Rainer Kinast: Werteorientierte Führungskultur

Rezensiert von Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker, 01.03.2021

Rainer Kinast: Werteorientierte Führungskultur. Theorie und praktische Umsetzungen. Lambertus Verlag GmbH Marketing und Vertrieb (Freiburg) 2020. 166 Seiten. ISBN 978-3-7841-3316-4. 25,00 EUR.

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Entstehungshintergrund und Thema

Das Buch ist als Band 4 der Reihe „Identität und Auftrag“ erschienen, die Führungsaspekte in christlichen Einrichtungen sowie spirituelle Themen behandelt. Er gibt auf Basis der langjährigen Führungs- und Organisationsentwicklungserfahrung des Verfassers in Einrichtungen, die sich christlich-abendländischen Werten verbunden sehen sowie seiner Nähe zur Existenzanalyse und Logotherapie, tiefe Einblicke in die Werte- und Kulturarbeit, veranschaulicht von zahlreichen Beispielen.

Autor

Mag. Rainer Kinast hat Theologie studiert und 1993 das Wirtschaftscollege Wien absolviert. Er ist Psychotherapeut (Existenzanalyse und Logotherapie) in freier Praxis (http://kinast-zeggl.at) in Wien und hat sich mit zahlreichen Weiterbildungen in Psychotherapie und Organisationsentwicklung professionalisiert. 13 Jahre lang hatte er die Leitung des Zentralbereichs Wertemanagement bei der Vinzenz Gruppe inne. Zudem war er viele Jahre Geschäftsführer von Pflegeorganisationen und ist als Trainer an der Akademie für Sozialmanagement tätig.

Aufbau und Inhalt

Das Buch ist gut strukturiert. Ein „Geleitwort“ (S. 9) von Michael Fischer und ein „Vorwort“ (S. 10–11) des Verfassers sind den acht Kapiteln vorangestellt. Danach folgen ein „Ausblick“ (S. 154–155), die „Literatur“ (S. 156–157), der „Anhang“ (S. 158–163) sowie kurze Angaben zum Autor (S. 164).

1. Kulturarbeit – ein kurzer Überblick zur Orientierung (S. 12–18)

Um ein Verständnis zu schaffen, weist Kinast eingangs darauf hin, dass Werte- und Kulturarbeit von zwei Ansätzen getragen ist: Es geht um die Sensibilisierung von Führungskräften und Mitarbeitenden einerseits und um eine ergebnisorientierte Vorgehensweise andererseits, die sich wechselseitig bedingen. Gelinge es, auf allen (Hierarchie-)Ebenen Kulturarbeit konsequent zu verfolgen, so ließen sich sichtbare Gewinne für das Unternehmen erzielen. Der Verfasser listet sechs „mögliche Schritte einer Kulturarbeit mit Führungskräften“ (S. 14) auf, die in den Kapiteln – mit Ausnahme von konkreten Werteprojekten – adressiert werden. Aufgrund der Praxisexpertise des Autors in Organisationsentwicklung und in der Existenzanalyse sowie seiner biografischen Sozialisation in christlicher Spiritualität beabsichtigt er, Menschen anzusprechen, die entweder nach Modellen suchen, die sie zur Umsetzung motivieren und/oder die in christlich geprägten Einrichtungen arbeiten und die Wertearbeit vertiefen wollen. Als Zielsetzungen des Buches formuliert Kinast die Wissensvermittlung zur Werte- und Kulturarbeit in Unternehmen, zur Transparenz einer Führungskultur beizutragen, die Verantwortung zu fördern und zu einem „Mehrwert von christlicher Spiritualität“ (S. 17) beizutragen.

2. Werte und Kultur in einem Unternehmen (S. 19–41)

Der Autor erklärt, was es heißt, wenn Kultur und gelebte Werte mehr beinhalten als „nur“ auf Homepages oder in Leitbildern zu stehen. Kinast legt die existenzanalytische Herangehensweise von Viktor Frankl zugrunde: Sie besagt, dass aus einer fraglichen Lebenssituation heraus Antworten gesucht werden, die Sinn geben. Danach unterscheidet er schöpferische, Erlebnis- und Einstellungswerte und unterlegt sie zum besseren Verständnis mit Praxisbeispielen. Unter Rückgriff auf das TZI-Dreieck nach Ruth Cohn plädiert er dafür, die Werte in Bezug auf die Person, die Gruppe, die Aufgabe und das Umfeld in einen Dialog zueinander zu bringen. Werte können als Maximen des Handelns für Personen nicht verordnet, sondern nur von den Werteträgern selbst fundiert werden. Dagegen sind die Unternehmenswerte ein Werteprofil der Geschäftsleitung oder der Eigentümer, das gesetzt und den Mitarbeitenden verständlich, transparent und konkret kommuniziert wird, um Rahmen und Orientierung zu geben. So kann ein Wertekatalog auch ein Führungsinstrument sein, das auf die Entwicklungsbereitschaft und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden setzt. Für die Umsetzung proklamiert Kinast drei Schritte:

1. Ein „Mindestverhalten einfordern“ (S. 31),
2. in der Diskussion „Wertehaltungen stärken“ (S. 32), wie z.B. in Werteprojekten, -besprechungen, -klausuren und
3. die „Schnittmenge der Werte zu heben“ (S. 40) und als gemeinsame Stoßrichtung zu definieren.

