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Alfred Angerer (Hrsg.): New Healthcare Management

Rezensiert von Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch, 21.10.2022

Cover Alfred Angerer (Hrsg.): New Healthcare Management ISBN 978-3-95466-654-6

Alfred Angerer (Hrsg.): New Healthcare Management. 7 Erfolgskonzepte für das Gesundheitswesen. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (Berlin) 2021. 200 Seiten. ISBN 978-3-95466-654-6. D: 59,95 EUR, A: 61,75 EUR, CH: 72,00 sFr.

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Thema

Das von Alfred Angerer herausgegebene Buch New Healthcare Management will in der unübersichtlichen Management-Welt mit lauter Modewörtern einen Überblick über die für den Healthcare-Bereich relevanten Ansätzen verschaffen.

Der Herausgeber hat die innovative Ideen, die das Potenzial haben, unser Gesundheitswesen grundlegend zu verbessern, herausgesucht. Er stellt in diesem Buch sieben Management-Konzepte vor, die einen großen Beitrag zur Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems leisten können.

  • Positive Führung,
  • Value-based Healthcare,
  • Design Thinking,
  • Lean & Kaizen,
  • Digital Health,
  • Selbstorganisation und
  • Agilität.

Zu jedem Ansatz beschreiben ausgesuchte Expertinnen und Experten, welche der heutigen Probleme und Herausforderungen von Führungskräften im Gesundheitswesen auf neue Weise angegangen und gelöst werden können. Es wird beleuchtet, warum bisherige Konzepte zu kurz greifen und welches Innovationspotenzial hinter diesen neuen Ansätzen steckt. Neben der anwendungsorientierten Beschreibung der sieben Erfolgskonzepte werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, wie sie in einer Organisation umzusetzen sind. Zahlreiche Beispiele aus dem Gesundheitswesen erleichtern die Übertragung in die Praxis.

Das Buch New Health Care Management richtet sich an Praktikerinnen und Praktiker im Gesundheitswesen, die in kompakter und frischer Art und Weise den Kern hinter den ausgewählten sieben Managementkonzepten verstehen wollen. Die Lesenden erhalten ein umfassendes Bild davon, wie eine moderne Führung und Gestaltung von Organisationen im 21. Jahrhundert für das Gesundheitswesen aussehen kann.

Aufbau

Das Buch gliedert sich in drei Teile:

  • Teil I. enthält eine Einführung. Der Herausgeber fragt, ob es noch eines Management-Buches bedarf.
  • Teil II. beinhaltet die sieben Management-Konzepte
  • Das Buch schließt mit einem Nachwort (Teil III.) ab. Es folgt ein zweiseitiges Stichwortverzeichnis und ein Verzeichnis der Autorinnen und Autoren.

Herausgeber

Alfred Angerer studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe und promovierte in Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Berufliche Erfahrungen sammelte er als Supply-Chain-Manager bei der Firma Nestlé AG und bei der Unternehmensberatung McKinsey.

Seit 2009 ist er Dozent an der ZHAW School of Management and Law und vertritt dort die Branche Gesundheitswesen. Er leitet die Fachstelle „Management im Gesundheitswesen“ des Winterthurer Instituts für Gesundheitsökonomie. Zum Thema Management im Gesundheitswesen lehrt er in der grundständigen Lehre sowie in zahlreichen weiteren CAS- und MAS-Kursen des Instituts. Er hat darüber hinaus weitere Lehraufträge übernommen, so an der Universität St. Gallen (HSG) im Bereich Wissenschaftliches Arbeiten oder an der Hochschule Neu-Ulm (HNU) im MBA für Ärzte.

Angerers Forschungsprojekte liegen im Bereich Prozessoptimierung (Lean Healthcare), Organisationsentwicklung und Digital Health, deren Ergebnisse er in internationalen Fachzeitschriften und Konferenzen präsentiert.

Als Berater und Coach unterstützt er zahlreiche Organisationen des Schweizer Gesundheitswesens im Bereich Operations und Strategie.

Autor*innen

Die Autor*innen sind jeweils sieben Hauptautor*innen und sieben Gastautor*innen.

In der Reihenfolge ihrer Beiträge kann Folgendes dem Verzeichnis der Autorinnen und Autoren entnommen werden:

Christian Thiele ist Coach, Trainer, Teamentwickler, Speaker, Autor und Podcaster für Positive Leadership und Positive Psychologie am Arbeitsplatz. Er studierte Politikwissenschaft an der FU Berlin und in Paris. Ursprünglich war er als Reporter und Führungskraft in diversen Verlagen tätig. Heute ist er als Teaching-Assistant Positive Psychologie an der Deutschen Hochschule für Gesundheit und Sport und als Honorardozent an verschiedenen Hochschulen beschäftigt. Seit 2010 bietet er darüber hinaus Coachings, Trainings, Teamentwicklung, Weiterbildungen u.a. in Positive Coaching an, ist zertifizierter PERMA-Lead-Berater und spezialisiert auf die Bereiche der Systemischen Therapie und Kommunikationspsychologie. Wichtige Veröffentlichungen von Thiele sind (u.a.): „Positiv Führen für Dummies“, „Positivführen in schwieriger Zeit“. Er bietet einen Podcast „Positiv Führen“ an.

