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Martin Stauch: Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich

Cover Martin Stauch: Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich. UVK Verlagsgesellschaft mbH (Konstanz) 2020. 183 Seiten. ISBN 978-3-7398-3025-4. 12,00 EUR.
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Thema

Das Buch enthält eine Einführung in das Projektmanagement für Verantwortliche im Non-Profit-Bereich.

Der Verlag führt in seiner Werbung auf der Homepage aus, dass der Non-Profit-Bereich das Projektmanagement noch nicht für sich entdeckt habe. Bisher sind Projektmanager im Wesentlichen im Bereich der IT, der Telekommunikation und des Anlagenbaus tätig, also vor allem in naturwissenschaftlichen Bereichen. Deren erklärtes Ziel ist darauf ausgerichtet, einen Profit für ein bestimmtes Produkt zu erzielen.

Ebenso hat das Projektmanagement den Non-Profit-Bereich noch nicht für sich entdeckt. Dabei werden in gemeinnützigen Vereinen und Stiftungen, aber auch in Verwaltungen sehr viele Projekte realisiert. Aber ausgebildete Projektmanager seien noch rar. Hier setzt das Arbeitsbuch von Martin Stauch an.

Das Buch richtet sich „niedrigschwellig“ (so die Verlagswerbung) an Personen, die wenig bis gar keine Projektmanagementerfahrung haben. Checklisten und zahlreiche typische Beispiele aus dem Non-Profit-Bereich sollen praktische Hilfestellungen auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss geben.

Autor

Martin Stauch, geb. 1965, studierte in Bonn, Bordeaux und Paris Geschichte, Französisch und Volkswirtschaftslehre. Nach Maîtrise und Promotion wurde er 1996 Projektleiter einer historischen Ausstellung und 1998 Geschäftsführer eines katholischen Akademikerverbandes.

Von 2003 bis 2017 war er Geschäftsführer der Deutschen Katholikentage. Nach einer Tätigkeit als Verwaltungsleiter der Stiftung Bauhaus Dessau ist er seit 2018 Projektreferent für den Synodalen Gesprächs- und Veränderungsprozess „Heute bei dir“ im Bistum Aachen.

Stauch ist seit 2007 zertifizierter Projektmanager der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und hat diverse Non-Profit-Projekte geleitet. Zudem arbeite er als Autor und Referent. Stauch engagiert sich bei der (GPM) in der Fachgruppe GPM „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“.

Entstehungshintergrund

Das Arbeitsbuch ist mit der Unterstützung und auf Anregung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und dort der Fachgruppe GPM „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ entstanden.

2012 hat die Fachgruppe ein 400 Seiten umfassendes Arbeitsbuch zum Projektmanagement im Non-Profit-Bereich veröffentlicht. Das jetzt von Stauch vorgelegte Arbeitsbuch ist eine hinführende Kurzfassung auf knapp 180 Seiten. Bewusst will Stauch auf zu viel Theorie verzichten.

Aufbau und Inhalt

Das Buch ist gegliedert in 15 Kapitel.

In einer kurzen Einleitung benennt Stauch die Besonderheiten des gemeinnützigen, d.h. nicht auf Gewinn hin orientierten Sektors der Nonprofit-Organisationen (NPO). Mit einer höheren Kenntnis der Projektmanagementmaterie erwartet der Autor eine höhere Qualität, Arbeitserleichterung und Professionalisierung.

Kap. 1 ist eine „Abgrenzung“, erläutert wird der Unterschied zwischen einem Projekt und einer Aufgabe.

Ein Projekt ist eine Aufgabe, die einen Anfang und ein Ende hat, und die hinreichend komplex ist. Im Gegensatz zu einem Projekt wird die sogenannte Linienaufgabe eingeführt werden. Linienaufgaben sind solche Aufgaben, die „eh da sind“, die im Rahmen der sonstigen Aufgaben der normalen Aufgabenbeschreibung zu erledigen sind. Ein Projekt, das nur von einer Person ausgeführt wird, ist noch kein Projekt im Sinne des Projektmanagements, auch wenn es umfangreich und langwierig ist.

Auf S. 17 gibt Stauch eine Checkliste zur Abgrenzung zwischen einem Projekt und einer Aufgabe wieder.

Kap. 2 lautet „Die Projektleitung“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 2.1 Projektmanager und Projektauftraggeber
  • 2.2 Welche Fähigkeiten muss ein Projektmanager mitbringen?
  • 2.3 Befugnisse für den Projektmanager
  • 2.4 Aufgaben des Projektmanagers

Wenn die Entscheidung für ein Projekt gefallen ist, steht als erste Aufgabe, einen Projektmanager zu bestimmen an. Die Projektleitung ist die Schlüsselposition für ein Projekt. Ein guter Projektmanager kann ein Projekt auch dann zum Erfolg führen, wenn die Teammitglieder oder das Projektumfeld nicht optimal aufgestellt sind. Wie in professionellen Unternehmen bildet auch in NPO die Auswahl des richtigen Personals das A und O für den Projekterfolg. Der Auftraggeber sollte daher viel Wert auf die Auswahl des Projektmanagers legen.

Welche Kriterien stehen für die Auswahl eines Projektmanagers zur Verfügung, wie geht ein Entscheider und Projektmanager mit dem Projekt um? Dies erläutert Stauch in den weiteren Ausführungen des Kap. 2. Kernaussagen sind (Hinweis: die Kernaussagen sind Zitate aus dem Buch, sie werden der Lesbarkeit zuliebe nicht in Anführungsstriche gesetzt).

  • Der Projektmanager muss nicht derjenige werden, der die umfangreichste Kenntnis hinsichtlich der Materie besitzt. Grundkenntnisse sind aber von Vorteil.
  • Soft Skills sind entscheidende Kriterien für die Auswahl des Projektmanagers. Wenn häufiger Projekte in einer Organisation anfallen, ist es hilfreich, wenn der Auftraggeber Listen anfertigt, in denen Kenntnisse, Erfahrungen und Soft Skills festgehalten werden.
  • Die Auswahl des Projektmanagers allein reicht aber nicht. Für die erfolgreiche Durchführung muss der Projektmanager mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sein.
  • Ein Projektmanager benötigt ein Zeitbudget, das vom Auftraggeber genehmigt wird.
  • Die Weisungsbefugnis im Projekt gehört zur Grundkompetenz des Projektmanagers, kann aber eine der am schwierigsten zu bewältigenden Befugnisse sein.
  • Die Hauptaufgabe des Projektmanagers ist die Gesamtverantwortung für das Projekt: Also die Erreichung der Ziele in Bezug auf Leistung, Kosten und Zeit.
  • Er setzt ein Zeitbudget, stellt zu Beginn des Projekts ist die ein guten Projektteam zusammen und lädt zu einem Kick-Off ein.
  • Fortwährend ist das Budget mit dem Auftraggeber abzusprechen und zeitnah durch ein Controlling zu begleiten.
  • Weitere Aufgaben des Projektmanagers sind die Kommunikation der Projektergebnisse und des Bearbeitungsstands im Projektteam und gegenüber dem Projektauftraggeber, ggf. auch in die Organisation hinein und nach außen.

