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Carsten C. Schermuly: New Work - Gute Arbeit gestalten

Cover Carsten C. Schermuly: New Work - Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (Freiburg) 2021. 3. Auflage. 300 Seiten. ISBN 978-3-648-15002-3. D: 49,95 EUR, A: 49,02 EUR.

Reihe: Haufe Fachbuch.
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Autor

Prof. Dr. Carsten C. Schermuly, Diplom-Psychologe, Professor für Wirtschaftspsychologie Vizepräsident für Forschung und Transfer an der SRH Berlin University of Applied Sciences, geschäftsführender Direktor des Institute for New Work, forscht u.a. zur Entwicklung der Arbeitsorganisation, zur Wirksamkeit von Coaching und zum psychologischen Empowerment. Zudem arbeitet er als Trainer und Organisationsberater.

Thema

Im Buch wird erläutert, welche tiefgreifenden Umwälzungsprozesse, die unter dem Schlagwort Arbeitswelt 4.0 firmieren, die Arbeitsorganisation und den Arbeitsmarkt heute prägen. Es werden Konsequenzen, Herausforderungen und Chancen dieser Veränderungen thematisiert. Der Autor beschreibt mittels Erläuterung zahlreicher Methoden und Instrumente, wie Unternehmen sich dieser Veränderungen konstruktiv annehmen können und müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Er legt da, dass New Work und psychologisches Empowerment, welches eng damit verbunden ist, die zentralen Themen der Zukunft in der Debatte um die Ausgestaltung von Arbeit sind.

Aufbau und Inhalt

Das Buch New Work – Gute Arbeit gestalten umfasst 305 Seiten und ist in 14 Kapitel unterteilt, in denen der Autor sich mit der sozialen Funktion von Arbeit, mit Trends in dieser und mit Konsequenzen aus den Veränderungen der Arbeitswelt für Unternehmen auseinandersetzt. Schermuly reflektiert, wie psychologisches Empowerment in der Arbeitswelt funktioniert und legt dar, welch wichtige Rolle Führungskräften bei der Gestaltung der Arbeits- und Organisationskultur in Unternehmen zukommt. Die Themen Personalauswahl und Personalentwicklung werden ebenfalls beleuchtet.

Im 1. Kapitel (Einführung) erklärt Schermuly, was Leser*innen im Buch erwartet. Er legt dar, was New Work ist und warum es sowohl aus volkswirtschaftlicher, betriebswirtschaftlicher und auch gesellschaftlicher Sicht relevant sei, sich mit diesem Themenkomplex zu befassen. „New Work ist ein Trendthema und gleichzeitig ein Sammelsurium verschiedenster Maßnahmen und Prinzipien“, erklärt der Autor (S. 12). Sein Anliegen ist es, schildert Schermuly, etwas Systematik in dieses Sammelsurium zu bringen und zu erläutern, wie Personen und Organisationen vorgehen können (und sollten), um die Arbeit neu zu denken und neu zu gestalten. Folgerichtig richtet sich die Publikation an Praktiker*innen (z.B. Personalentwickler und Führungskräfte) wie auch an Wissenschaftler*innen (z.B. Arbeitspsycholog*innen/​-soziolog*innen) sowie an „Laien“, die sich für das Thema interessieren.

Im 2. Kapitel (Soziale und psychologische Funktionen von Arbeit) nimmt sich Schermuly der Frage an, welche Funktion der Arbeit in unserer Gesellschaft und für unser eigenes Leben zukommt. Er legt dar, dass und warum Arbeit weit mehr als eine Verrichtung mit dem Ziel des Geldverdienens sei. Das Arbeiten diene auch dem Aufbau von Selbstvertrauen, stifte Identität und Gemeinschaft, strukturiere den Tag, ist der Autor überzeugt. Auch sei mit der Arbeit die Möglichkeit verknüpft, sich selbst weiterzuentwickeln. Arbeit sei eine zentrale Komponente des Selbstkonzeptes vieles Menschen. Folgerichtig sei ihr Verlust oft ein kritisches Lebensereignis. „Untersucht man die Lebensrealität von Menschen, die ihre Arbeit verloren haben, so treten ganz klar die sozialen und psychischen Funktionen von Arbeit hervor“, erklärt Schermuly (S. 15.).

Im 3. Kapitel (Eine kleine Geschichte der Arbeit) wartet der Autor mit einem kurzen historischen Exkurs zur Historie der Arbeit auf. Er legt dar, wie sich das Verständnis dessen, was wir Arbeit nennen und welcher Wert dieser in der Gesellschaft zugesprochen wird, von der Antike bis heute gewandelt habe. In der Antike sei die Arbeit größtenteils verachtet und als Betätigung von Sklaven und einfachen Handwerkern angesehen worden. Freie Menschen widmeten sich hingegen der Politik, Philosophie, Bildung und Muße, nicht aber Tätigkeiten, die körperlichen Einsatz voraussetzen. Im 2. Jahrhundert v. C. hätte die Arbeit dann zwar ein gewisses Maß an Aufwertung erfahren, u.a. weil Veteranen des römischen Reiches nach ihrer Dienstzeit in der Armee mit Land belohnt wurden, das es zu kultivieren galt. Billige Arbeitskraft (meist durch Sklaverei) sei aber weiterhin der Grundpfeiler des ökonomischen Systems des römischen Reiches gewesen. Das Ansehen der Arbeit war daher entsprechend gering (S. 20). Im Mittelalter habe sich das Bilder der Arbeit dann allerdings deutlich gewandelt, da das christliche Leitbild die Arbeit nicht nur als Last ansehe, sondern auch als Erfüllung, als „Teilhabe am Schöpfungswerk Gottes“ (S. 21). Die Handwerker hätten an Ansehen gewonnen, wohingegen das Nichtstun bzw. Nicht-Hervorbringen zunehmend in die Kritik geraten sei.