Markus Ebner (Gast) lehrt und forscht als Wirtschafts- und Organisationspsychologe an den Universitäten Wien und Klagenfurt zu Positive Leadership. Als Coach und Organisationsentwickler verknüpft er Wissenschaft und Praxis und begleitet seit mehr als 20 Jahren gemeinsam mit seinem Team Führungskräfte und Organisationen bei ihrer Weiterentwicklung. Er hat ein Buch „Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance“ geschrieben.

FIorian Liberatore studierte VWL an den Universitäten Göttingen und Freiburg i. Brsg. Anschließend promovierte und habilitierte er im Bereich Gesundheitsökonomie und Management im Gesundheitswesen an der Universität Freiburg i. Brsg. Berufliche Erfahrungen sammelte er als selbstständiger Berater im Bereich Turnaround-Management und Marketing. Seit 2014 ist er Dozent an der ZHAW School of Management and Law in Winterthur. Er unterrichtet zu Management-Themen im MBA sowie in weiteren CAS- und MAS-Kursen. Er führt Forschungs- und Beratungsprojekte in der Schweiz durch. Seine Expertise liegt im Bereich Marktanalysen, Schnittstellenoptimierung und Unternehmensentwicklung im Schweizer Gesundheitswesen.

Florian Rüter (Gast) leitet seit 2018 das Qualitätsmanagement & Value Based Healthcare des Universitätsspitals Basel. Nach dem Medizinstudium an der Universität Essen begann er am dortigen Universitätsklinikum 1992 seine chirurgische Ausbildung in der Herzchirurgie, die ihn nach einer weiteren Station an der Universitätsklinik der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 1998 an das Universitätsspital Basel führte. Neben der chirurgischen Karriere als Facharzt für Herz- und thorakale Gefäßchirurgie lagen seine Interessen auch im klinischen und Qualitätsmanagement. Als Fachmann für chirurgische Qualität und Patientensicherheit treibt er mit seinem Team die Einführung von Patient-reported Outcome Measures voran, eingebettet in das Konzept der Value-based Healthcare (VBHC). Der Schwerpunkt seiner Arbeit in Basel sowie in verschiedenen Kommissionen und Arbeitsgruppen national und international liegt in der Verknüpfung von qualitätssteigernden Maßnahmen mit dem Gesamtkonzept der VBHC.

Christophe Vetterli studierte BWL an der Universität St. Gallen (HSG) und erlangte den Doktor in Business Innovation mit Vertiefung Design Thinking von der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit der Stanford University. Er fungierte als Partner bei einer führenden Beratungsfirma, bevor er sich 2021 selbstständig machte. Der Fokus liegt auf der Transformation im Gesundheitswesen v.a. in Bezug auf Strategie, Prozesse und Innovation. Er hat weit über 100 Design-Thinking-Projekte geführt und sich auf die Einbettung innerhalb von Gesundheitsinstitutionen spezialisiert. Er lehrt an mehreren Hochschulen im internationalen Umfeld und ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen. Zudem ist er im Verwaltungsrat in mehreren Firmen tätig.

Lorry Leifer hat in den 1960er-Jahren seine Ausbildung an der Stanford University absolviert (Maschineningenieur-Wissenschaften und Produktdesign). Seine Promotion erlangte er im Gebiet der bio-medizinischen Neurowissenschaften. Er forschte für die NASA und am MIT sowie an der ETH Zürich. 1976 kehrte er zur Faculty an der Stanford University zurück und begründete eine der Grundlagen der heutigen globalen Design-Thinking-Bewegung: den Masterkurs für Maschineningenieur. Er ist Gründungsdirektor des Center for Design Research (CDR) mit dem Fokus der Forschung der technisch-kreativen Designaktivitäten in Teams. Leifer ist ebenfalls Gründungsmitglied des Hasso-Plattner-Instituts of Design. Er ist weltweit in wissenschaftlichen Beiräten und Gremien tätig und gilt als einer der Gründungsväter des heutigen Design Thinking.