Auf S. 27 f fasst Stauch seine Darstellung in einer „Checkliste Projektmanager“ zusammen.

Kap. 3 behandelt die „Zusammenstellung des Projektteams“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 3.1 Anzahl Teammitglieder
  • 3.2 Die Teammitglieder
  • 3.3 Rollenklärung

Ein Projekt wird im Team bewältigt, sonst wäre es kein Projekt. Das Projektteam führt die Aufgaben aus, es leistet die Arbeit im Projekt. Alle Teammitglieder arbeiten am übergeordneten Ziel, nur erledigen sie unterschiedliche Aufgaben, die dann zusammengeführt werden. Jedes Teammitglied ist wichtig und erfüllt eine bestimmte Funktion.

Die Aufgaben werden nicht gemeinsam ausgeführt, sondern eigenverantwortlich. Ein Teammeeting ist also keine Konferenz, in der gemeinsam z.B. ein Text erstellt wird. Nein, ein Teammitglied erstellt den Text und bringt ihn dann ins Team ein. Feedback, Anmerkungen, Kritik sind dagegen er‐ wünscht. Daher ist die überlegte Auswahl der Teammitglieder von großer Bedeutung. Während der Projektmanager eher über Fähigkeiten im Bereich der Führung, der Motivation, des allgemeinen Überblicks bei notwendiger Tiefe verfügen muss, kommt es bei den Mitgliedern des Projektteams mehr darauf an, einzelne Fähigkeiten ins Team zu holen, damit aus den Einzelfähigkeiten ein Ganzes wird. Auch hier kommt es auf die gute Mischung von technischen und fachlichen Fähigkeiten sowie natürlich auf Soft Skills an. Wichtig in diesem Zusammenhang sind folgende Punkte:

  • Die Größe des Projektteams sollte in der Regel zwischen vier und fünf‐ zehn Teammitgliedern liegen, um ein effektives Arbeiten zu ermöglichen.
  • Neben Teammitgliedern gibt es Projektmitarbeiter.
  • Projektmitarbeiter sind Mitarbeiter, die nicht zum Projektteam direkt gehören, aber die Teammitglieder bei der Erledigung ihrer Aufgaben unterstützen.
  • Bei der Auswahl des Projektteams muss der Projektmanager auf ein Mindestmaß an Fachkompetenz achten, aber auch die Sozialkompetenz berücksichtigen.
  • Die Rollen der Teammitglieder sollen zu Beginn geklärt werden. Dazu gehören die Befugnisse, die Weisungsberechtigungen, die Rolle im Projektteam und in der Linie.
  • Hilfreich ist es, zu Beginn des Projekts die Rollen der Projektbeteiligten zu klären. Zu den Projektbeteiligten zählen die Mitglieder des Projektteams, der Projektauftraggeber und andere wichtige Personen, die am Projekt teilnehmen.
  • Problematisch ist oft, dass die Teammitglieder aus anderen Zusammenhängen herausgerissen werden, sodass nicht immer sofort klar ist, wer mit welcher Rolle am Projekt teilnimmt.

Auf S. 35 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektteam“ ab.

Kap. 4 geht auf „das Kick-off-Meeting“ ein. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 4.1 Veranstaltungsformen des Kick-offs
  • 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting

Das Projekt beginnt in der Regel mit einem Kick-off-Meeting (dies kann auch nicht neudeutsch bezeichnet werden). Der Begriff Kick-off hat sich aber inzwischen eingebürgert, er ist zudem sehr plakativ, da er eine gewisse Dynamik beinhaltet.

Ein anderer Start des Projekts können eine Auftaktveranstaltung, ein Fest, eine Pressekonferenz, ein gemeinsames Essen sein. Die Form des Projektstarts ist nicht so entscheidend. Wichtig ist aber, dass es einen Start gibt. Die Teammitglieder des Projekts und alle Externen, die das Projekt verfolgen, müssen erkennen können, ob ein Projekt angelaufen ist oder eben noch nicht läuft.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Die Veranstaltungsform für das Kick-off ist nicht festgelegt, es kann das klassische Arbeitstreffen sein, aber auch ein gemeinsames Essen oder eine Pressekonferenz. Auch andere Formen sind möglich.
  • Ein zentraler Tagesordnungspunkt für das Kick-off-Meeting sind die Ziele des Projekts. Deren Formulierung kann über Erfolg und Misserfolg des Projekts entscheiden. Neben Zielen eines Projekts kann es sich empfehlen, sog. „Nicht-Ziel“ zu benennen.
  • Auch wenn das Projektteam bereits steht, sollte die Zusammensetzung noch einmal kritisch reflektiert werden.
  • Den Projektauftrag unterschreiben der Projektmanager und der Projektauftraggeber. Beide verpflichten sich damit auf die Ziele des Projekts, das Budget und andere wichtige Parameter, die zum Projekt gehören.
  • Der Projektstrukturplan wird entweder vom Projektmanager vorgegeben oder vom Team gemeinsam erarbeitet. Oder es wird ein rudimentärer PSP vom Projektmanager vorgelegt, den das Team bearbeitet.
  • Eng mit dem Projektplan hängt die Phaseneinteilung zusammen. Sie kann bei kleineren Projekten auch beim TOP „Projektstrukturplan (PSP)“ behandelt werden.
  • Die kleinste Einheit des PSP sind die Arbeitspakete.
  • Ein nützliches Instrument zur Vorbereitung des Projekts ist die Umfeldanalyse, die auch als Stakeholderanalyse bezeichnet wird. Stakeholder beeinflussen das Projekt nicht nur negativ. Es gibt auch Stakeholder, die das Projekt positiv beeinflussen können. Diese dürfen daher nicht vernachlässigt werden.
  • Gleiches gilt für die Umweltanalyse. Sie liefert wichtige Daten für das Umfeld, in welches das Projekt eingebettet ist und welche Rahmenbedingungen Einfluss auf das Projekt nehmen.
  • Zur Kommunikation, die beim ersten Treffen verabredet werden sollte, gehören auf jeden Fall die Termine der Controlling-Sitzungen, also der Arbeitsbesprechungen des Projektteams.
  • Das Team legt gemeinsam einen Ablageort für die Arbeitsergebnisse fest und vereinbart Spielregeln zur Projektdokumentation.
  • Zuletzt sind die Spielregeln für die Projektarbeit zu klären. Dies sind Verabredungen, die das Projektteam selbst festlegt. Diese Spielregeln können verschiedenster Art sein (Besprechungsspielregeln, Instrumente und Wege der Kommunikation usw.).

