ö.).

Das Format Handbuch ist trotz der guten Überblicks- und Vertiefungskapitel für Neueinsteiger voraussetzungsreich, gleichwohl ebenso gewinnbringend zu lesen wie für Kenner*innen. Von den zahlreichen Querverweisen profitieren alle. Auch die vielen Grafiken sind hilfreiche Lernbegleiter und regen zum Weiterdenken an. Inhalt, Format und Visualisierung eröffnen einen kreativen Raum, der in den unterschiedlichen Kontexten zum Experimentieren einlädt. Es ist das Verdienst dieses Handbuchs, praxistaugliche Methoden an einem Ort zu bündeln und ein komplexes Themenfeld so aufzuarbeiten, dass es anwendungsorientiert und kontextsensitiv zum Einsatz kommen kann.

Fazit

Bernd Oestereich und Claudia Schröder haben ein Handbuch im wahrsten Sinn des Wortes vorgelegt: Ein Buch, das man in der Hand halten kann und angesichts der diversen Transformationen auch in die Hand nehmen sollte. Die Beiträge zur agilen Organisationsentwicklung auf Basis der kollegialen Führung bieten eine Zusammenstellung praxiserprobter Konzepte und Werkzeuge, mit denen (sozialwirtschaftliche) Unternehmen die eigene Komplexität steigern können, um die komplexen Herausforderungen der Umwelt zu meistern. 


Rezension von
Dr. Christian Geyer
Fachlicher Vorstand Bathildisheim e.V., Bad Arolsen und Lehrbeauftragter der Hochschule Fulda
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Zitiervorschlag
Christian Geyer. Rezension vom 21.04.2020 zu: Bernd Oestereich, Claudia Schröder: Agile Organisations­­entwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Verlag Franz Vahlen GmbH (München) 2019. ISBN 978-3-8006-6076-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/26675.php, Datum des Zugriffs 26.05.2020.


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