Mark Graban (Gast) hat einen BSc in Wirtschaftsingenieurwesen von der Northwestern University, einen MSc in Maschinenbau sowie einen MBA des Massachusetts Institute of Technology. Nach einigen Stationen in der Industrie konzentriert er sich seit 2005 auf die Verbesserung des Gesundheitswesens. Er ist Autor eines Buches zum Lean Hospital sowie Co-Autor von Büchern zu Healthcare und Kaizen und Herausgeber des Sammelbandes „Practicing Lean“. Graban ist darüber hinaus Organisationsberater. Zudem ist er Senior Advisor eines Technologieunternehmens und Herausgeber der Podcasts: „Lean Blog Interviews“, „My Favorite Mistake“ und „Habitual Excellence, Presented by Value Capture“.

Inga Bergen (Gast) studierte in Bremen Internationale Politik und Management. Sie ist Entrepreneurin und Expertin für das Thema Digital Health und Innovationen im Gesundheitswesen. Sie war Geschäftsführerin eines digitalen Dienstleister im Gesundheitsmarkt. Des Weiteren hat Frau Bergen ein Start-up aufgebaut, das die Hautkrebsdiagnostik mittels Laser-Technologie und Künstlicher Intelligenz vorangetrieben hat. Sie ist Sprecherin des Beirats für Ethik und digitale Transformation bei einer AOK und in weiteren Beiratsfunktionen zum Thema digitale Transformation im Gesundheitswesen tätig. Sie moderiert, schreibt und hält Vorträge über Digital Health, Innovation und digitale Transformation sowie Kl im Gesundheitswesen. In dem Podcast „Visionäre der Gesundheit“ (www.visionaere-gesundheit.de) spricht sie mit zahlreichen Akteuren und Akteurinnen über das Aussehen der Gesundheit der Zukunft.

Marion Wolff studierte Psychologie an der Ruhruniversität Bochum und arbeitete dann als Beraterin für Kienbaum. Ab 2002 war sie an der Universität St. Gallen am Institut für Technologiemanagement (ITEM) für die Leitung großer Praxisprojekte im Bereich Innovationsmanagement tätig, immer mit dem Fokus auf Kultur und Menschen in Organisationen. Parallel hat sie begonnen, als Moderatorin und Coach transformative Projekte zu begleiten. Seit 2013 beschäftigt sie sich intensiv mit Zukunftsstrukturen für Organisation und Selbstorganisation. Sie ist Mitglied verschiedener internationaler Netzwerke und Arbeitsgruppen zum Thema „NewWork“. Besonders am Herzen liegen ihr Systemmuster und Musterbildung und die Frage, wie die starken, prägenden Landkarten alter Organisationsformen durch sinnstiftende, nachhaltige und potenzialhebende Formen abgelöst werden können.

Michael Döring-Wermelinger (Gast) absolvierte ein Studium als Dipl. Pflegefachmann HF an der Baldeggerschule für Gesundheits- und Krankenpflege Sursee. Anschließend erwarb er das Nachdiplomstudium als Dipl. Experte HF Intensivpflege. Im Rahmen seiner folgenden Führungstätigkeiten erlangte er das DAS Leadership im Gesundheitswesen und den MAS in Health Care Management an der Fachhochschule für Wirtschaft in Zürich. Seine berufliche Laufbahn führte ihn durch verschiedenste Tätigkeiten in der Pflege. Anschließend hat er Führungspositionen in der Pflege übernommen. Parallel dazu ist er aktiv in verschiedenen Funktionen, wie z.B. im Verwaltungsrat und in Vorstandsämtern.

Gregor Karlinger studierte Telematik an der TU Graz. Berufliche Erfahrung sammelte er zunächst über 15 Jahre in diversen Rollen im IT-Umfeld, beispielsweise als Entwickler, Projektmanager, Scrum Master und in der Führung von Teams. Im Laufe seiner beruflichen Entwicklung erkannte er, dass ihm das Arbeiten mit Menschen noch viel mehr Freude bereitet als jenes mit Maschinen und Algorithmen. Nach diversen ergänzenden Ausbildungen in den Bereichen Systemisches Coaching und Organisationsentwicklung begleiteter heute als Agiler Coach die Einführung und Verbesserung von Agilem Arbeiten auf unterschiedlichen Ebenen (Organisation, Wertschöpfungskette, Team). Er kombiniert als Berater Ansätze aus den Bereichen Agile Vorgehensmodelle, Systemische Organisationsentwicklung und Coaching miteinander, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich laufend an die sich rasch verändernden Umwelten anzupassen. Karlinger lehrt an der Donau-Universität Krems, an zwei Fachhochschulen in Graz. Er ist weiter Co-Organisator der Freiräume (Un)Conference, Osterreichs größter Veranstaltung zu neuen Organisations- und Arbeitsformen rund um Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn.