In der Neuzeit, im 16. und 17. Jahrhundert, habe dann das protestantisch-calvinistische Arbeitsethos an Popularität gewonnen, wonach Arbeit als hoch geschätzte Tätigkeit angesehen werde, mittels derer man sich der Gnade Gottes vergewissere. „Durch den Protestantismus aber auch durch die Aufklärung werden Werte wie Fleiß, Ökonomie und Arbeitsamkeit wichtiger und der Mühsal-Charakter tritt stärker in den Hintergrund (Komlosy 2014)“, schildert Schermuly (S. 22). Eine weitere bedeutende Entwicklung habe das Verständnis dessen, wie wir Arbeit bewerten, dann mit dem Aufkommen der Industrialisierung ergeben. Essenziell für diese sei die neue Organisationsform von Arbeit (Vereinzelung der Produktionsschritte, Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Verlagerung des Arbeitsortes vom eigenen Haus in Fabriken in Städten), die mit einer Verelendung weiter Teile der Arbeiterschaft einhergegangen sei. Im 20. Jahrhundert habe sich unser Verhältnis zur Arbeit dann erneut gewandelt, schildert der Autor, indem Arbeitsorganisationskonzepte sich verbreiteten, die mehr auf die Motivation statt auf externe Kontrolle setzten, wie sie im Taylorismus und Fordismus verbreitet waren. Die Kumulation dieser Konzepte findet sich heute, so ist der Autor überzeugt, in New Work-Vorstellungen wieder, die ohne „Kontrollwahn“ (S. 27) auskämen.

Im 4. Kapitel (Vier Trends, die die Zukunft der Arbeit bestimmen) geht Schermuly auf einige Mega-Trends ein, die ihm zufolge bedeutenden Einfluss auf die zukünftige Arbeitsgestaltung haben werden und bedingen, warum wir Arbeit neu denken müssen (S. 29 ff.). Als ersten dieser Trends benennt der Autor den enormen Wissenszuwachs, der weltweit zu konstatieren sei. Die Fülle an Informationen, die zu wissen zu transformieren seien, wächst Schermuly zufolge ständig. Um Wissen effektiv und effizient zu nutzen, müsse es gemanagt werden, was Organisationen heute anders tun müssten und tun könnten, als das noch vor einigen Jahrzehnten der Fall war. Sowohl Dienstleistungen wie auch Produktionsabläufe würden wissensintensiver, meint der Autor. Sie erforderten mehr Spezialisierung und Koordinierung, was zumeist hochqualifizierte Mitarbeiter*innen voraussetze. Mit dem Wissenszugewinn einher gehe als zweiter Trend die Digitalisierung (S. 32 ff.). Immer mehr Arbeitsschritte würden durch Algorithmen übernommen, immer schneller entwickelten sich künstliche Intelligenz-Systeme, die Daten umfänglicher und schneller auswerteten und zu neuen Informationen verknüpften, als das Menschen je könnten. Mobile Devices, Cloud Computing, Big Data, Social Media und KI zeigen Schermuly zufolge, wie sich die Digitalisierung auf unsere Arbeits- und Konsumwelt auswirkt.

Als weiteren Trend identifiziert der Autor die Globalisierung, also das Zusammenwachsen der Welt und die Internationalisierung von Konzernen, die ihre Produkte und Dienstleistungen überall anbieten und als „global player“ weltweit agieren. Dank der Digitalisierung könnten Wissensarbeiter*innen heute weltweit arbeiten und ihre Arbeitskraft z.B. von Deutschland aus auch in China oder Australien anbieten. „Für Wissensarbeiter in multinationalen Unternehmen und international aktiven Mittelständlern bedeutet die Globalisierung eine Zusammenarbeit mit Menschen aus unterschiedlichsten Zeit- und Kulturzonen“, erläutert Schermuly (S. 39). Der demografische Wandel sei ebenfalls ein gewichtiger Trend, der Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitswelt nehme und zukünftig weiter nehmen werde, ist der Autor überzeugt. Die Tatsache, dass die Geburtenrate in hochentwickelten Gesellschaften falle, werde zur Folge haben, dass die Zahl an hochqualifizierten Wissensarbeiter*innen den Bedarf der Unternehmen weltweit voraussichtlich nicht hinreichend werde decken können. Das führe dazu, „dass hochqualifizierte Arbeitnehmer mehr Macht gegenüber Arbeitgebern erhalten und Unternehmen mit guten Arbeitsbedingungen um ihre eigenen Wissensarbeiter und die aus anderen Unternehmen werben müssen“, meint Schermuly (S. 41).

Die genannten Trends kumulierten in einer Arbeitswelt, die sich mit dem Akronym VUKA umschreiben lasse, was für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht. Die neue Arbeitswelt 4.0 böte viele Chancen und Möglichkeiten, ist der Autor überzeugt, sie könne aber auch Ängste (Unsicherheit) erzeugen. Es mangele vielen Menschen heute gerade ob der vielen Möglichkeiten und Chancen, ob der Kontingenz, sich so oder so entscheiden zu können (und auch zu müssen), an Orientierung. New Work bietet, so ist Schermuly überzeugt, diese Orientierung. Es sei das Arbeitskonzept für die VUKA-Welt (S. 45). Er erklärt: „Durch New Work und psychologisches Empowerment sollen Sie die Kraft bekommen, sich wieder zu bewegen, wenn sie auf Grund gelaufen sind“ (S. 45).

Was aber ist New Work nun eigentlich? Was umfasst dieses Konzept ganz konkret? Diesen Fragen nimmt sich der Autor im 5. Kapitel (Der Begriff »New Work« gestern und heute) an. Bezugnehmend auf das Werk des im Mai 2021 verstorbenen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, der international als Pionier des New Work-Konzeptes gilt, beschreibt Schermuly, dass Bedeutsamkeit (Sinn-Erkennen), Selbstbestimmung und Kompetenzentwicklung zentrale Bausteine des Konzeptes seien (S. 49). Ebenfalls eingehend auf Veröffentlichungen des Arbeitspsychologen Markus Väth (2016)schildert Schermuly, dass auch das Spannungsfeld Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung bedeutend für New Work sei. Diese drei großen Ds bildeten die Klammer, meint der Autor, in welche die meisten New-Work-Maßnahmen hineinpassten. „Bei einer Maßnahme (z.B. gewählte Führungskräfte) steht die Demokratisierung stärker im Fokus, bei anderen die Dezentralisierung (z.B. Homeoffice) oder die Digitalisierung (z.B. digitale Führung)“ (S. 50). Dass die Ausführungen zur Frage, was New Work konkret ist, relativ unkonkret bleiben, liegt daran, dass es ganz unterschiedliche Vorstellungen davon gibt, was New Work ist bzw. sein soll. Grundsätzlich seien Aspekte wie Freiheit im Tun, Selbstverantwortung, Sinn-Erleben, Entwicklungsmöglichkeiten und das Ausleben sozialer Verantwortung Dinge, die mit New Work assoziiert seien, meint der Autor (S. 51). Unter Maßnahmen, die im D-A-CH-Raum derzeit im Kontakt von NEW Work diskutiert werden, fielen so verschiedene Dinge wie betriebliches Vorschlagwesen, Qualitätszirkel, gewählte Führungskräfte, Innovationsgaragen, Kanban, Sinnfindungsworkshops, Job Sharing, Crowdworking, Holokratie, Shared Leadership, Design Thinking, agile Projektarbeit, Arbeitszeit- und Arbeitsortsautonomie sowie vieles mehr. Letztlich gehe es stets um das „Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz“, schreibt Schermuly (S. 53).