Auf S. 39 ist ein Beispiel für eine Tagesordnung enthalten. Auf S. 52 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Kick-off“ ab.

Kap. 5 betrachtet die „Projektziele“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 5.1 Wie werden Projektziele formuliert?
  • 5.2 Zielformulierungen beeinflussen das gesamte Projekt
  • 5.3 Die Beispiele im Überblick für Projektzielformulierungen

Eine Aufgabe nicht zu vernachlässigende Aufgabe ist die Formulierung der Projektziele. Diese werden in der ersten Begeisterung für das Projekt entweder oft vergessen oder als nicht so wichtig erachtet. Dabei erspart sich der Projektmanager einige Missverständnisse, Ärger, Arbeit und Zeit, wenn die Projektziele vorher sauber formuliert worden sind.

Selbst dann, wenn der Auftraggeber ein bestimmtes Produkt vor Augen hat, das am Ende des Projekts herauskommen soll, sind noch nicht alle Fragen beantwortet.

  • Wie soll es beschaffen sein?
  • Wann genau?
  • Welche Eigenschaften und Funktionen soll es haben?

Darüber hat der Auftraggeber zu Beginn des Projekts nicht immer Überlegungen angestellt. Ein wichtiger Nebeneffekt, der bei der gemeinsamen Formulierung der Projektziele auftritt: Alle Teammitglieder wissen, was das Ziel des Projekts ist und richten ihre Arbeit darauf aus. Es wird eine unterschiedliche Interpretation des Projekts vermieden.

Kernaussagen des Kapitels zu den Zielen sind:

  • Die präzise Formulierung der Ziele hilft bei der Erstellung des Projektstrukturplans, bei der Kalkulation der Finanzen und des personellen Mitteleinsatzes.
  • Die Formulierung der Projektziele nach der bekannten SMART-Formel hilft, spätere Enttäuschungen des Projektteams zu vermeiden.
  • Alle Ziele sollen ehrgeizig, aber realistisch formuliert sein.
  • Die Zielformulierung hat direkte Auswirkung auf das Projekt, denn das Projekt wird so angelegt, dass die Projektziele erreicht werden.

Auf S. 50 folgen Beispiele im Überblick für Projektzielformulierungen. Auf S. 60 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektziele“ ab.

Kap. 6 enthält Ausführungen zur „Phaseneinteilung“ und zum „Projektstrukturplan“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 6.1 Untergliederung des Projekts in Phasen
  • 6.2 Der zeitorientierte Projektstrukturplan
  • 6.3 Der funktionsorientierte Projektstrukturplan
  • 6.4 Der objektorientierte Projektstrukturplan
  • 6.5 Die Erstellung des Projektstrukturplans
  • 6.6 Die Darstellung des Projektstrukturplans

Nachdem über die Ziele des Projekts Einigkeit erzielt worden ist, geht es an die eigentliche Projektarbeit. Dazu muss zunächst ein Projektstrukturplan erstellt werden. Mithilfe eines Projektstrukturplans, kurz PSP, wird die gesamte Laufzeit eines Projekts erfasst und in kleinere Segmente unterteilt. Dazu wird das Projekt in einzelne Phasen unterteilt. Sie bilden die oberste Ebene des Projektstrukturplans. Innerhalb der Phasen werden dann als unterste Ebene die Arbeitspakete gebildet. Schließlich beinhalten die Arbeitspakete die Einzelaufgaben, die von den Teammitgliedern erledigt werden. Üblicherweise werden diese Einzelaufgaben im PSP nicht mehr abgebildet.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • In Projekten sind zwischen 5 - 10 Phasen üblich, die zwischen 4 - 8 Wochen dauern.
  • Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Phasen zu erstellen. Bewährt haben sich drei Modelle: Der zeitorientierte, der funktionsorientierte oder der objektorientierte Projektstrukturplan.
  • Beim zeitorientierten PSP werden die nacheinander zu erledigenden Aufgaben einzelnen Zeitabschnitten (Phasen) zugeordnet.
  • Der funktionsorientierte PSP denkt vom Subjekt, vom Bearbeiter her.
  • Der objektorientierte Projektstrukturplan orientiert sich am Objekt, also am fertigen Produkt.
  • Der Projektstrukturplan kann vom Projektteam, vom Projektmanager oder von beiden erarbeitet werden. Dabei werden zwei Herangehensweisen unterschieden: Die induktive und die deduktive Methode. Beide Methoden werden in Abschnitt 6.5 näher erläutert.
  • Die Kartenmethode auf Pinnwänden ist bei der Erstellung des PSP insofern sinnvoll, als die Karten leicht gruppiert oder umgruppiert werden können.
  • Die Darstellung des Projektstrukturplans erfolgt üblicherweise in einer Baumstruktur dargestellt. Ganz oben steht das Projekt. Darunter folgen in einer Reihe die verschiedenen Phasenbezeichnungen, darunter die taggenaue Laufzeit der einzelnen Phasen.
  • Der PSP muss nicht mit einer Software dargestellt werden, er kann auch von Hand gezeichnet an der Pinnwand im Projektraum hängen.
  • Der PSP ist das grundlegende Arbeitsinstrument eines Projektmanagers.
  • Damit steuert er das Projekt, es dient der Orientierung im Aufgabendschungel eines Projekts. Entsprechend sorgfältig muss der PSP geplant werden.

Auf S. 70 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektstrukturplan“ ab.