Jörg Hohensinner (Gast) ist stellvertretender Pflegedienstleiter der Geriatrischen Gesundheitszentren der Stadt Graz und Pflegedienstleitung der Albert Schweitzer Klinik, des Apallic Care Departments, der Medizinischen Palliativen Geriatrie, der Memory Klinik und eines Hospizes. Er studierte HCM-Management an der Universität Graz und an der WU-Wien. Er war Teil des Führungskräfteprogramms „Führungsfitness“ der Stadt Graz in Zusammenarbeit mit dem Malik Management Zentrum St. Gallen. Des Weiteren ist er Lektor an der Medizinischen Universität Graz (Humanmedizin) zum Fachbereich Ethik, an der Fachhochschule Graz in den Studiengängen Pflege, Logopädie und Physiotherapie sowie Referent und Mitentwickler des Curriculums für die Weiterbildung „Pflege von Menschen im Wachkoma“ an der Akademie für Fortbildungen und Sonderausbildungen am AKH Wien. Er engagiert sich im Vorstand der Österreichischen Wachkoma Gesellschaft. Er ist Hauptverantwortlicher für die Implementierung der multiprofessionellen Kreiskultur bei seinen Arbeitgebern (Kliniken), die ausschlaggebend für eine qualitativ hochwertige Versorgung der Patientinnen ist.

Gerhard Hammer (Gast) ist seit seiner Schulzeit fasziniert vom Thema Softwareentwicklung, da er immer mehr den Eindruck gewann, dass mittels Software betriebliche Abläufe geordneter sein könnten und damit echte Hilfestellungen im Alltag möglich sind. Das Thema Software beschäftigte ihn Studium der Elektrotechnik an der TU Graz. Im Rahmen des Studiums sammelte Hammer Erfahrungen bei verschiedenen Industrieunternehmen, trat jedoch bald als Softwareentwickler in eine Software-Gesellschaft ein. Seit 1994 ist Hammer Geschäftsführer der APUS Software GmbH. Sein Herz schlägt für neue Formen der (Zusammen-)Arbeit, er ist davon überzeugt, dass wir für uns und unseren Planeten volle Verantwortung haben. Er brennt für die Frage nach dem echten Sinn der Arbeit und möchte andere dazu motivieren, selbst zu einem besseren Miteinander beizutragen.

Inhalt

Teil I. beinhaltet eine Einführung, in der der Herausgeber die Besonderheit dieses Sammelbandes erklärt.

Angerer stellt dar, wie er zunächst sieben Themen identifiziert hat und anschließend Autoren und Gastbeiträge zu diesen Themen gefunden hat.

Jede Person im Gesundheitswesen sollte von diesen sieben modernen und praktisch umsetzbaren Erfolgskonzepte gehört haben.

Teil ll. geht auf die die sieben Management-Ideen ein. Jeweils sieben Hauptautoren und sieben Gastautoren widmen sich den Konzepten.

Konzept 1. Positive Führung

Christian Thiele stellt dar, wie Führen mithilfe der evidenzbasierten Methoden der positiven Psychologie verbessert werden kann.

Die Leitfrage dieses Ansatzes lautet: Wie können die Angehörigen des Managements sinnstiftend, effektiv und motivierend führen?

Thiele nennt auf der Basis des PERMA-Modells vier Aspekte, wie positives Führen gelingen kann:

  • positive Emotionen stärken
  • Engagement und Stärken stärken
  • Beziehungen stärken
  • Sinn-voller führen
  • Erfolge planen, erreichen und feiern

Zu den jeweiligen Aspekten führt er Beispiele aus der Praxis (meist der gewerblichen Industrie) an. Beeindruckend ist z.B. das Beispiel aus einem Callcenter, deren Beschäftigte Spenden einwerben sollten. Eine Gruppe erhielt ein Video eingespielt, in dem ein Stipendienempfänger berichtete, wie sehr ich das spendenfinanzierte Stipendium unterstützt hat. Die Kontrollgruppe durfte das Video nicht sehen. Die Mitarbeitenden, die das fünfminütige Video gesehen hatten und um den Sinn ihrer Arbeit wussten, erzielten ein 171 % höheren Spendenertrag als die Kontrollgruppe (S. 21)

Der Gastbeitrag von Markus Ebner berichtet, welche Wirkungen der PERMA-Ansatz im Gesundheitswesen haben kann. Hierzu hat er speziell geforscht. Er berichtet von einer niedrigeren Burn-out-Gefährdung und weniger Krankentagen.

Konzept 2. Value-based Healthcare

FIorian Liberatore berichtet über ein Zielsystem, bei dem die Wertschöpfung für die Patientinnen an erste Stelle gesetzt wird. Dabei wird die Wirtschaftlichkeit beachtet.

Zentral ist für dieses Konzept die Frage, wie man es schafft, einen echten Wert für die Patientinnen und Patienten zu generieren.