Gute Arbeit und New Work aus dem Blickwinkel von Empowerment – so ist das 6. Kapitel überschrieben. Schermuly setzt sich hier mit Empowerment auseinander, welches er als essenziell betrachtet, um NEW Work tatsächlich leben zu können. Der Autor unterscheidet strukturelles sowie psychologisches Empowerment und erläutert umfassend, was darunter jeweils zu verstehen sei. Beim strukturellen Empowerment liege der Fokus „nicht auf den Menschen und ihrem persönlichen Erleben“, sondern es werde „die Aufmerksamkeit auf die Organisation und ihre Strukturen gelegt“ (S. 55). Es werde kurz gesagt an den Strukturen statt an den Menschen gearbeitet, schildert Schermuly. Eine typische Maßnahme des strukturellen Empowerments sei beispielsweise „die Einführung flacher Organisationsstrukturen, sodass zwischen Organisationsspitze und Mitarbeitern weniger Führungsebenen bestehen und die Mitarbeiter mehr Freiheiten erhalten“ (S. 57). Vom strukturellen Empowerment lasse sich das psychologische Empowerment unterscheiden. „Die Organisationsstrukturen und das strukturelle Empowerment kann man als die Hardware eines Unternehmens bezeichnen. Die Psychologie und das das psychologische Empowerment sind die Software die auf der Hardware laufen“ (S. 59). Als zentralen Facetten des psychologischen Empowerments benennt Schermuly bezugnehmend auf Spreitzer (1995) Kompetenz, Bedeutsamkeit, Einfluss und Selbstbestimmung. Er erklärt, was darunter im Kontext des Empowerments zu verstehen sei und warum dies bedeutsam ist. Um von echtem Empowerment sprechen zu können, sei eine Konvergenz dieser Elemente vonnöten. Erst das Zusammenspiel von Kompetenzerleben (Ich kann…), Bedeutsamkeitserleben (Ich will…), Selbstbestimmungserleben (Ich darf…) und Einflusserleben (Ich verändere…) „führt zu einer aktivieren Orientierung gegenüber dem Beruf (Spreitzer, 2008). Dabei ist das Gefühl von psychologischem Empowerment mehr als die Summe seiner Einzelteile. […] Die vier Facetten tragen gemeinsam zu einem allgemeinen Empowermentgefühl bei“, ist Schermuly überzeugt (S. 68). Um von New Work, also einer wirklich neuen Vorstellung von Arbeit sprechen zu können, bedürfe es, so erklärt Schermuly (S. 70 ff.), Veränderungen auf (und des Zusammenspiels von) unterschiedlichen Ebenen. Darunter fielen…

  • …(1) das strukturelle Empowerment (z.B. flache Hierarchien, offene Büros, gewählte Führungskräfte, Holokratie),
  • …(2) Persönlichkeitsfaktoren, die einen Einfluss auf die Arbeit nehmen (z.B. Sensation Seeking, Extraversion- und Intraversion),
  • …(3) Kontextfaktoren (z.B. Komplexität der Arbeitsprozesse, Interdependenzen, Kreativität) sowie
  • …(4) das psychologische Empowerment (Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss).

Das Zusammenspiel dieser vier Faktoren führe zu einer positiven Wirkung im Sinne von Gesundheit, Rollenklarheit, Identifikation mit dem Job und somit hoher Leistungserbringung.

Im 7. Kapitel (Messung und Ausprägung der vier Facetten guter Arbeit) geht der Autor den Fragen nach, wie sich psychologisches Empowerment messen lasse, wie stark das individuelle psychologische Empowerment der Leser*innen ausgeprägt ist, wie deren Empowermentprofil aussehe und wie ausgeprägt das psychologische Empowermentprofil bei deutschen Arbeitnehmern generell sei. Schermuly stellt einen von Spreitzer entwickelten Fragebogen vor, mit dem man sein eigenes psychologisches Empowerment messen kann. Was das generelle Empfinden deutscher Arbeitnehmer*innen betrifft, schildert der Autor, dass Mitarbeiter*innen auf höheren Hierarchiestufen in der Regel mehr psychologisches Empowerment erlebten als Mitarbeiter*innen weiter unten in der Hierarchie, was sich damit erklären lasse, dass gutqualifizierte Mitarbeiter*innen oft höhere Posten bekleideten und in diesen mehr Gestaltungsspielraum hätten als Mitarbeiter auf niedrigeren Leveln (S. 75). Hierarchieübergreifend sei indes insbesondere das Bedeutsamkeitsempfinden bei deutschen Arbeitnehmer*innen hoch ausgeprägt, erklärt der Autor (S. 77) rekurrierend auf eine Studie des DGB aus 2014. Darin erklärten insgesamt 45 % von knapp 5800 Befragten, dass sie in hohem oder sehr hohem Maße Einfluss auf ihre Arbeitszeitgestaltung nehmen könnten. 64 % gaben an, sich die Arbeit in hohem oder sehr hohem Maße selbst einteilen und diese selbst planen zu können. Der Autor zitiert mehrere Studien, deren Fazit er wie folgt zusammenfasst: „Viele Studien zeigen, dass Arbeitnehmer in Deutschland ihre Arbeit durchschnittlich als sehr bedeutsam wahrnehmen und sich durchaus als kompetent für diese empfinden. Schlechter und auch heterogener fallen die Ergebnisse für die Selbstbestimmung und die Einflussnahme aus“ (S. 78). Die Ergebnisse machen Schermuly zufolge deutlich, warum es sich für Unternehmen lohnt, sich mit New Work zu befassen.