3. Eigenverantwortlichkeit als möglicher Zielwert (S. 42–53)

Die strategische Zielrichtung, das Menschenbild und die aktuelle Situation bilden die Basis, auf der die Unternehmenskultur ruht. Der Autor berichtet von der in der VUCA-Welt stark bemühten Eigenverantwortlichkeit als Ziel und betrachtet sie mit der „existenzanalytischen Brille“ (S. 44). Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, was Verantwortung tragende und übernehmende Personen tun, wird folgende Schrittabfolge aus 1) primärer Eindruck, 2) Selbstdistanz, 3) innere und 4) äußere Stellungnahme empfohlen. Gerade der Umweg über die „Stellungnahmen“, das Reflektieren, Verbalisieren und Abwägen, die Konfrontation mit äußeren Erwartungen und der eigenen Wertebasis führe dazu, begründete und stimmige Entscheidungen zu finden. Solche Orientierungsfragen mit Mitarbeiter*innen einzuüben, zeige auch ihnen, was erwartet werde.

4. Personale und organisationale Voraussetzungen für eigenverantwortliches Handeln (S. 28–74)

Angelehnt an die vier existenzanalytischen Grundmotivationen, die der Mensch braucht, um Antworten auf die Lebenssituationen geben zu können, werden vier „organisationale Grundbedingungen“ (S. 55) abgeleitet, die von Leitung und Führung geschaffen werden müssen, damit Mitarbeitende zum Engagement bereit sind. Zusammen mit den personalen Voraussetzungen bilden sie die Aspekte einer Führungskultur, in der sich eigenverantwortliches Handeln entwickeln lässt. Im Vorfeld der Beschreibung der vier Voraussetzungen erinnert der Autor daran, dass die Führungskräfte die Aufgabe haben, sich in angemessener Selbstdistanz dessen bewusst zu sein, dass sie selbst nicht in jeder Führungssituation stringent im Sinn einer positiven Führungskultur agieren und ebenso die Aufgabe haben, ihre Selbstfürsorge im Auge zu behalten. Die vier Voraussetzungen unterteilt Kinast jeweils in die personalen und die organisationalen Gegebenheiten und folgert daraus „zusammenfassende Anforderungen an die Führungskraft“ (S. 61). Im Einzelnen handelt es sich um folgende Voraussetzungen:

1. Verlässlichkeit, Orientierung und Transparenz inklusive der entsprechenden Kultur
2. Räume der Reflexion und ein Interesse füreinander inklusive der entsprechenden Kultur
3. Beachtung der Einzelnen inklusive der entsprechenden Kultur
4. Kultur der Förderung des eigenverantwortlichen Engagements, bestehend aus der personalen Voraussetzung „Sinn geben“ (S. 72) und der „Kultur des eigenverantwortlichen Handelns“ (S. 73), die wiederum einen Eigenanteil und einen Mitarbeitendenanteil beinhaltet.

5. Implementierung einer intendierten Führungskultur (S. 75–101)

Der Verfasser zeigt Vorgehensweisen auf, wie eine Führungskultur, die auf Eigenverantwortlichkeit setzt, auf verschiedenen Hierarchieebenen eingeführt werden kann. Vorauszuschicken ist, dass sie nur dann erfolgreich implementiert werden kann, wenn sie auch von der jeweiligen Managementebene befürwortet und getragen wird.

1. Werteworkshops mit Führungskräften bieten die Option, eine Führungskultur zu erarbeiten und so konkret wie möglich auf das Führungsverhalten – auch in Abgrenzung zum kontraproduktiven Verhalten einer Kontrastkultur – zu operationalisieren. Daraus können der Handlungsbedarf eruiert und eine Feedbackkultur etabliert werden, die Veränderung fördert. Danach werden persönliche Entwicklungsschritte der Führungskräfte geplant.
2. Kulturprägende Mitarbeitende spielen als Promotoren bei der Implementierung eine wichtige Rolle: Nach ihrer Beschreibung gilt es, sie zu identifizieren und Maßnahmen zur Stärkung zu überlegen.
3. Anhand einer „Landkarte einer Führungskultur“ (S. 90), die Kinast im Anhang des Buches zur Verfügung stellt, verdeutlicht er eine „ressourcenschonende Kulturentwicklung“ (S. 90) in einem Profit-Unternehmen und geht auf den Umgang mit den Widerständen ein, die voraussichtlich eintreffen werden. Außerdem beschreibt der Verfasser die „Begleitung neuer Führungskräfte“ (S. 95).
4. Darüber hinaus gibt es weitere Instrumente, die sich, adaptiert auf die jeweilige Organisation, einsetzen lassen, um mit einer kontinuierlichen Reflexion auf eine „gute Kultur-Spur“ (S. 96) zu finden. In Abhängigkeit von situativen Faktoren beschreibt Kinast, wie Kultur-Klausuren durchgeführt und Reflexionsräume mit Führungskräften (z.B. Jour fixe mit der Geschäftsführung, Auszeit zu viert, Wertetage u.a.m.) umgesetzt wurden. Abschließend verortet er die Entwicklung einer Führungskultur als Modul eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses.