Der Autor stellen dem herkömmlichen Betriebssystem ein neues, an der Wertschöpfung am Patienten orientiertes System gegenüber. Sie betrachten die Zielebene, die Organisationsebene, die Prozessebene und die Ebene der Beziehung zwischen Arzt und Patienten. Hier greifen die Konzepte der Balanced Scorecard (Zielebene), des Qualitätsmanagements (Organisationsebene), der Lean Production (Prozessebene) und des Shared Decision Macing (Beziehungsebene). Das neue Betriebssystem nennen sie Value-Based Healthcare. Als Nebenbedingung fordert Liberatore, dass weiterhin die Wirtschaftlichkeit gesichert bleibt (S. 38 ff). Er dekliniert den Begriff der Wertschöpfung durch und erörtert die Definition, Erzeugung und Messung des Values. Ein Total-Cost-of-Ownership-Konzept sei anzuwenden zur Kostensparsamkeit (S. 43).

Am Beispiel einer Patienten Journey betrachtet er die Wertschöpfung für die Patienten. Auf S. 44 f stellt er ein Vorgehen in acht Schritten vor. Es folgt ein Bericht des Autor über ein Wertschöpfungskonzept am Universitätsspital Basel (S. 47 ff.)

Der Beitrag endet mit Praxisempfehlungen, z.B. dem Maya-Prinzip (S. 51 ff.). Hinter dieser Abkürzung verbergen sich die Elemente „Most Advanced Yet Acceptable“ – einem Leitfaden zur Umsetzung von Transformationsprojekten. Liberatore spricht selbst vom Konzept der Salami-Taktik, also dem Vorgehen in kleine Schritten.

Dies stellt er mit einem Phasenmodell dar: Phase A: den Leidensdruck aufnehmen und in eine positive Veränderungsenergie umwandeln, Phase B: Das Top-Management von zwei Seiten in die Zange nehmen und es so auf den steinigen Weg mitnehmen, Phase C: Erfolge sichtbar machen und sich mit anderen messen.

Am Schluss folgen noch Hinweise zu drei Stolpersteinen und zu falschen Freunden. „Jetzt schlägt die Stunde der BWLer“ (S. 54 f).

Konzept 3. Design Thinking

Christophe Vetterli und Lorry Leifer befassen sich mit einem innovativen Ansatz, bei welchem sich die Entwicklung von Lösungen stark an den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer orientiert.

Eingangs stellen Sie am Beispiel einer Visite vor, welche Probleme sich aus dem traditionell versäulten Denken im Krankenhaus ergeben. Die einzelnen Fachdisziplinen sind in Silos gefangen und kommunizieren nur mit hohem Aufwand untereinander. Wenn drei Personen jeweils ein tiefes Fachwissen haben, lässt sich dies mit dem Großbuchstaben T veranschaulichen (S. 61). In einem Organigramm beschreibt er den Stillstand. Stattdessen plädieren die Autoren für kleine Teams und gut organisierte Übergaben von Patienteninformationen. Der Ansatz des Design Thinking, der aus dem gewerblichen Bereich stammt und eine „globale Bewegung“ geworden ist, ermögliche Innovationen. Für diesen Ansatz ist ein divers zusammengesetztes Team zu bilden, das in einem zirkulären und iterativen Ansatz kreativ Ideen entwickelt. Weitere Details wie Visualisierung, Prototyping und Storytelling finden sich auf S. 65 f. Auf S. 68 werden Fallstricke erläutert, die Innovationen hemmen können, wie z.B. eine hohe Mitarbeiterfluktuation oder eine zu große Nähe am Tagesgeschäft. Auf S. 69 stellen Vetterli und Leifer ein praktisches Beispiel (Frau Dr. Wehrle) vor, wie auf einer Station ein interdisziplinäres Team eine innovative Idee hin zu einem greifbare Prototypen entwickelt. Auf S. 74 werden in einem Exkurs unterschiedliche Prototypen vorgestellt. Anschließend stellen die beiden Autoren ein weiteres Praxisbeispiel (Bauprojekt einer Uniklinik) auf den S. 76 ff. vor. Im universitären Bereich ist modernes Denken gut einzusetzen, so die Erfahrungen der Autoren.

Beim Design Thinking steht die Frage im Mittelpunkt, wie Innovationen im Expertenumfeld entwickelt und getestet werden können. Wichtig ist eine gute Moderation des Kreislaufes der Innovation. Die Autoren stellen am Schluss eine Einteilung in drei Prozessschritte vor (Lernen, Adaptieren und Diffundieren). Sie geben zu den einzelnen Schritten abschließend weitere praktische Empfehlungen.

Konzept 4. Lean und Kaizen

Der Herausgeber AIfred Angerer hat es übernommen, die Ansätze des Lean und Kaizen inhaltlich zu beschreiben. Er betrachtet diese Optimierungsansätze, bei dem alle nicht-wertschöpfenden Aktivitäten kontinuierlich eliminiert werden sollen.