Im 8. Kapitel (Konsequenzen guter Arbeit) erläutert der Autor, „wie stark psychologisches Empowerment die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an die Organisation, extraproduktives Verhalten, Innovation und Leistung sowie die psychische Gesundheit von Mitarbeitern beeinflusst“ (S. 79). Zudem befasst er sich in diesem Kapitel damit, wie man durch besagtes Empowerment in einen Flow-Zustand geraten könne und was das bedeute. Was haben Führungskräfte, Mitarbeiter*innen und die Organisation insgesamt von psychologischem Empowerment – so lautet die erkenntnisleidende Fragestellung des Autors in diesem Kapitel. Angelehnt an Seibert et al. (2011, S. 991) legt Schermuly dar, dass sich durch ein hohes Maß an Empowerment ein positiver Effekt auf die Arbeitszufriedenheit einstelle. Auch gäbe es einen mittleren positiven Zusammenhang von Empowerment-Erleben und Bindung an die Organisation, von extraproduktivem Verhalten sowie von allgemeiner Leistungserbringung. Einen mittleren positiven Einfluss habe das Empowerment-Erleben auch auf die Senkung der Fluktuation. Empowerte Mitarbeiter*innen arbeiteten produktiver und seien loyaler, so ließe sich die Erkenntnis zusammenfassen. Überdies könne psychologisches Empowerment „die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern versöhnen“, ist der Autor überzeugt (S. 80). Er zitiert mehrere Studien und erläutert, warum das so ist.

Das Thema, dem sich Schermuly im 9. Kapitel (Sieben Grundhaltungen zur Förderung von psychologischem Empowerment) annimmt, sind Haltungen, die an den Tag zu legen förderlich für psychologisches Empowerment sind. Er erläutert, „auf welchem Boden psychologisches Empowerment wachsen kann“ und „warum die Abkehr von Kontrolle so wichtig ist“. Der Autor betont, „dass der Mensch als aktiver Akteur und nicht als passives Objekt im Mittelpunkt“ des Bemühens moderner Organisationen stehen müsse, die New Work leben wollen. Essenziell sei, die Mitarbeiter*innen als Individuen zu sehen und sich ihrer Bedürfnisse gewahr zu werden. Wichtig sei dabei, „sich immer wieder einzeln auf sie einzulassen und sie zu verstehen“. Das bringe es mit sich, dass man sich „von pauschalen Patenzrezepten zu verabschieden“ habe, schildert der Autor (S. 98). Es gäbe nicht die eine immer passende New Work-Maßnahme, sondern es müsse immer im individuellen Einzelfall eruiert werden, was für diese*n oder jene*n Mitarbeiter*in probat sei, damit diese*r sich wohlfühle und optimale Leistung erbringen könne. Das setze voraus, dass Führungskräfte achtsam und aufmerksam sein müssen. „Diese Aufmerksamkeit kann unter anderem durch Zuhören, dem Wechsel von Perspektiven und das Verstehenwollen der Mitarbeiterperspektive praktiziert werden“. Bei einer empowermentorientierten Grundhaltung „verschmelzen der Erfolg und das Wohl der Mitarbeiter mit dem Erfolg und dem Wohl des Unternehmens“, ist Schermuly überzeugt (S. 99). Damit das gelinge, sei Wertschätzung den Mitarbeiter*innen gegenüber von herausragender Bedeutung. „Durch Wertschätzung werden Menschen Achtung, Bewunderung und Respekt entgegengebracht“, meint der Autor (S. 100). Diese Wertschätzung müsse authentisch sein, dürfe also nicht vorgespielt werden. Das beinhalte, so ist Schermuly überzeugt, eine Abkehr von Kontrolle und eine Etablierung von Vertrauen einzuführen und zu leben. Er erläutert, wie das gelingen kann, gibt aber ebenfalls zu bedenken, dass die Entwicklung psychologischen Empowerments Zeit brauche. Fundamentale Veränderungen dessen, wie Mitarbeiter*innen betrachtet werden, wie sie geführt werden bzw. sich selbst führen, wie mit ihnen und unter ihnen kommuniziert wird und welche Kultur generell in der Organisation gepflegt wird, ließen sich nicht von heute auf morgen einführen (S. 106). Diese Erkenntnis und die Bereitschaft, sich die nötige Zeit zu nehmen, schütze auch vor falschen Erwartungen.

Im 10. Kapitel (Psychologisches Empowerment durch Arbeitsgestaltung) thematisiert Schermuly, wie „man mit klassischen Arbeitsgestaltungsmaßnahmen das psychologische Empowerment in traditionell organisierten Unternehmen fördern kann“ und wie sich Betroffene zu Beteiligten machen lassen. Er benennt Job Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen, das betriebliche Vorschlagwesen, Qualitätszirkel, Arbeitszeitautonomie und Arbeitsortautonomie als solch klassische Maßnahmen (S. 112 f.) und schildert sehr ausführlich sowie anhand mehrerer Beispiele, die teils um Abbildungen ergänzt werden, wie diese Maßnahmen sich mit einem New Work-Verständnis konvergieren lassen. Ebenfalls nimmt sich der Autor in diesem Kapitel der Frage an, welche Aufgaben den Führungskräften in einer Organisation zukommt, die dynamisch und netzwerkförmig gestaltet ist und wie mit „agilen Methoden, Holocracy und hierarchiefreier Raumgestaltung“ Unternehmen nachhaltig verändert werden können (S. 109). Darüber hinaus geht Schermuly darauf ein, wie sich unerwünschte Nebenwirkungen in der Arbeitsgestaltung erkennen sowie verhindern lassen. 

