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Sandra Reupke-Sieroux, Stefan Roock u.a.: Agile Leadership

Cover Sandra Reupke-Sieroux, Stefan Roock, Henning Wolf: Agile Leadership. Führungsmodelle, Führungsstile und das richtige Handwerkszeug für die agile Arbeitswelt. dpunkt.verlag (Heidelberg) 2020. 298 Seiten. ISBN 978-3-86490-696-1. D: 29,90 EUR, A: 30,80 EUR.
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AutorInnen

Sandra Reupke-Sieroux ist seit 2010 Beraterin bei it-agile GmbH. Sie hat seither in vielen kleineren und größeren agilen Projekten agile Entwicklungspraktiken und -einstellungen gelebt und weitergetragen. Das Hauptaugenmerk liegt auf agiler Organisationsentwicklung.

Stefan Roock ist Gründungsmitglied der it-agile GmbH. Er hat seit 1999 an der Verbreitung agiler Ansätze in Deutschland maßgeblich mitgewirkt: Mitwirkung bei zahlreichen Konferenzen, viele Zeitschriftenartikel, mehrere Bücher.

Henning Wolf, Dipl.-Inform. ist als Gründungsmitglied der it-agile GmbH Trainer und Leadership-Coach. Auch er fördert die Verbreitung von agiler Leadership mit Konferenzbeiträgen, Zeitschriftenartikel und der Beteiligung an der Veröffentlichung von Büchern. Sein gegenwärtiger Schwerpunkt ist der „The Presponsibility-ProcessTM“.

Thema und Zielsetzung

Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Coaches, Scrum Masters und Projektverantwortliche sowie an ProduktmanagerInnen. Mit dem Buch wollen die AutorInnen einen fundierten, praxisorientierten Überblick bieten, wie dieser Kulturwandel mittels der agilen Leadership gestaltet werden kann. Inhaltlich ist die Publikation in vier Teile gegliedert: Selbst-Leadership, Agile Leadership im Team, Agile Leadership in der Organisation und Agile Leadership für gemeinsames Lernen. Dazu werden einige Arbeitsweisen bzw. Konzepte vorgestellt, die den LeserInnen einen Einblick in das Thema „Agile Leadership“ bieten:

  • Agiler Descaling Cycle
  • The Responsibilty Process
  • Power- and Control-Modell
  • Leadership Circle ProfileTM
  • Mutual Learning Model
  • Power-Cycle
  • Collective Leadership Assessment
  • Agile Fluency ModelTM

Dies ist der Werkzeugkasten für Agile Leader um Verantwortung zu übernehmen und den individuellen Wandel der eigenen Organisation zu begleiten.

Inhaltlicher Überblick

Nach einer kurzen Einführung „Agile Leadership“ zur Motivation und zum Kontext wird der/die LeserIn durch folgende vier Kapitel geführt:

  1. Selbst-Leadership: Effektive Leadership basiert auf Selbstführung. Schwerpunkt in diesem Teil ist daher „The Responsibility ProcessTM“ mit den drei Schlüsseln zur Verantwortung: Absicht, Aufmerksamkeit und Sich Stellen. Selbstführung funktioniert nur bis zu einem gewissen Grad unter Stress. Die Veränderung von Glaubenssätzen, Feedback, Transparenz und Problemlösungsstrategien sind weitere wesentliche Elemente in der Entwicklung von Selbst-Leadership. Sie helfen, das Maß des akzeptablen Stresses zu erhöhen. In weiterer Folge wird das Instrument des „Leadership Circle Profile®“ eingeführt. Es soll als 360°-Grad-Feedback-Instrument helfen, die eigenen Entwicklungspotenziale klarer zu erkennen und gezielt weiterzuentwickeln. Das Instrument folgt der Persönlichkeitsentwicklung des Menschen von egozentrisch über reaktiv und kreativ bis hinzu ganzheitlich und vereinend. Wesentlich erscheint es, den Weg zurn kreativen Führung zu gehen. Alle Anteile sind für einen agilen Leader notwendig und werden in einer Art Deltadiagnose kreisförmig dargestellt und laden zum Individuallernen oder/und Coaching ein.
  2. Agile Leadership im Team: Das agile Team ist der nächst größere Bestandteil von Organisationen. Deshalb beschäftigt sich die Publikation mit hochperformanten Teams als Ziel von agiler Führung. Führung muss klar machen, welche Ziele erreicht werden sollen und einfache Regeln der Zusammenarbeit etablieren. Die passende Umgebung (mit Vertrauen) und eine motivierende Führung lassen die Teammitglieder über sich hinauswachsen und das Team mehr als die Summe seiner Teile wird. Dazu sollte die Führungskraft auch Coaching-Anteile etablieren. Es gilt voneinander zu lernen, Entscheidungen zu treffen und Reife zu entwickeln. Dazu braucht es neben der Selbstentwicklung auch den Power-Cycle in der Gruppe zusammen mit der entsprechenden Kontrolle. Es gilt dazu entsprechende Gruppentechniken für eine professionelle Zusammenarbeit zu entwickeln wie z.B. Konsent, Advice-Prozess, World Café, Fishbowl, Open Space, Retrospektiven Techniken.
  3. Agile Leadership in der Organisation: Die agilen Teams müssen in eine Umgebung eingebettet werden, beginnend bei den hierarchischen Zielsystemen (z.B. MbO) bis hin zu konsequent marktorientierten Organisationsformen (BetaCodex). Dabei wird auf die Abhängigkeit der Organisationsstruktur und -kultur von Leadership eingegangen. Die Organisationsstrukturen sind dauerhaft nur dann erfolgreich, wenn auch die Leadership im Unternehmen eine gewisse Reife aufweist. Dazu braucht es auch eine Veränderung der Glaubenssätze, ein Collective Leadership Assessment und einem Arbeiten mit dem Nordstern – eine Orientierung an wesentlichen Kernsätzen. Voraussetzung dazu: möglichst offene Kommunikation und möglichst wertfreies Betrachten aller Aspekte.
  4. Agile Leadership für gemeinsames Lernen: Die meisten Probleme sind „in between“, also unzureichender Interaktion zwischen Abteilungen und Personen. Der Schwerpunkt ist somit das Organisationslernen, um über Beschuldigungen hinauszukommen und einen Prozess der ständigen Verbesserung in Gang zu setzen und zu halten. Neben dem Unternehmenslernen braucht es auch einen Umgang mit Unschärfen, der ebenso als Lernmöglichkeit genutzt werden kann. Das iterative Lernen in der Organisationsentwicklung an Hand von Experimenten und das Einüben des PDCA-Zyklus erleichtern die Veränderung; immer wieder orientiert am Arbeiten mit dem Nordstern.