Kap. 7 analysiert die „Arbeitspakete“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 7.1 Anzahl Arbeitspakete
  • 7.2 Verantwortlichkeiten
  • 7.3 Wie wird ein Arbeitspaket erstellt?
  • 7.4 Meilensteine

Die einzelnen Aufgaben des Projekts werden mit Hilfe von Arbeitspaketen, die in der Hierarchie des Projektstrukturplans auf der untersten Ebene angesiedelt sind, beschrieben.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Die Anzahl der Arbeitspakete pro Phase ist unterschiedlich. Von Projekt zu Projekt und von Phase zu Phase kann die Anzahl voneinander abweichen.
  • Eine Phase sollte zwischen 5 und 15 Arbeitspaketen enthalten.
  • Mit den Arbeitspaketen muss sich das Projektteam am intensivsten beschäftigen.
  • Sie bilden das Herzstück im Projektstrukturplan und die eigentliche Aufgabenbeschreibung für die Teammitglieder. Am besten formuliert jedes Teammitglied selbst seine Arbeitspakete.
  • Jedes Arbeitspaket sollte einen Verantwortlichen erhalten.
  • Verantwortlich sein, heißt nicht unbedingt, alles selbst machen zu müssen, aber der Verantwortliche kümmert sich darum, dass die Ergebnisse beigebracht und vorgelegt werden.
  • Gerade bei NPO mit eingesetzten Ehrenamtlichen ist die Benennung der Verantwortlichkeiten oft schwierig.
  • Nach der Festlegung der Verantwortlichkeit muss das Arbeitspaket mit Inhalten gefüllt werden. Es hilft, wenn zunächst die Überschrift zumindest grob formuliert wird.
  • Die konkrete Vorgehensweise ist dem Managern bzw. den Teammitglieder grundsätzlich frei gestellt.
  • Die Formulierung eines Ergebnisses in einem Arbeitspaket beschreibt eine fertige Aktion und enthält mindestens ein Subjekt und ein Prädikat: „Der Vertrag xy für den den Baustein z ist unterschrieben.“
  • Die Ergebnisse im Arbeitspaket sollen von jedem Teammitglied sehr sorgfältig beschrieben und mit den anderen Teammitgliedern abgestimmt werden, da die Ergebnisformulierung weitreichende Auswirkungen auf die eigene Arbeit und die der anderen hat.
  • Die Fristen sind neben der Formulierung mindestens gleich wichtig. Auch hierbei ist auf eine klare und präzise Aussage zu achten. Möglichst taggenaue Frist wählen und dabei auf Wochenenden und Feiertage achten.
  • Jedes Arbeitspaket im Projektstrukturplan erhält eine eindeutige Nummer.
  • Um Zwischenmarken zu setzen, empfiehlt sich die Benennung von Meilensteinen.
  • Meilensteine sind Termine, die für das gesamte Projekt von Bedeutung sind.
  • Ein Meilenstein hat keine Laufzeit wie ein Arbeitspaket, sondern einen Termin (Tag, Uhrzeit).

Auf S. 79 f schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Arbeitspakete“ ab.

Kap. 8 untersucht den „Projektauftrag“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 8.1 Was ist ein Projektauftrag?
  • 8.2 Beispiel für einen Projektauftrag

Ein nach Stauch im täglichen Betrieb des Non-Profit-Bereiches eher unüblicher Vorgang ist ein schriftlicher Projektauftrag für Projekte. Üblich ist die mündliche Anweisung des Chefs an einen Mitarbeiter. Oder eine Idee wird in einer Besprechung geboren und ein Mitarbeiter muss sich dazu bereit erklären, das Projekt zu leiten. Dabei werden aber nicht alle Aspekte bedacht, die Ziele sind zum Teil unklar, über Kosten und Zeitbudget machen sich die Kollegen falsche Vorstellungen. Hier hilft der Projektauftrag.

Im Projektauftrag werden die wesentlichen Aspekte eines Projekts aufgeschrieben und von Projektmanager und Projektauftraggeber verbindlich festgehalten. Es entsteht eine Art Vertrag, vor allem aber eine gemeinsame Ausgangsbasis.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Ein Projektauftrag ist ein kurzes, schriftliches Dokument mit den wichtigsten Grundlagen des Projekts, das vom Projektmanager und Projektauftraggeber unterschrieben wird.
  • Ein Projektauftrag umfasst ein bis zwei Seiten und enthält die wichtigsten Teile des Projektes: Also die Bezeichnung des Projekts, die Ziele des Projekts, die Phasen, das Projektteam, die Laufzeit, die Kosten und die Unterschriften von Projektmanager und -auftraggeber.
  • Alternativ kann auch anstelle der Phasen der gesamte Projektstrukturplan abgebildet werden.
  • Der Auftrag bildet dann die Basis für die Arbeit des Projektteams. Das Team kann nun loslegen.

In Abschnitt 8.2 erläutert Stauch seine bisherigen Ausführungen zum Projektauftrag anhand eines Beispiels für ein Vorprojekt „Museumsneubau“. Auf S. 84 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektauftrag“ ab.

Kap. 9 betrachtet die „Projektkommunikation“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 9.1 Das Controlling
  • 9.2 Weitere Kommunikationsmöglichkeiten
  • 9.3 Informelle Kommunikationsformen
  • 9.4 Spielregeln

Projektarbeit ist Kommunikationsarbeit. Ohne Projektmanagement arbeitet ein Mitarbeiter die ihm zugeteilten Aufgaben nur ab und teilt die Fertigstellung, das Ergebnis oder auch die wesentlichen Fakten der Fertigstellung seinem Vorgesetzten mit. Das Vorgehen ist bei bestimmten Aufgaben auch völlig ausreichend. Im Projektmanagement jedoch werden die Ergebnisse, die der Mitarbeiter erzielt hat, allen mitgeteilt. Alle Teammitglieder und nicht nur der Vorgesetzte erfahren somit, ob das beabsichtigte Ergebnis vorliegt oder ob es nicht vorliegt, und bei Bedarf, wie es erzielt worden ist und welches seine wichtigsten Inhalte sind.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Der Projektmanager muss ein System der Kommunikation etablieren.
  • Er sollte nicht darauf vertrauen, dass die Informationen schon von selbst fließen.
  • Das zentrale Kommunikationselement ist das Controlling (im Sinne einer Steuerung, nicht Kontrolle) der Arbeitsergebnisse in den Arbeitspaketen.
  • Ein Controlling der Arbeitspaketergebnisse muss nicht nur Stress bedeuten, denn eine Erledigung der selbst gestellten Aufgabe löst auch Befriedigung aus.
  • Die Controlling-Sitzung ist die zentrale Steuerungssitzung im Projektmanagement.
  • Die Teilnahme an den Controlling-Sitzungen ist für die Teammitglieder Pflicht. Am besten werden zu Beginn des Projekts alle Termine fest vereinbart.
  • Die Controlling-Sitzungen können am Ende einer Phase stehen, um die Ergebnisse der Arbeitspakete zu controllen und die Phase, falls möglich, formal abzuschließen.
  • Die Zeitdauer zwischen zwei Controlling-Sitzungen hängt vom Projekt ab.
  • Ein Projekt, das über eine kürzere Laufzeit geht, wird kürzere Abstände wählen als Projekte über einen langen Zeitraum. Die Häufigkeit der Sitzungen kann zu Beginn des Projektes höher sein als in der Mitte bzw. am Schluss des Projekts.
  • Bei der Festlegung der Controlling-Sitzungen muss die Leitlinie sein, dass in der Controlling-Sitzung das Projekt noch gesteuert werden kann, d.h., der Projektmanager muss noch Maßnahmen ergreifen können.
  • Ein Ergebnis eines Arbeitspakets ist erst dann erledigt, wenn es vollständig, wie im Arbeitspaket formuliert, erledigt worden ist. Stauch erläutert seine Ausführungen zum Controlling auf S. 88 anhand eines Beispiels „Tagesordnung Controlling-Sitzung“.