Das Ziel des 11. Kapitels (Die Rolle der Führungskraft im Empowermentprozess) ist es, Leser*innen zu erläutern, „welchen Beitrag Führungskräfte für das Empowerment-Erleben leisten können“, was konkret einen empowermentorientierten Führungsstil ausmache und wie man als Führungskraft diesen steigern könne. Einwirken könnten Führungskräfte auf das psychologische Empowerment über drei Wege, ist der Autor überzeugt. Über die Arbeitsgestaltung, den Führungsstil und das eigene Empowerment (S. 185). Eine Führungskraft könne Einfluss darauf nehmen, wie sie sich selbst führt, wie sie andere führt und wie die Bedingungen gestaltet sind, unter denen geführt wird. Der Autor beschreibt unterschiedliche Führungsstile und hebt insbesondere einen partizipativen Stil als vorteilhaft für psychologisches Empowerment-Erleben hervor. Er kontrastiert diesen Führungsstil mit dem autoritären und dem Laissez-fair-Stil und macht deutlich, warum partizipative Führung sich am ehesten mit New Work vereinbaren lasse. Diese partizipative Komponente sei aber nicht alles, was zu einem gelungenen Empowerment beitrage. Auch die transformationale Führung ist gemäß Schermuly geeignet, psychologisches Empowerment zu befördern. Diesen Führungsstil zeichne aus, dass versucht werde, die Motivation und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter*innen dadurch zu steigern, dass ihnen attraktive Visionen dessen vermittelt werden, wofür die Organisation steht, wie diese ihre Umwelt sieht und was sie erreichen will. Auch bei diesem Führungsstil sei das partizipative Element zentral. Es gehe darum, die Arbeit durch transformationale Führung so umzugestalten, dass die Mitarbeiter*innen einen echten Sinn für sich erkennen, für den es sich lohnt, sich anzustrengen. Die Ziele der Organisation würden so zum Teil des eigenen Selbstkonzepts, erläutert Schermuly die Vorstellung hinter diesem Führen über Visionen. Einen genuin empowermentorientierten Führungsstil zeichnen dem Autor zufolge sechs Dimensionen aus, die mit unterschiedlichen Rollen der Führungskraft einhergingen. Was diese Dimensionen beinhalten und wie sie im Führungsalltag mit Leben gefüllt werden können, wird ausführlich beschrieben. Die Dimensionen/​Rollen lassen sich grob wie folgt unterteilen (S. 206 f.):

  • Sinnstiftung leisten (Rolle: Sinnstifter*in sein, der/die Positionen bzw. Prozesse erklärt und eine attraktive Zukunftsvision entwirft)
  • Individualität berücksichtigen (Rolle: Coach sein, der/die als Agent*in der Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter*innen auftritt und diese individuell wahrnimmt)
  • Partizipation fördern (Rolle: Beteiliger*in sein, der/die Mitarbeiter*innen an wichtigen Entscheidungen teilhaben lässt und diese rechtzeitig über gewichtige Dinge informiert)
  • Verantwortung ermöglichen (Ermächtiger*in sein, der/die bürokratische Hürden abbaut, Kontrollmechanismen reduziert und Mitarbeiter*innen Verantwortung zuweist)
  • Kompetenzentwicklung ermöglichen (Rolle: Personalentwickler*in sein, der/die die Kompetenzen der Mitarbeiter*innen erkennt und fördert sowie Verbesserungsvorschläge macht und regelmäßig Feedback gibt)
  • Idealismus leben (Rolle: Vorbild sein, glaubwürdig agieren, hohe Standards setzen und einhalten)

Im 12. Kapitel (Organisationskultur) geht Schermuly auf die Bedeutung der Organisationskultur für die Empowerment-Fähigkeit einer Organisation und das Empowerment-Erleben der dort tätigen Personen ein. Er beschreibt, was unter Organisationskultur zu verstehen sei und warum diese fürs Empowerment relevant ist (S. 223 ff.). Auch nimmt er sich der Frage an, wie eine empowermentförderliche Kultur stimuliert und aufrechterhalten werden könne. Als einen wichtigen Aspekt, der sich auf die Organisationskultur auswirke, benennt der Autor den Umgang mit Fehlern in einer Organisation. Um das Empowerment zu stärken und New Work zu einem Erfolg werden zu lassen, bedürfe es einer offenen Fehlerkultur, ist Schermuly überzeugt (S. 228). Mit Fehlern müsse konstruktiv umgegangen werden, weil nur so aus ihnen gelernt werde und sie so zu Chancen der Verbesserung werden könnten. Toleranz gegenüber Fehlern oder gar Fehlerfreundlichheit sei bestens geeignet, um eine empowermentorientierte Organisationskultur zu befördern. Auch sei es geboten, dem Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter*innen Rechnung zu tragen. Die Organisation müsse sich bzgl. distributiver Gerechtigkeit (Entlohnung, Bürogröße, Incentives), prozeduraler Gerechtigkeit (wie es zur Verteilung von Belohnungen und Lasten kommt), interpersonaler Gerechtigkeit (Höflichkeit, Wertschätzung und Respekt) sowie im Hinblick auf informationelle Gerechtigkeit (Informationspolitik und Informiertheit der Belegschaft) Gedanken machen. Sie müsse sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter*innen bzgl. all dieser Gerechtigkeitsformen gesehen und ernst genommen fühlen. Ebenso sei es nicht nur aus rechtlichen und legitimatorischen, sondern auch aus Leistungs- und Gerechtigkeitsgründen bedeutsam, Diskriminierungen zu vermeiden und Diversity in der Organisation zu leben. Warum das so ist und wie das gelingen kann, wird vom Autor beschrieben.

Im 13. Kapitel (Personalauswahl) nimmt sich Schermuly der Bedeutung der Personalauswahl für die Güte von Arbeitsprozessen an. Die Personalauswahl sei zentral für den Erfolg einer Organisation, weil der Input (akquiriertes Personal) eben in hohem Maße über den Output (Leistung) entscheide. Der Autor befasst sich in diesem Kapitel vor allem damit, wie und warum „die Basis für das Erleben von psychologischem Empowerment beim Eintritt in die Organisation gelegt wird“ (S. 241), wie sich die Kompetenzen von Bewerber*innen valide beurteilen lassen und wie Personal mit Weitblick, unter Berücksichtigung zukünftiger Bedarf ausgewählt werden kann. Schermuly beschreibt, dass eine professionelle Personalauswahl als Grundstein für psychologisches Empowerment gesehen werden könne (S. 242). Man solle sich davor hüten, unstrukturierte Auswahlinterviews zu nutzen, da dies die Gefahr von Sympathieeffekten und unzureichend reflektierter Personalauswahl mit sich brächte, bei der mehr auf Ähnlichkeit (der Bewerber*innen mit den Auswählenden) statt auf wirkliche Kompetenz der Bewerber*innen geschaut werde. Sinnvoller sei es, Einstellungsinterviews systematisch zu standardisieren und auf das zu fokussieren, was wirklich zähle: Die Fachkompetenz und die Persönlichkeit der Bewerber*innen. Es reiche auch nicht, einfach nur Stellenausschreibungen online zu setzen und zu warten, dass sich passende Leute darauf bewerben. Insbesondere bei der Akquise von Führungskräften, die maßgeblich für das psychologische Empowerment der Mitarbeiter*innen relevant sind, sei es nötig, sich aktiv (z.B. mittels Social Media, direkter Ansprache und Head Hunting) auf die Suche nach passenden Kräften zu machen. „Die aktive Suche wird vielleicht teurer, da Sie diesen Menschen mehr Gehalt anbieten müsse, um sie aus ihrem Job abzuwerben“, es lohne sich aber, ist Schermuly überzeugt. Ebenfalls rät er dazu, genügend Zeitressourcen für den Personalauswahlprozess bereitzustellen und Einstellungen nicht überhastet zu vollziehen. Geboten sei zudem einen Multimethodenmix, der sich am besten eigne, die Kompetenzen von Bewerber*innen einzuschätzen. Dazu gehörten „das Interview, biografische Fragebögen, Arbeitsproben, Assessment Center, Persönlichkeits- Intelligenz-, Konzentrations- oder Fachwissenstests“ (S. 251), die je nach Stelle eingesetzt werden könnten.