Er fragt, wie wir jeden Tag die alltäglichen Probleme (lange Bearbeitungszeiten, unklare Vorgaben, Lange Meetings und hektisches Reagieren und Entscheidungen in letzter Sekunde) besser angehen können.

Angerer erläutert die Ansätzen des Lean und Kaizen, um aufzuzeigen, wie jeder Mitarbeitende ein Stück Verantwortung für die betrieblichen Abläufe übernehmen kann.

Kaizen meint in diesem Zusammenhang der Weg der kleinen Schritte. Lean ist eine aus der japanischen Automobilindustrie stammende Optimierungsphilosophie. Der Erfolg dieser Konzepte beruht darauf, dass Mitarbeiter ermächtigt werden, bei den Verbesserungen partizipativ mitzumachen.

Bei der Darstellung der wichtigen Optimierungswerkzeuge geht Angerer auf das Flussprinzip und Wertstromdiagramme ein. Diese zeigen die wertschöpfende und die verschwendete Zeit. Für einen typischen Assistenzarzt mit einer 9 Stundenschicht ermittelt er nur 20 % wertschöpfende Arbeit (S. 87)! Andere Zeiten sind wertschöpfungsunterstützende Aktivitäten, hier ist ein nicht unerheblicher Teil verdeckter Verschwendung zu vermuten. Hierzu gibt es in der Lean-Lehre acht Verschwendungsarten:

  • erhöhte Lagerbestände
  • Mängel, die zu Nacharbeiten führen
  • unnötig lange Transportwege
  • unnötige Bewegungen zwischen zwei Arbeitsorten
  • Überproduktion
  • Überarbeitung (schlechte und überflüssige Prozessschritte)
  • Leerlauf und unnötiges Warten auf Zuarbeit
  • ungenutzte Potenziale (nicht genutzte Verbesserungsvorschläge)

Der Ansatz des Lean-Management lautet im Gegensatz zum Business Reengineering: verändere das bestehende System in kleinen Schritten, die von unten angestoßen werden.

Angerer stellt auf S. 90 f das Kaizen-Board vor, das mit kleinen Zetteln Ideen und ihre Umsetzung festhält. Eine weitere erfolgversprechende Möglichkeit ist die Nivellierung und Standardisierung. Hier werden Arbeitsmittel sortiert und aufgeräumt, um die Wege für die Mitarbeitenden zu reduzieren (S. 91).

Der Co-Autor Mark Braban stellt an einer Fallstudie für ein OP-Zentrum dar, wie sich der beim Autobauer Toyota bewährte Weg der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) und des Respekts vor den Menschen erfolgreich einsetzten lässt (S. 93 f.). Zentral und für die Lösung entscheidend war es hier, das Problem exakt zu definieren. Anschließend wurde nach dem PDCA-Zyklus nach Lösungsalternativen gesucht und von der Basis her eine Verbesserung angestrebt. Wichtig war eine Diskussion der Verbesserungsvorschläge direkt am Einsatzort (japanisch „Gemba“) und ein ständiges Fragen, warum Missstände (hier lange Wartezeiten vor der OP) entstanden waren.

Insgesamt ist es wichtig, die Kultur der Beteiligten zu verändern. Wenn alle offen sind, kontinuierliche Verbesserungen im Sinne der Patienten zu erreichen, führt dies zu optimierten Lösungen, die von allen mitgetragen und wiederum weiterentwickelt werden.

Konzept 5. Digital Health

Der Herausgeber Alfred Angerer analysiert in einem weiteren Beitrag die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im Healthcare-Bereich.

Die Leitfrage lautet: Wie nutzen wir das volle Potenzial der Digitalisierung?

Zunächst stellt Angerer häufige Digitalisierungsirrtümer zusammen. Etwa den, wonach ein schlecht organisierter analoger Prozess auch nach der Digitalisierung schlecht bleibt. Er empfiehlt, zunächst im Sinne des voranstehenden Kapitels den Prozess schrittweise zu verbessern (Lean). Viele IT-Abteilung seien überfordert, weil sich mit nicht mehr zeitgemäßen veralteten IT-Lösungen und deren Reparatur beschäftigen müssen. Er fordert eine ganzheitliche und langfristig ausgerichtet Digitalisierungsstrategie. In der Schweiz beklagen die IT-Verantwortlichen, dass dies in 3/4 der Kliniken fehle (S. 110).

Digitalisierung ist zunächst einmal das papierlose Krankenhaus, ein weiterer Schritt ist die Digitalisierung der Schlüsselprozesse. Eine echte Digitalisierung entsteht aber erst, wenn neu Geschäftsprozesse etwa durch Nutzen der Künstlichen Intelligenz (KI) genutzt würden.