Neben den Controlling-Sitzungen muss geprüft werden, ob weitere Kommunikationsstrukturen notwendig sind.

Beispiele für weitere formale Kommunikationsformen:

  • Wöchentliche Sitzungen des Projektteams
  • Reviews zwischen Arbeitspaket-Verantwortlichen
  • Bi-, tri- oder multilaterale Gespräche zwischen den Teammitgliedern
  • Interne Meetings eines Teammitglieds mit seinen Mitarbeitern
  • Projektauftraggebersitzungen

Während es sich bei den oben genannten Kommunikationsformen um formale Einrichtungen handelt, gibt es natürlich auch informelle Kommunikationswege. Das Gespräch auf dem Flur, gemeinsame Kaffeepausen – da bleiben auch dienstliche Themen nicht außen vor. Oftmals wird wie beiläufig einem Kollegen ein wichtiges Detail kommuniziert, das vielleicht vergessen worden ist oder von dem nicht einmal bekannt ist, dass es für den Kollegen wichtig sein kann. Sie sind deshalb wichtig, weil sie den Kommunikationsfluss erhöhen, weil bei dieser Art von Kommunikation andere Erkenntnisse gewonnen werden als in einer formalen Controlling-Sitzung. Der Projektmanager sollte grundsätzlich auch die informelle Kommunikation fördern.

Weitere Kommunikationsmöglichkeiten sind Gruppen bei WhatsApp oder bei Facebook und Twitter, firmeninterne Newsgroups, bei ganz großen Projekten vielleicht sogar ein eigener Newsletter oder eine Projektzeitung.

Immer jedoch bleibt der informelle Informationsaustausch dem formalen untergeordnet. Die formalen Kommunikationsstrukturen müssen allerdings in jedem Fall das Rückgrat der Kommunikationsstruktur bilden.

Unterhalb der Schwelle der formalen und informellen Projektkommunikationsformen kann ein Projektteam sich Spielregeln geben. Diese sind weniger formal als eine „Geschäftsordnung“, sorgen aber dennoch für eine gewisse Verbindlichkeit in den Abläufen. Auf S. 96 sind Beispiele hierfür angegeben.

Auf S. 98 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Kommunikationsformen“ ab.

Kap. 10 geht auf die „Projektdokumentation“ ein. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 10.1 Gute Gründe für eine Projektdokumentation
  • 10.2 Was wird dokumentiert?
  • 10.3 Wie wird dokumentiert?
  • 10.4 Archivierungsfragen
  • 10.5 Prüfungsordner
  • 10.6 Projektmanagement-Software
  • 10.7 Wie häufig wird die Dokumentation aktualisiert?

Eine in der Regel eher unbeliebte Aufgabe – so Stauch – ist die Dokumentation der Projektergebnisse und des Projektfortschritts. Sie wird von vielen Teammitgliedern als „Formalkram“ abgetan und eher halbherzig, denn mit voller Überzeugung erledigt. Dabei kann eine gute Dokumentation aus rechtlichen und finanziellen Gründen unerlässlich sein, sie hilft auch, die Qualität zu sichern. Die Dokumentation dient auch der Information aller Teammitglieder während der Arbeit.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Für die Dokumentation kann man sich verschiedener Softwarelösungen bedienen.
  • So stehen spezielle Projektmanagementprogramme zur Verfügung, die für die Bedürfnisse des Projektmanagements konzipiert sind und die auch ein Dokumentenmanagementsystem enthalten oder man verwendet eine Standardlösung (Word, Mails oder XLS).
  • Auch mündliche Absprachen sollten immer schriftlich dokumentiert werden, z.B. als Zusammenfassung in einer E-Mail oder als Vermerk.
  • Alle Dokumente sollen abgelegt und dem Projektteam – bis auf wenige Ausnahmen – zugänglich gemacht werden.
  • Ausnahmen betreffen wenige definierte Dokumentengruppen (z.B. Personalverträge).
  • Im Regelfall empfiehlt sich ein definiertes Ablagesystem, bei größeren Projekten benötigt man einen Aktenplan. Dieser kann nach dem Provenienzprinzip oder nach dem Pertinenzprinzip gegliedert sein. Beim Provenienzprinzip wird nach der Herkunft des Dokuments abgelegt, beim Pertinenzprinzip nach dem Sachzusammenhang.
  • Der elektronische Aktenplan sollte identisch zum Papieraktenplan sein, um die Einheitlichkeit der Ablage zu gewährleisten.
  • Einheitliche Regeln zur Erstellung von Dokumentenbezeichnungen erleichtern den Teammitgliedern das Auffinden der aktuellen, ggf. aktualisierten Dokumente.
  • Nach Abschluss des Projekts werden in der Regel alle Daten ins Archiv gegeben. Dann hat das Projektteam nichts mehr damit zu tun, allenfalls ein Archivbeauftragter. Bevor die Dokumente ins Archiv gehen, ist es wichtig zu klären, dass die Ablage „sauber“ erfolgt ist.
  • Um sich nicht nur auf die Ablage zu verlassen, empfiehlt sich die Anlage eines zentralen Dokumentationsordners. Für Projekte, die, wie im NPO-Bereich üblich, einen Zuschuss erhalten haben, über den sie Rechenschaft ablegen müssen, kann ein sog. Prüfungsordner angelegt werden. In ihm werden laufend Kopien aller wichtigen und rechtlich bedeutsamen Dokumente abgelegt.
  • Eine Projektmanagementsoftware kann die Arbeit erleichtern. Es dürfte sich allerdings erst mit zunehmender Komplexität des Projekts lohnen, diese einzusetzen.
  • Es muss nicht immer die teure Projektmanagementsoftware sein. Bei einfachen Projekten reicht auch ein Tabellenkalkulationsprogramm aus.
  • Eine Sonderform stellen Dokumentenmanagementsysteme (DMS) dar, die alle Dokumente relativ wahllos speichern, und zwar unabhängig davon, wo sich die Dokumente gerade befinden.

Auf S. 110 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektdokumentation“ ab.