Das 14. Kapitel (Personalentwicklung) nutz Schermuly (S. 259 ff.), um zu erklären, welche Methoden der Personalentwicklung (PE) angebracht seien, um das psychologische Empowerment der Mitarbeiter*innen zu fördern. Zudem geht er darauf ein, dass und warum PE-Maßnahmen auch unerwünschte Effekte mit sich bringen könnten und wie sich Führungskräfte sowie Mitarbeiter*innen gezielt für den Nutzen von Empowerment sensibilisieren ließen. Der Autor listet Maßnahmen, Zielgruppen und Kernelemente unterschiedlicher PE-Maßnahmen auf und macht deutlich, dass diese je nach Bedarf der Organisation und jeweiligen Person individuell ausgewählt werden müssten. Eine Personalentwicklung nach dem „Gießkannenprinzip“ mache keinen Sinn, ist der Autor überzeugt (S. 264). Um zu eruieren, was wann für wen eine passende PE-Maßnahme ist, seien eine adäquate Organisations-, Aufgaben und Personenanalyse vonnöten (S. 265.) Auch sei es geboten, nur solche Verfahren einzusetzen, die wirklich wirken – und sich nicht mit fragwürdigen, da hinsichtlich ihrer Wirkung nicht validierten, Maßnahmen wie Pferdecoachings oder Outdoortrainings zu befassen (S. 268). Essenziell ist es Schermuly zufolge außerdem, Führungskräfte in empowermentorientiertem Führen zu schulen, da dies nicht jeder Führungskraft in die Wiege gelegt sei. Gut zu führen müsse und könne erlernt werden. „Absolutes Muss bei einem Training zur empowermentorientierten Führung sind Phasen der Selbstreflexion, der Übung und viele Praxisbeispiele“, ist der Autor überzeugt (S. 268). Wichtig sei auch, „dass die Themen empowermentorientierte Führung und psychologisches Empowerment im Arbeitsalltag der Führungskräfte präsent bleiben“ (S. 269). Der Autor schließt seinen Text mit einem Fazit (S. 273 ff.), in dem er die Kernaussagen aus den vorangestellten Kapiteln nochmals zusammenfasst.

Diskussion

Was lässt sich nun zu dem hier vorgestellten Buch sagen? Wie ist es im Fachdiskurs zu verorten und für wen lohnt sich die Lektüre? Bevor das beantwortet wird, sei zunächst erwähnt, dass der Begriff New Work keineswegs so neu ist, wie es scheint. Manche Autor*innen wie André Gorz und Frithjof Bergmann sprachen bereits in den 1980er- und 1990er-Jahren von New Work. Auch der damit in Verbindung stehende Ausdruck Arbeit 4.0 (in Anspielung auf die vierte Revolution der Arbeit nach Elektrifizierung, Industrialisierung und Computerisierung) wurde bereits vor gut 20 Jahren verwendet. Der Diskurs darüber, dass ein neues Verständnis von Arbeit nötig sei, intensivierte sich im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung und Internationalisierung von Arbeitsprozessabläufen in den 2000er-Jahren. In den letzten 10 Jahren ist New Work dann ein riesiges Thema in Management-Zeitschriften, Vorträgen von Business-Speakern, Bar Camps und organisationswissenschaftlichen Fachpublikationen geworden. Fachbücher wie Auf dem Weg zur Arbeit 4.0 (2017) von Jutta Rump & Silke Eilers, Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch (2020) von Sebastian Wörwag & Alexandra Cloots sowie Zukünftige Arbeitswelten – Facetten guter Arbeit, beruflicher Qualifizierung und sozialer Sicherung (2020) von Thomas Freiling et al. sind nur einige Beispiele für unzählige Bücher, in denen New Work thematisiert wird.

Was aber meint das Phänomen New Work ganz konkret? Paradox ist, dass sich diese Frage selbst nach der Lektüre des hier vorgestellten Buches keineswegs eindeutiger beantworten lässt. Das liegt daran, dass der New-Work-Begriff nur gering konturiert ist, was wiederum darauf zurückzuführen ist, dass er nicht nur in der Wissenschaft thematisiert wird, sondern auch in der Wirtschaft, wo interessengeleitete Unternehmensberatungen, Changemanagement-Coaches und Motivational Speakers definieren, dass das, was sie anbieten, anpreisen und für gut befinden, New Work sei. Wenn man im Internet nach New Work sucht, wird man mit unzähligen feel-good-Denglisch- Buzzwords geradezu erschlagen. Neues Mindset, Mindfulness, Agilität, New Leadership, Co-Working, Coopetition, Open Innovation, Intrapreneurship und Holocracy sind einige der oft genannten Ausdrücke. Die Frage, was darunter zu verstehen ist und für welche Organisationen es sich lohnt, sich mit den genannten Ausdrücken zu befassen, wird indes sehr unterschiedlich beantwortet. Wenn der Rezensent Menschen fragt, was sie unter New Work verstehen, kommen Antworten wie die, dass das ein höchst selbstständiges, freies, projektförmiges, digital unterstütztes und nicht an einen Ort gebundenes Arbeiten in flachen Hierarchien sei. Es kommen aber auch Aussagen wie die, dass New Work doch nur moderner Kram sei, bei dem es darum ginge, alles irgendwie hipp darzustellen.