6. Christliche Spiritualität und Führungskultur (S. 102–132)

Kinast verdeutlicht den Beitrag von weltimmanenter oder welttranszendierender Spiritualität für die Führungskultur. Dafür eröffnet er eingangs, was er unter „christlicher Spiritualität“ (S. 102) versteht, indem er nach dem Vier-Ebenen-Modell (Werte-Quelle, Haltung, Verhalten, sichtbares Verhältnis) den Zusammenhang von Spiritualität und Werten erklärt. Danach stellt er „ausgewählte Eckpunkte eines christlichen Welt- und Menschenbildes“ (S. 107) vor, bevor er konkret auf die Orientierung am „Lebensmodell von Jesus, dem Christus“ (S. 109) als Quelle für schöpferische und Erlebniswerte eingeht. Insgesamt demonstriert der Autor sechs Facetten, die er als Ausdruck des Handelns aus einer „tiefen Beziehung zum Vater“ (S. 112) ableitet: 1) Halt finden und Halt geben, 2) sich berühren lassen und berühren, 3) kreativ über Grenzen gehen und Grenzen setzen, 4) Menschen Beachtung schenken und einen Neuanfang ermöglichen, 5) Not wahrnehmen und ihr heilend begegnen und 6) Begleiten, fördern und ermächtigen. Zusammen ergeben diese Aspekte nach Kinast die christliche Spiritualität, die sich gemäß dem Vier-Ebenen-Modell wiederum in verschiedene Ausprägungen unterteilen lässt, die Wertequelle aber jeweils transzendent in Gott fundiert ist. Im zweiten Absatz demonstriert Kinast „pragmatische Zugänge zu einer persönlichen Spiritualität“ (S. 126), die mit Beispielen aus seinem Führungsalltag bereichert werden: Dazu gehören beispielsweise das Einlegen von kurzen, spontanen Reflexionsphasen mitten im Alltag über „lautes Denken“, Übungen zur Gefühlsdifferenzierung oder eine wichtige Viertelstunde, wann immer sie anberaumt wird, Probleme als Herausforderungen zu begreifen und sie als Chancen zu sehen und auf Menschen aktiv zuzugehen. Abschließend fasst Kinast Eckpunkte eines Mehrwerts christlicher Spiritualität für die Führungskultur zusammen, woraus sich sehr hohe Anforderungen an die Führungskräfte ableiten lassen.

7. Strukturelle Verankerung der Werte- und Kulturarbeit (S. 133–137)

Führungs- und Unternehmenskultur sowie Spiritualität sind sehr persönliche Aspekte. Mittel- und langfristig werden sie nur strukturell verankert Wirkung entfalten und den Wechsel der Stelleninhaber*innen überdauern können. Kinast benennt fünf Kriterien, die für eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten zu Stellen zu berücksichtigen sind:

1. Unabhängigkeit von charismatischen Persönlichkeiten,
2. Räume schaffen trotz wirtschaftlichem Druck,
3. Schnittstellen zwischen top-down und bottom-up,
4. „inspirierende Zellen“ (S. 134) für Management und Mitarbeitende und
5. Kulturverantwortung der Führungskräfte.

Als mögliche Funktionen benennt der Autor eine zentrale Stabsstelle, die Zuteilung von Wertearbeit zur Hausleitung, Wertegruppen in Einrichtungen, Werteworkshops des Führungsteams, einen Wertebeirat, einrichtungsübergreifende Projekt- und Aktivgruppen u.a. bei großen Trägern.