Kap. 11 betrachtet die „Projektkosten“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 11.1 Projektkalkulation
  • 11.2 Projekteigene Kosten
  • 11.3 Projektsachkosten
  • 11.4 Die Finanzabwicklung
  • 11.5 Ausschreibungen und Vergaben

Ein Projekt verursacht in fast jedem Fall Kosten. Auch bei Non-Profit-Projekte ist das so, selbst dann wenn, wie der Name schon sagt, sie nicht zur Gewinnerzielungsabsicht aufgesetzt werden. Non-Profit-Arbeit ist zwar häufig durch Ehrenamtlichkeit gekennzeichnet, um eben die Kosten zu senken oder wegen des grundsätzlichen Charakters, z.B. in einem gemeinnützigen Verein, aber Kosten fallen immer an.

Wegen dieser Projektkosten muss ein Projekt finanztechnisch geplant und begleitet werden. Davor muss sich kein Projektmanager im Non-Profit-Bereich scheuen.

Auf S. 112 gibt Stauch ein einfaches Beispiel einer EÜR (Einnahmen-Überschuss-Rechnung) für ein Vereinsfest wieder. Hierbei handelt es sich um ein einfaches und überschaubares Projekt. Komplexer wird es dann, wenn das Projekt größer ist, ein höheres Volumen hat und sogar Personal- und Geschäftsstellenkosten dem Projekt zugeschlagen werden. Diese Kostenblöcke sollen im Einzelnen näher betrachtet werden.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Bei größeren Projekten ist zwischen projekteigenen Kosten und Projektsachkosten zu differenzieren.
  • Projekteigene Kosten fallen im Projekt an, z.B. Personalkosten, und Allgemeinkosten, wie Verpflegung, Fahrtkosten, IT-Kosten.
  • Die Aufzeichnung der Arbeitszeit der Projektteammitglieder ist zu empfehlen, auch wenn sie nicht vorgeschrieben ist.
  • Meist sind – so Stauch – höher externe Sachkosten einzukalkulieren. Regelmäßig empfiehlt sich eine Ausschreibung dieser Drittkosten, wenn diese nicht vom Zuwendungsgeber vorgeschrieben ist.

Auf S. 114 gibt Stauch ein Beispiel für eine einfache Kostenkalkulation (Umzug) mit projekteigenen Kosten) wieder.

Wenn dann die Projektkalkulation abgeschlossen ist, folgt die tatsächliche Finanzverwaltung. Ein- und Ausgaben müssen verbucht, Rechnungen beglichen und ein laufendes Controlling etabliert werden. Wenn möglich, sollte für ein größeres Projekt ein eigenes Bankkonto eingerichtet werden, dies erhöht die Transparenz und vereinfacht die Buchhaltung. Wenn bei einer NPO für ein Projekt ein eigenes Bankkonto eingerichtet wird, kann die Bank eventuell auch als Sponsoringpartner gewonnen werden.

Bei einem Verein als Projektträger ist die Einrichtung eines eigenen Bankkontos für das Projekt nicht immer ohne weiteres möglich. Stauch gibt folgende Hinweise:

  • Eine Vollmacht für den Projektmanager, um bestimmte Finanzfragen (Konto, Vertragsabschließungen) zu lösen, erleichtert bei Vereinen die Abwicklung des Projekts.
  • Neben der Vollmacht ist eine Geschäftsordnung, ggf. sogar eine eigene Finanzordnung, hilfreich.
  • Neben der Finanzordnung empfiehlt sich die Anfertigung eines Vermerks oder einer Arbeitshilfe, wie die Finanzabwicklung konkret geregelt wird.
  • Dies fängt damit an, dass eine Regelung getroffen wird, wer die Eingangsrechnungen rechnerisch und sachlich prüft, wer die Überweisung vornimmt, wie das Ablagesystem funktioniert, wo finanziell wichtige Unterlagen aufbewahrt werden, wo die Passwörter für die Buchhaltung hinterlegt sind, ob eine Rechnung grundsätzlich zum Fälligkeitsdatum überwiesen wird oder sofort nach Rechnungserhalt.
  • Bei großen und teuren Projekten kann der Haushalt möglicherweise nicht mehr zentral gesteuert werden. Dann wird den Teammitgliedern die Verantwortung für die Budgets zugewiesen.
  • Bei größeren Projekten empfiehlt sich u.U. die Einstellung eines eigenen Projektcontrollers.
  • Der Projektmanager benötigt auch Finanzentscheidungsbefugnis. Wer steuert, muss entscheiden dürfen.
  • Bei Projekten darf die Liquiditätsplanung nicht vernachlässigt werden. Auch wenn das Projekt durchfinanziert ist, kann es vorkommen, dass im Laufe des Projekts eine Finanzierungslücke auftritt.
  • Bei vorsteuerabzugsberechtigten Organisationen muss die „Brutto-Netto-Falle“ bei der Liquiditätsplanung berücksichtigt werden.
  • Wenn viele Personen im Projekt mit Vergaben zu tun haben, empfehlen sich eine interne Schulung und die schriftliche Formulierung von internen Vergaberichtlinien.

Auf den S. 121 ff geht Stauch auf die Organisation der Buchhaltung ein. Abschn. 11.5 thematisiert Ausschreibungen und Vergaben. Bei Ausschreibungen empfiehlt Stauch, dass der Projektmanager, sofern er sich nicht wirklich sicher in der Materie auskennt, professionelle Beratung in Anspruch nimmt.

Auf S. 127 f schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Kalkulation“ ab.

Kap. 12 thematisiert die „Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 12.1 Stakeholderanalyse
  • 12.2 Umweltanalyse
  • 12.3 Risikoanalyse

Im Projektmanagement existieren noch weitere Tools, die für die Arbeit recht hilfreich sind. Sie rangieren in der Bedeutung sicherlich hinter der Erstellung eines Projektstrukturplans, der für das Projektmanagement existenziell ist, aber dennoch sind sie hilfreich.