Kurzum kann New Work ganz vieles sein. Mal steht der technisch-organisationale Bereich im Vordergrund, mal die Frage von Gerechtigkeit, Demokratie- und Sinn-Erleben bei der Arbeit. Mal geht es um freie Arbeitseinteilung und Vertrauensarbeitszeit, mal um projektförmiges und von einem fixen Arbeitsort entkoppeltes Arbeiten, mal auch um die philosophisch angehauchte Frage, was in Zukunft überhaupt noch als Arbeit verstanden werden soll. Trotz dessen, dass auch nach der Lektüre von New Work – Gute Arbeit gestalten noch manche Fragezeichen bleiben (was in der Natur der Sache liegt), ist das Buch eine gute Hilfestellung, wenn es gilt, sich im Dschungel der Vielzahl dessen, was so alles mit New Work assoziiert wird, zurechtzufinden. Carsten Schermuly macht deutlich, dass und warum New Work mehr als ein hippes Buzzword ist. Er legt überzeugend dar, wie und warum es sowohl für Führungskräfte wie auch für Personal- und Organisationsentwickler wichtig ist, sich mit der Frage zu befassen, wie sich Menschen und Organisationen ändern müssen, um im Konkurrenzkampf um kluge Köpfe weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Erwartung vieler Menschen an ihre Arbeit hat sich in den letzten 30 Jahren teils deutlich gewandelt. Es geht vielen gut qualifizierten Menschen heute nicht mehr darum, möglichst weit in der Hierarchie aufzusteigen und viel Geld zu verdienen, sondern in bedeutendem Maße auch darum, Sinn bei der Arbeit zu erleben, sich mit dem eigenen Tun zu identifizieren, Nachhaltigkeit im Wirken der eigenen Organisation zu erkennen, einer echten Vision folgen zu können und eine gute Work-Life-Balance zu haben.

In New Work – Gute Arbeit gestalten verknüpft der Autor seine theoretischen Darlegungen dessen, was die neue Arbeit auszeichnet, nachvollziehbar mit konkreten Anregungen und Hilfestellungen bzgl. der Frage, wie sich das umsetzen lässt und wer alles zu beteiligen ist (nämlich alle Mitarbeiter*innen auf sämtlichen Hierarchie-Ebenen). Auch gibt er des Öfteren Beispiele, wie das gelingen kann. Schermuly schreibt flüssig, der Text ist gut gelayoutet und frei von Schachtelsätzen. Relevante aussagen werden durch graue Unterlegung besonders hervorgehoben und erleichtern so das Verständnis. Dass jedes Kapitel mit einer kurzen Erklärung dessen eingeleitet wird, was Leser*innen im Kapitel jeweils erwartet, erleichtert die Entscheidungsfindung, ob das Kapitel gelesen werden sollte oder aufgrund bereits bestehenden Vorwissens ausgelassen werden kann. Die Schaubilder und Diagramme, die den Fließtext ergänzen, sind alle gut zu erkennen und plausibel. Ob man von der Lektüre profitiert, hängt freilich davon ab, über wie viel Vorwissen man verfügt und was man sich davon verspricht, das Buch zu lesen. Schermuly richtet sich in erster Linie an Praktiker*innen. Er schreibt primär für Führungskräfte sowie für Personal- und Organisationsentwickler*innen. Wer sich arbeitssoziologisch mit der Bedeutung von Arbeit befasst, für den liefert das Buch eher wenig Neues. Von einer wissenschaftlichen Warte aus betrachtet finden sich z.B. in den Büchern Arbeit: Warum sie uns glücklich oder krank macht (2015) von Joachim Bauer und im Werk Bullshit Jobs. Vom wahren Sinn der Arbeit (2019) des 2020 verstorbenen Anthropologen David Graeber fundiertere und kritischere Auseinandersetzungen mit New Work-Vorstellungen.

Der Text von Carsten Schermuly ist mehr Praxisratgeber statt Wissenschaftsbuch Das zeigt sich auch daran, dass die Verweise auf Sekundärliteratur eher spärlich sind. Dass es sich bei New Work – Gute Arbeit gestalten um ein Praxisbuch handelt, indiziert schließlich schon der Titel. Es geht ums Gestalten, nicht ums Theoretisiere, was auch deshalb folgerichtig ist, weil der Haufe-Verlag am ehesten Praktiker*innen als Zielgruppe hat. Praktiker*innen erwarten neben etwas Hintergrundinformationen in erster Linie praktisch verwendbare Informationen. Die liefert der Autor – und zwar reichlich. Angenehm ist dabei, dass er den eigentlichen Zweck von Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen anzubieten und Geld zu verdienen, stets im Blick behält. Er driftet nie in pseudo-philosophische oder esoterische Gefilde ab, wie das in manch anderen Publikationen der Fall ist, die sich mit New Work befassen. Der Autor zeigt auf unaufgeregte, nicht übertriebene, sachliche Art und Weise auf, dass und warum New Work für ihn mehr als ein Buzzword ist. Interessant ist auch seine konsequente Verknüpfung des Ausdrucks mit dem Empowerment Konzept, was eindeutig ein Alleinstellungsmerkmal seines Buches ist. Etwas schade ist lediglich, dass Carsten Schermuly kaum ein Wort über die potenziell dunklen Seiten dessen verliert, was mit New Work-Verständnissen leider auch einhergehen kann. Da es sich bei seinem Text um ein anwendungsorientiertes Buch handelt, ist verständlich, dass dieser Kritikpunkt, der eher der Arbeitssoziologie zuzurechnen ist, nicht thematisiert wird. Dem Rezensenten hätte es dennoch gefallen, wenn Schermuly ein Kapitel oder einen Kapitelteil auch der kritischen Auseinandersetzung mit New Work-Konzepten gewidmet hätte.

New Work mag wie ein hochgradig humanistischer Ansatz daherkommen. Letztlich geht es auch in New Work-Konzepten aber immer darum, dass Arbeitgeber*innen möglichst viel Arbeitskraft aus den für sie arbeitenden Menschen extrahieren wollen. Die Methodik und das Mindset sind gänzlich andere als im Taylorismus, das Ziel aber ist letztlich gleich. Das ist freilich nicht illegitim, da die Mitarbeiter*innen dafür schließlich eine Gegenleistung erhalten. Auch muss klar gesagt werden, dass heute in vielen Betrieben gute Arbeitsbedingungen herrschen (gerade für Hochqualifizierte). New Work kann ein Segen sein, aber es gibt auch bedenkliche Aspekte. Das oft mit New-Work-Vorstellungen korrespondierende Verschwimmen von Arbeit und Freizeit durch Home-Office, dezentrales Arbeiten etc. kann von manchen Menschen als echte Bereicherung erlebt werden. Es kann von anderen aber auch als Belastung, als übergriffige Entgrenzung, erlebt werden. Auch gibt es Menschen (gerade in einfacheren Tätigkeitsbereichen), die keinerlei Bedürfnis – und auch kaum eine Möglichkeit – haben, sich über ihren Beruf zu definieren und darin echte Sinnstiftung zu erfahren. Ebenso finden sich Menschen, für die es psychohygienisch hilfreich ist, strikt zwischen Arbeit und Freizeit zu trennen und Arbeit nicht positiv aufzuwerten, sondern als das zu akzeptieren, was sie für diese Menschen ist: Ein notwendiges Übel.