8. Ein spezielles Thema: Der spirituelle Reifungsprozess und Führungskultur (S. 138–153)

Dieses Kapitel erachtet der Autor als Dreingabe für die noch nicht vom Thema Gesättigten. Wer aber aussteige, so schreibt Kinast, „dem kann ich nicht böse sein“ (S. 138). Denn er will aufzuzeigen, wie reife und wertefundierte Persönlichkeiten durch Krisen als Menschen wachsen können. Im Führungskontext betrifft es auch die oganisationale Seite. Die Grundmotivationen eines gesunden Ichs (Halt haben, Leben als Grundwert erfahren, Selbstwert und der Situation Sinn geben) können von Angst, Dunkelheit, Selbstentwertung und Perspektivlosigkeit irritiert werden, und von jedem Menschen wird verlangt, sich diesen Betroffenheiten zu stellen. Anhand von Beispielen aus der betrieblichen Praxis von Führungskräften erläutert der Autor, wie diese solche „Umwandlungsprozesse“ (S. 143) vertrauensvoll durchhalten konnten und einen spirituellen Reifungsprozess vollzogen haben, der aus seiner Sicht „einfache Psycho-Logik“ (S. 148) übersteigt. Mit einem Exkurs zu Ignatius von Loyola, dem Gründer des Jesuitenordens, liefert Kinast die Hintergründe dieses Reinigungsprozesses in der Krise, bevor er abschließend die Chancen für die Führungskultur herausstellt, wenn sich Führungskräfte solcher Prozesse aussetzen.

Diskussion

Das Führen mit Werten genießt Aufmerksamkeit, vor allem im Sozial- und Gesundheitssektor, aus dem auch der Autor seine Erfahrungen einbringt. Die erhöhte Sensibilität der Mitarbeiter*innen für eine authentische Unternehmenskultur wurde den Arbeitgebern u.a. im Zuge des Fachkräftemangels bewusst, als sich z.B. Bewerber*innen nach solchen Aspekten erkundigten. Aber unabhängig davon, wie die Auseinandersetzung mit den gelebten Werten initiiert wurde, macht sie für das Personal einen gravierenden Unterschied aus, der die Qualität der erbrachten personenbezogenen Dienstleistung maßgeblich beeinflusst. Dem Autor ist unbedingt beizupflichten, dass eine werteorientierte Führungskultur letztlich von der Unternehmensleitung, wie auch immer diese verankert ist, getragen, gefördert, operationalisiert und gepflegt werden muss, wenn sie als glaubwürdig erscheinen will. Kinast gelingt es, aufzuzeigen, wie facettenreich und vielschichtig ein solcher Prozess ist, wie kreativ einzelne Organisationen vorgehen, welche Priorisierungen gesetzt werden, welche Optionen der Partizipation der Mitarbeitenden vorhanden sind und auch, wo Unternehmen Gefahr laufen, „seicht“ zu werden und Vertrauen verlieren können. Insofern schönt das Buch die damit einhergehenden Anstrengungen nicht, blendet mögliche Krisen nicht aus, erinnert an die Prozesshaftigkeit des Tuns und zeigt auch erzielte Ergebnisse in Unternehmen auf. Der Verfasser des Buches ist selbst überzeugt vom „Mehrwert“ der beschriebenen Führungskultur, weil er sie erlebt, erfahren und reflektiert hat und eine Intensität beim Aufbau erreicht hat, die es ihm erlauben, das Wissen an andere weiter zu geben, die es ernst meinen, so wie Kinast es auch ernst nimmt. Mit einem Schnellkurs für eine Unternehmenskultur auf Hochglanzpapier hat der Autor „nichts am Hut“, seine Implementierung von Wertekultur setzt stets bei den personalen Faktoren an, d.h. eine „Ohne-mich-Haltung“ ist nicht möglich. Er fordert die entsprechenden Strukturen ein, die auch Ressourcen benötigen. Das Buch bezieht sich prioritär auf die christliche Spiritualität als Wertefundament, macht diese Ausrichtung bereits zu Beginn transparent und auch die Praxisbeispiele des Autors speisen sich aus diesem Kontext. Es kann Personen, die sich auf eine werteorientierte Führungskultur einlassen wollen, einiges bieten. Leser*innen, die die Abschnitte zum „Lebensmodell von Jesus, dem Christus“ und zu „Ignatius von Loyola“ überblättern, können trotzdem zur Implementierung von Führungskultur viel erfahren.

Fazit

Im ersten Kapitel wird die anvisierte Leserschaft benannt: Es sind Menschen, die sich entweder generell für Kultur- und Wertearbeit in Unternehmen interessieren, oder weil sie bereits in einem von christlichem Leitbild geprägten Unternehmen tätig sind, und Impulse benötigen, wie eine werteorientierte Führungskultur ins Rollen gebracht oder intensiviert werden kann. Diese Leser*innen erhalten sehr viele wertvolle Anregungen. Da der Verfasser seine Wertebasis transparent macht und auf eine „Missionierung“ verzichtet, bietet es auch nicht in christlicher Spiritualität verorteten Menschen einen „Mehr-Wert“.

Rezension von
Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker
Lehrgebiete Sozialmanagement und Bildungsarbeit an der Fakultät Sozial- und Gesundheitswissenschaften der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg
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