In Kap. 12 stellt Stauch die Stakeholderanalyse (die Umfeldanalyse), die Umweltanalyse und die Risikoanalyse vor. Obwohl diese Werkzeuge häufig nur am Rande relevant sind und nur stiefmütterlich behandelt werden, empfiehlt es sich dennoch, Elemente von diesen ins Projektmanagement einzuplanen.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse muss im Projektmanagement eingeplant werden.
  • Eine Stakeholderanalyse umfasst mindestens: Name, Funktion, Einstellung zum Projekt, Einflussmöglichkeit, Maßnahmen.
  • Eine Stakeholderanalyse hilft bei der zielgerichteten Steuerung des Projekts.
  • Mit relativ geringem Zeitaufwand (0,5 – 2 Std. – so Stauch) kann dem Projekt ein Qualitätsmerkmal für eine zielgerichtete Steuerung hinzugefügt werden.
  • Mindestens aber sollte zu Beginn des Projekts, idealerweise beim Kick-off, die Umweltanalyse durchgeführt werden.
  • Die Risikoanalyse ist schließlich die dritte Analyse, die zu Beginn eines Projekts sinnvollerweise durchgeführt wird. Projekte bergen immer Risiken, Projektmanagement heißt in diesem Sinne „Fehlermanagement“.
  • Wie der Name schon sagt, werden in dieser Analyse die Risiken eines Projekts erfasst, bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen.
  • Eine Risikoanalyse ist vom Grundsatz her einfach gehalten. Es werden zunächst die Risiken identifiziert, dann deren Eintrittswahrscheinlichkeit in 10er-Prozentschritten bestimmt, dann deren Auswirkung bewertet, geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen und ein Kümmerer bestimmt.
  • So entsteht eine Risikomatrix. Das Ziel bei allen Maßnahmen muss es sein, das Risiko zu verhindern. Falls das nicht möglich ist, muss das Risiko gemindert werden, auf andere übertragen (Versicherung) oder schlimmstenfalls getragen werden.
  • Neben der Risikovorsorge an sich hat die Risikoanalyse den Vorteil, dass sie den Projektmanager gegen den Vorwurf absichert, er habe den Projektauftraggeber nicht auf wichtige Risiken hingewiesen.
  1. 132 gibt ein kleines Beispiel für eine Stakeholderanalyse, S. 135 f für eine Umweltanalyse und S. 139 für eine Risikoanalyse.

Auf S. 142 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Stakeholderanalyse“ ab. Es folgen auf S. 143 eine „Checkliste Umweltanalyse“ und eine „Checkliste Risikoanalyse“.

Kap. 13 widmet sich dem „Projektabschluss“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 13.1 Die Abschlusssitzung
  • 13.2 Nach der Abschlusssitzung

Das Projekt endet mit dem Projektabschluss. Hier ist zunächst einmal – ganz formal – eine Abschlusssitzung einzuberufen. Es gilt die Frage zu beantworten: „Wie sollen die Projektverantwortlichen einem Außenstehenden erklären, dass das Projekt wirklich erfolgreich zu Ende geführt wurde?“. Als abschließende Frage muss auf jeden Fall geklärt werden, wie der Projektauftraggeber das Projekt und die Erreichung der Projektziele abnimmt. Erst danach kann das Projekt beendet werden.

Schließlich sind noch die restlichen Abwicklungsaufgaben zu klären, wie Verwendungsnachwiese und die Buchhaltung.

Kernaussagen dieses Kapitels sind:

  • Für den Projektabschluss und die Evaluation des Projektes bedarf es handfester Kriterien, um konkretisieren zu können, wann ein Projekt tatsächlich erfolgreich ist.
  • Die Projektabschlusssitzung wird – so Stauch – häufig gerne fallen gelassen. Sie kann aber wichtige und interessante Erkenntnisse bringen.
  • Thema der Abschlusssitzung wird der Vergleich des Ergebnisses mit den Projektzielen sein.
  • Daneben wird man sich der Einhaltung des Budgets und der Zeitziele widmen.
  • Stauch empfiehlt, dass sich die Abschlusssitzung mit dem Wissenstransfer bzw. den Lessons Learned befasst. Welche Erfahrungen haben die Teammitglied im und mit dem Projekt gesammelt? Jedes Projekt bietet einen immensen Wissensschatz, der sich nicht immer in den Ergebnissen ablesen lässt.
  • Mögliche Bereiche der Lessons Learned sind die Fragestellung, die Ziele, die Phasen, die Arbeitspakete, die Projektorganisation, die Erfahrungen mit dem Projektmanager und dem Projektauftraggeber, die Arbeitsbelastung und die Arbeitskultur.
  • Auf S. 146 gibt der Verfasser eine Tagesordnung beispielhaft wieder. Auf den Folgeseiten geht er auf die einzelnen TOPs ein.

Auf S. 35 schließt Stauch seine Überlegungen mit einer „Checkliste Projektteam“ ab.

Kap. 14 enthält einen Exkurs zu „Ehrenamtliche im Projekt“. Es enthält folgende Unterabschnitte:

  • 14.1 Einsatz von Ehrenamtlichen im Projektteam
  • 14.2 Einsatz von Ehrenamtlichen im Projekt

Traditionell wird Projektmanagement in einem Unternehmen oder einer Behörde oder einer anderen Organisation eingesetzt. Damit sind die Projektteammitglieder in der Regel hauptamtlich oder auf Honorarbasis beschäftigt. Das hier im Mittelpunkt stehende Projektmanagement im Non-Profit-Bereich macht es erforderlich, über die Einbindung von Ehrenamtlichen ins Projektmanagement nachzudenken. Stauch erläutert dies anhand von zwei Fallbeispielen (Beteiligung eines ehrenamtlichen Programmierers Entwicklung einer App für eine Veranstaltung und die sichere Organisation einer Großveranstaltung mit etwa 3.000 Teilnehmenden).

Das erste Fallbeispiel des ehrenamtlichen IT-Experten veranschaulicht die Gründe für den Einsatz von Ehrenamtlichen:

  • Finanzielle Aspekte (Kostenersparnis)
  • Qualitative Verbesserung des Projekts und der Projektergebnisse
  • Ehrenamtliche bringen oft eine andere Motivation mit als ein bezahlter Mitarbeiter
  • Die Förderung des ehrenamtlichen Engagements als gesellschaftliche Aufgabe, ggf. im Rahmen des Firmen-CSR. Diese Aufgabe kann sich positiv für das Unternehmen auswirken.
  • Nutzung von vorhandenem Erfahrungswissen, das sonst nur schwer zu bekommen ist
  • Höhere Motivation der Ehrenamtlichen
  • Bindung von Personen an das Projekt

Dennoch verschweigt Stauch nicht, dass Ehrenamtliche Zeit und damit Geld kosten, weil sie betreut werden müssen. Sie müssen den Unternehmensjargon und firmeninterne Spielregeln lernen, ggf. eine spezielle Software bedienen lernen und sie erwarten eine intensivere Betreuung als ein Hauptamtlicher. Hinzu kommt die Tatsache, dass sie nicht disziplinarisch an das Unternehmen oder das Projekt gebunden sind, sie können daher auch schnell wieder weg sein, wenn sie keine Lust mehr haben. Dennoch überwiegt das hohe Engagement und die Identifikation mit dem Projekt. Sie sind mit einem Lob zufrieden – aber das darf nicht vergessen werden. Lob ist die Vergütung Nummer eins. Diese spezielle Betreuung muss der Projektmanager immer im Blick halten.

Stauch plädiert dafür, eine „kühle Kosten- Nutzen-Rechnung“ aufzustellen. Häufiger als bisher lohne sich der Einsatz von Ehrenamtlichen.