New Work kann zweifellos das Gefühl von Selbstwirksamkeit und Freiheit stärken. Es kann empowernd wirken. Das Empowern kann in Folge dessen, dass letztlich eine totale Identifikation der Mitarbeiter*innen mit ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen gewünscht wird, aber auch zur Selbstausbeutung führen, die als Selbstermächtigung verkauft wird. New Work kann bewirken, dass Menschen die externe Kontrolle, die im klassischen Arbeitsverständnis in Unternehmen vorherrschte, internalisieren. Der/die ideale Mitarbeiter*in der New Work-Welt ist ein*e Minipreneur*in, der/die über das Mindset eines „unternehmerischen Selbst“ (Bröckling 2007) verfügt. Das kann empowernd wirken, aber auch auspowern. Es kann Flow-Erlebnisse befördern, aber auch zu einem „erschöpften Selbst“ und „überforderten Subjekt“ führen, wie Alain Ehrenberg (2006) und Thomas Fuchs et al. (2018) treffend beschrieben haben. Eine Auseinandersetzung damit unterbleibt im Buch von Carsten Schermuly leider. Wer diese Auseinandersetzung nicht erwartet, sondern einfach nur ein anwendungsorientiertes Buch wünscht, das erklärt, was New Work sein kann, warum es für Unternehmen sinnvoll ist, sich damit zu befassen und wie sich New-Work-Konzepte durch Empowerment in der Praxis umsetzen lassen, der/die findet in New Work – Gute Arbeit gestalten was er/sie sucht. Genau das liefert der Autor – in einer verständlichen Sprache, mit der auch relative Laien etwas anfangen können.

Fazit

„Mythos Motivation“ lautet der Titel eines in Management-Kreisen bekannten Buches Reinhard K. Sprengers aus dem Jahr 2002. Sprenger macht darin deutlich, warum viele Anreizsysteme, die Unternehmen nutzen, kaum Erfolg haben. Seine These ist, dass Motivation nicht von außen kommen könne. Was Unternehmen hingegen tun könnten (und sollten), sei es, Quellen von Demotivation zu beseitigen und durch geschickte Personal- und Organisationsentwicklung sowie durch wertschätzende Organisations- und Führungskultur Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter*innen sich bei der Arbeit wohl fühlen, dass sie einen Sinn im eigenen Tun erkennen und Spielräume nutzen. Carsten Schermuly zeigt in New Work – Gute Arbeit gestalten, wie das, was Sprenger schon vor 19 Jahren forderte, mittels psychologischen Empowerments als integraler Bestandsteil eines neuen Verständnisses von Arbeit konkret angegangen werden kann. Er macht deutlich, wie Unternehmen vorgehen können, um Mitarbeiter*innen an sich zu binden und ihnen zu liefern, was sie suchen. Metaphorisch gesagt liefert Schermuly mit seinem Buch eine gute Hilfestellung und Orientierung, um sich durch den New-Work-Dschungel schlagen zu können.

Beispielhaft schildert der Autor, das New Work als Konvergenz unterschiedlicher struktureller und personeller Faktoren begriffen werden müsse, dass permanent an diesen Faktoren zu arbeiten sei und dass es bei New Work nicht um das eklektische Anwenden einzelner Methoden gehe, sondern darum, einen Bewusstseinswandel zu vollziehen und Arbeit grundsätzlich neu zu denken. Wie das aussehen kann und was Führungskräfte, Organisations- und Personalentwickler*innen in ihrem Unternehmen tun können, um die Arbeit besser zu gestalten und sich so einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen, macht Schermuly auf knapp 280 Seiten gut verständlich und anwendungsorientiertes deutlich. Ein Kritikpunkt ist lediglich, dass es im Buch zu keiner kritischen Auseinandersetzung mit New Work-Konzepten kommt, sondern dass lediglich deren positiven Seiten vorgestellt werden. Insgesamt hält der Text, was der Buchtitel verspricht: Er liefert viele Informationen, Gestaltungsanregungen und Umsetzungshinweise, die Unternehmen helfen, Arbeit gut zu gestalten. Wer so etwas erwartet und sucht, kann von der Lektüre von New Work – Gute Arbeit gestalten profitieren.

Literatur

Bauer, Joachim: Arbeit: Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht. München 2013

Bröckling, Ulrich: Das unternehmerische Selbst. Soziologie einer Subjektivierungsform. Frankfurt am Main 2007

Ehrenberg, Alain: Das erschöpfte Selbst. Depression und Gesellschaft in der Gegenwart. Frankfurt am Main 2015

Freiling, Thomas et al. (Hrsg.): Zukünftige Arbeitswelten. Facetten guter Arbeit, beruflicher Qualifizierung und sozialer Sicherung. Wiesbaden 2020

Fuchs, Thomas et al. (Hrsg.): Das überforderte Subjekt: Zeitdiagnosen einer beschleunigten Gesellschaft. Berlin 2018

Gorz, André: Arbeit zwischen Misere und Utopie. Frankfurt am Main 1999

Graeber, David: Bullshit Jobs. Vom wahren Sinn der Arbeit. Stuttgart 2019

Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt am Main 2002

Väth, Markus: Arbeit – die schönste Nebensache der Welt: Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert. Hamburg 2016

Wörwag, Sebastian, Cloots, Alexandra (Hrsg.): Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch. Wiesbaden 2020


Rezension von
Dr. phil. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Organisationspädagoge M. A., Systemischer Berater (DGSF), Case Manager im Gesundheits- und Sozialwesen (DGCC), zertifizierter Mediator, arbeitet als Organisationsberater, Coach und Konfliktmanager.
Homepage www.serene-success.de
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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 13.08.2021 zu: Carsten C. Schermuly: New Work - Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (Freiburg) 2021. 3. Auflage. ISBN 978-3-648-15002-3. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28457.php, Datum des Zugriffs 22.09.2021.


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