Unter Digital Health versteht Angerer den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken zur erhöhten Qualität, der Effizienz und einer vermehrten Ausrichtung an den Patientenbedürfnissen. Wenn die beiden Dimensionen der Technik und des Managements als Treiber einer Digitalisierung verstanden werden, ergeben sich vier Felder: Trend Health, eHealth, Tech Health und Data Health (Abb. 43 auf S. 112).

Zur Digital Health gehören moderne Technologien. Angerer zählt auf S. 113 f sieben disruptive Technologien auf:

  • Augmented bzw. virtuelle Reality (Nutzung von zusätzlichen Informationen bei der OP)
  • Blockchain (Transportdaten von Medikamenten werden fälschungssicher abgelegt)
  • digitale Assistenzsysteme (digitale Personen (Avatare) zum virtuellen Einchecken bei der Aufnahme
  • Internet der Dinge (vernetzte Gebrauchsgegenstände)
  • maschinelles Lernen (Künstliche Intelligenz)
  • Robotik (z.B. Pflegeroboter)
  • tragbare Sensoren (Zuckerwerte erfassen mit einem Armband)

Diese Technologien werden das Gesundheitssystem verändern. Angerer sieht vor allem drei Trends:

  1. Information und Prävention: aufgrund höherer Kompetenz und lfd. Überwachung leben Patienten gesünder, z.T. erfolgt eine preiswerte Selbstmedikamentation
  2. Kontaktpunkte und Patientenfluss: es erfolgt eine bessere Vernetzung und Transparenz über alle Akteure hinweg, Daten sind verfügbar, Doppeluntersuchungen unterbleiben, Telemedizin verbessert die Kommunikation zum Wohle der Patienten
  3. Diagnose und Therapie: durch Künstliche Intelligenz verbessern sich die Diagnosen, Operationen werden durch Roboter unterstützt, IT übernimmt zeitaufwendige Dokumentation

Auf S. 116 stellt Angerer die These auf „Digitalisierung wirkt!“. Mit der Digitalisierung verfügen Unternehmen über einen Hebel, um sich auf dem Markt besser zu behaupten. Warum kommt ein Kunde zu mir und nicht zu einem Konkurrenzunternehmen? Drei Aspekte verbessert die Digitalisierung: (1) das Produkt bzw. die Dienstleistung an sich, (2) die Interaktionsform zu den Kunden und (3) die Hintergrundinteraktionen wie z.B. die zentral gespeicherten Gesundheitsinformationen, die den verschiedenen Akteuren die Behandlung erleichtern.

Aus strategischer Sicht gibt es die Optionen der Produktführerschaft, der operativen Exzellenz und der Kundennähe. Unternehmen sollten über die Digitalisierung diese drei Grundstrategien stärken, z.B. durch Digital Health und eine verbesserte Diagnose-App, die Mehrwert für die Patienten abwirft. Gerade wenn die Abläufe der Patientenbehandlung reibungslos funktionieren, kommt dies positiv bei den Patienten an. Zur Veranschaulichung der strategischen Stoßrichtung führt er eine Abbildung 45 auf S. 119 an. Auf den S. 120 zeigt er weitere Praxisbeispiele für Digital Health-Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette. Angerer schließt seinen Beitrag mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit eines Veränderungsmanagements, das die Digitalisierung begleitet, ab. Je nachdem, wie hoch der Druck für ein Unternehmen ist, kann eine kontinuierliche Veränderung oder ein radikales Vorgehen (Big Bang) geboten sein.

Der Gastbeitrag von Inga Bergen enthält ein Fallbeispiel für Deutschland als Land insgesamt. Es ist überschrieben mit „Ein Land digitalisiert sich“. Sie beschreibt auf zweieinhalb Seiten unter anderem, wie sich wichtige Impulse zur Digitalisierung in Deutschland durch die COVID-19-Pandemie ergeben haben.

Konzept 6. Selbstorganisation

Marion Wolff untersucht, wie traditionelle Machthierarchien in einer Organisation durch sich selbst organisierende Teams und Individuen überwunden werden können.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, wie zukunftsfähige Strukturen im Gesundheitswesen geschaffen werden können.

Eingangs trägt Wolff zahlreiche Feststellungen zusammen, mit denen sie die aktuelle hierarchisch geprägte Unternehmensorganisation kritisiert. Angesichts der Herausforderungen der aktuellen VUCA-Welt müsse vermehrt auf Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit geachtet werden.

Ab S. 137 stellt sie die Selbstorganisation als neues „Betriebssystem“ vor. Als Beispiele führt sie Buurtzorg in den Niederlanden (Jos de Blok) und das Konzept der Soziokratie bzw. die Holokratie in den Vereinigten Staaten von Amerika (Brian Robertson) an. In der Holokratie übernehmen sich selbst steuernde Kreise und eine vereinbarte Unternehmensverfassung die bisher einem Vorstandsvorsitzenden zugewiesene Steuerungsfunktion.