Es empfehle sich eine Prüfung folgender Maßnahmen vor dem Einsatz von Ehrenamtlichen:

  • Prüfen Sie systematisch und bei jedem Projekt, ob bei der Zusammenstellung eines Projektteams ein Ehrenamtlicher bestimmte Bereiche abdecken kann.
  • Identifizieren Sie auch die Bereiche, die Sie sonst nicht oder nur kommerziell abdecken. Dabei gilt: Ehrenamtliche wollen nicht beschäftigt werden, sie müssen gebraucht werden.
  • Pflegen Sie Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitenden.
  • Führen Sie Qualitätsprofile von Personen, die für Projektarbeiten infrage kommen (z.B. beherrscht Programmiersprache xy; ist besonders geeignet für Roll-out-Tests, kann Volunteersgruppen anleiten usw.).
  • Vor dem Einsatz, während des Einsatzes und nach dem Einsatz gilt: Sparen Sie nicht an Lob und Anerkennung und kleinen Gesten (Erkennungszeichen, Feier etc.).

Auf S. 154 gibt Stauch Praxis-Tipps zu der Schlüsselfrage, wie ein NPO-Projektteam Ehrenamtliche gewinnen kann. Legen Sie einen Pool an, den Sie kontinuierlich pflegen. Um Ehrenamtliche zu gewinnen, gibt es mehrere Möglichkeiten:

  • gezielte Ansprachen von ehemaligen Mitarbeitenden
  • Ehemaligenstammtische
  • Ansprache von geeigneten Vereinen und Verbänden
  • großflächige Anzeigenkampagnen
  • Werbung über Flyer, Homepage, Social Medias (Facebook, Xing, Linkedin etc.)
  • dauerhafte Pflege von Ehrenamtlichendateien

Auf S. 35 schließt Stauch seine Überlegungen mit zwei Checklisten, der „Checkliste Einbindung von Ehrenamtlichen in ein Projektteam“ und der Checkliste „Einbindung von Ehrenamtlichen ins Projekt“ ab.

Kap. 15 beinhaltet abschließend „Praxisbeispiele“. Stauch führt vier Beispiele an:

  • 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen
  • 15.2 Beispielprojekt 2: Chancenwerkstatt
  • 15.3 Beispielprojekt 3: Konzert
  • 15.4 Beispielprojekt 4: Sprachlerncamp

Aus diesen Beispielen wird direkt ersichtlich, wie die im Arbeitsbuch eingeführten Werkzeuge und Instrumente des Projektmanagements genutzt werden können. Am Schluss folgt ein kurzer Text zur GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“. Das Buch weist kein Stichwort- und kein Literaturverzeichnis auf.

Diskussion

Das jetzt von Stauch vorgelegte Arbeitsbuch ist eine hinführende Kurzfassung auf knapp 180 Seiten. Bewusst verzichtet Stauch auf zu viel Theorie.

Stauchs Ausführungen sind praxisorientiert und holen den Leser/die Leserin in der NPO-Welt ab. Die Beispiele entstammen fast durchgängig einem Museum, das einen Neubau plant. Aber auch ein Vereinsfest wird hinsichtlich der EÜ-Rechnung abgebildet. Von großem Gewinn sind die am Schluss abgedruckten Beispielprojekte für die Flüchtlingshilfe Musterhausen, die Chancenwerkstatt, das Konzert und das Sprachlerncamp. Hilfreich sind zudem die vorgeschlagenen Tagesordnungen für diverse Anlässe (Projekt Kick-off, Besprechungen, Controllingsitzungen und den Projektabschluss).

Inhaltlich kann das Buch als klar gegliedert und „einem roten Faden folgend“ bezeichnet werden. Wer sich in das Projektmanagement einarbeiten möchte, kann auf das Buch von Stauch zurückgreifen. Hier ist eine uneingeschränkte Empfehlung auszusprechen.

Der Einschätzung des Verlags, dass dem Projektmanagement bei NPO eine größere Bedeutung zukommt, ist zuzustimmen. Wenn dieses Arbeitsbuch einen Beitrag dazu leistet, die Kenntnis der Projektmanagementmaterie zu verbreiten, kann damit ein Beitrag zu einer höhere Qualität, Arbeitserleichterung und Professionalisierung geleistet werden.

Die Spezifik der Nonprofit Organisationen erörtert Stauch im Text an mehreren Stellen. Insbesondere die fehlende Gewinnorientierung und die breite Berücksichtigung von Stakeholdern und der Einsatz von Ehrenamtlichen werden hier von ihm berücksichtigt. In einem Exkurs (Kap. 14) geht er zudem auf Einsatz von Ehrenamtlichen im Projekt ein. Hier finden sich wertvolle Praxistipps zur Gewinnung und zum Einsatz von Ehrenamtlichen. Da Stauch durch deine beruflichen Erfahrungen (Katholikentag) tiefe Einsichten und Erfahrungen gerade in diesem Bereich vorweisen kann, gehört dieses Kapitel zu den besonders lesenswerten Abschnitten.

Günstig – und ganz dem Gedanken der transparenten und nachvollziehbaren Didaktik folgend – schließt Stauch seine Überlegungen in jedem Kapitel mit einer „Checkliste“ ab.

Fazit

Für wissenschaftliche Zwecke ist das Buch nur der erste Schritt. Mitunter finden sich Empfehlungen aus dem Erfahrungsschatz des Autors, etwa wenn es um die Zahl und Dauer der Projektphasen oder die ideale Größe des Projektteams geht. Die (bewusst) geminderte Eignung für wissenschaftliche Zwecke zeigt sich auch beim fehlenden Stichwort- und Literaturverzeichnis.

Hier kann aber auf die ausführliche, 400 Seiten umfassende, Arbeitsbuch der GPM-Fachgruppe zum „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor – Handbuch für gemeinnützige Organisationen“ verwiesen werden. Es ist 2012 veröffentlicht worden und wurde von Rolf Kaestner, Steffen Koolmann u.a. herausgegeben.

Hinweis: Sogar ganz ohne Entgelt lässt sich das Buch auf der Verlagsseite herunter laden.

Die mangelnde Wissenschaftlichkeit kann man nach Ansicht des Rezensenten gut verschmerzen. Dem Arbeitsbuch „Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich“ ist eine weite Verbreitung und eine Wirkung auf den Dritten Sektor zu wünschen.


Rezension von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
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Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 11.11.2020 zu: Martin Stauch: Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich. UVK Verlagsgesellschaft mbH (Konstanz) 2020. ISBN 978-3-7398-3025-4. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/27239.php, Datum des Zugriffs 29.11.2020.


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ISSN 2190-9245

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