Scrum und Kanban werden neben agilen Kernideen und dem agilen Manifest im Anhang besprochen.

Diskussion

Immer wieder tauchen altbekannte Instrumente wie der PDCA-Zyklus oder Open Space auf. Darauf lässt sich auch gut aufbauen. Manchmal mutet die Publikation durch die Darstellung der Instrumente etwas technisch an, wobei die Technik die Komplexität zu reduzieren versucht. Hierarchie verschwindet auch bei der agilen Führung nicht, da es immer wieder Zielvereinbarungen und somit Beauftragungen gibt, die einer Kontrolle unterliegen (müssen). Führung wird hier auf alle beteiligten Personen in unterschiedlichem Ausmaß aufgeteilt, womit die Ansprüche an die Persönlichkeit der Führungskräfte und der MitarbeiterInnen im Sinne der Selbstentwicklung und Verantwortlichkeit steigen – also in unterschiedlichem Ausmaß an alle Beteiligten. Eine ständige „Anpassung“ der Personen, Prozesse und der Dienstleistungen wird zur immer wiederkehrenden Aufgabe.

Fazit

Nicht nur in dieser Publikation wird die Selbstorganisation der Führungskraft zum wesentlichen Faktor, wo es anzuknüpfen gilt – übersehen wird dabei leicht auch der Anteil aller beteiligten MitarbeiterInnen. Zwiebelartig führt dann das Buch die LeserInnen über die eigene Person und zum Team in der Organisation und weiter zur lernenden Organisation. Der inhaltliche Aufbau ist logisch gut nachvollziehbar. Spannend dabei das Thema „Verantwortlichkeit“ bereits bei der Selbst-Leadership. Für Einsteiger in das Thema Agilität ist auf den Anhang zu verweisen. Das Thema der agilen Unternehmenskultur sowie der Wandel dorthin könnte mehr Raum eingeräumt werden, zumal es in Unternehmen auch „altgediente“ MitarbeiterInnen gibt, die es zu überzeugen gilt. Die eingesetzten Konzepte werden im Buch manchmal etwas kurz ausgeführt und könnten zur besseren „Greifbarkeit“ noch erweitert werden. Eine organisationstheoretische Fundierung erfolgt in geringem Ausmaß. Der Blick ist – siehe Titel – sehr stark fokussiert auf die Person und damit auf agile Leadership.


Rezension von
Prof. Dr. Paul Brandl
war Professor für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement, Berater für die Optimierung von Prozessen bei sozialen Dienstleistungen und Neugestaltung von sozialen Dienstleistungen insbesondere aus Sicht der KlientInnen und der Digitalisierung sowie dem prozessbasierten Qualitätsmanagement (pQMS extended®)
Homepage www.fh-ooe.at
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Zitiervorschlag
Paul Brandl. Rezension vom 03.03.2021 zu: Sandra Reupke-Sieroux, Stefan Roock, Henning Wolf: Agile Leadership. Führungsmodelle, Führungsstile und das richtige Handwerkszeug für die agile Arbeitswelt. dpunkt.verlag (Heidelberg) 2020. ISBN 978-3-86490-696-1. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/27991.php, Datum des Zugriffs 12.04.2021.


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