Ab S. 145 ff geht sie auf die Idee der „Evolutionären Organisation“ von Fredrick Laloux und die „Spiral Dynamics“ von Beck und Cowan ein.

Auf S. 156 stellt Wolff ein Praxisbeispiel (Selbstorganisation in einer IT Abteilung eines Krankenhauses) dar. Ihren Beitrag schließt Wolff mit einem Hinweis auf die notwendige digitale Software-Unterstützung für die Einführung einer hierarchiefreien Organisation.

Der Gastbeitrag von Michael Döring-Wermelinger enthält auf 14 Seiten die Darstellung eines Praxisbeispiels am Luzerner Kantonsspital.

Konzept 7. Agilität

Gregor Karlinger fragt in seinem Beitrag zur Agilität, wie die Reaktionsfähigkeit einer Organisation in Bezug auf den Umgang mit Komplexität und Unvorhergesehenem gesteigert werden kann. Wie soll ein modernes Unternehmen aus der Gesundheitsbranche Aufgaben in einer komplexen Welt bearbeiten, die durch Unsicherheit und schnelle Veränderungen gekennzeichnet ist?

Zunächst beschreibt Karlinger die hinderlichen Aspekte der derzeitigen Ausgangssituation. Die klassischen Konzepte der Aufbau- und Ablauforganisation kommen mit der immer schnelllebigeren Welt nicht mehr zurecht. Zudem erwarten die Mitarbeitenden neue Lösungen von ihrem Arbeitgeber. Stand bisher die Forderung nach Effizienz im Vordergrund und wurden Konzepte des Projektmanagements eingesetzt, lautet das neue Konzept der Agilität: In einer komplexer gewordenen Welt muss permanent experimentiert werden. Lösungen ergeben sich iterativ. Folgende Grundideen kennzeichnen das agile Arbeiten:

  • interdisziplinäre, sich selbst führende Teams
  • enge Zusammenarbeit mit den Kunden
  • iteratives Erarbeiten der Problemlösung
  • Zulassen von Fehlern und Irrtümern

Auf den S. 185 ff stellt Karlinger 8 Prinzipien der Agilität vor:

  • Selbstorganisation
  • Interdisziplinarität
  • engmaschiges Planen, Experimentieren, Lernen und Anpassen bezogen auf das Produkt
  • ebenso bezogen auf die Vorgehensweise
  • Transparenz
  • Fokus
  • Hoheit über das eigene Arbeitspensum (Pull statt Push)
  • Kundenzentrierung

Auf S. 187 ff stellt Karlinger ein wichtiges Werkzeug des agilen Arbeitens, die kurzen Treffen (Scrums) vor. Neben den Rollen beim agilen Arbeiten sind die fünf Meeting-Arten und die sog. drei Artefakte zu erläutern. Der Verfasser geht aber auch auf so einfache Instrumente wie das für alle Mitarbeitende sichtbare Arbeitsbord (mit gelben Klebezetteln) und die Retrospektive ein (S. 62). Durch regelmäßige Selbstreflektion wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang gebracht.

Am Rande sei erwähnt, dass Karlinger in seinem Beitrag immer wieder einlädt, Themen und Thesen kritisch zu reflektieren.

Der Gastbeitrag von Jörg Hohensinner und Gerhard Hammer enthält ein Fallbeispiel für die Albert-Schweizer-Klinik in Graz. Es widmet sich auf neun Seiten der gelebten Multiprofessionalität.

Ill. Nachwort

Das Nachwort beinhaltet auf einer Seite eine kurze wertende Zusammenfassung der Inhalte des Buchs New Health Care Management. Die sieben ausgewählten Managementkonzepte werden noch einmal kritisch hinterfragt, ob nicht auch andere Konzepte aufgenommen werden müssten. Dies verneint der Herausgeber. Er geht mit seinem Autorenteam davon aus, dass die ausgewählten Konzepte zumindest auf mittlere Frist relevant bleiben werden.

Es folgt ein zweiseitiges Stichwortverzeichnis und ein fünfseitiges Verzeichnis der Autorinnen und Autoren.

Den Beiträgen der jeweiligen Autoren sind ein kurzer Literaturhinweis und ein Hinweis auf Social Media (z.B. Podcasts) beigefügt.

Diskussion

Das von Alfred Angerer herausgegebene Buch New Health Care Management hat die Absicht, moderne und praktisch umsetzbare Erfolgskonzepte aus der BWL-Dunstwolke herauszuheben.

Managementansätze gebe es wie Sand am Meer. Mit den gewählten sieben Ansätzen hilft Angerer, in diesem Dickicht einen klaren Blick zu erhalten. Das ist ein Verdienst seines Sammelbandes.

Manche Beiträge beinhalten eine große Zahl an neudeutschen Fachbegriffen. Besonders fällt dies beim Beitrag 2. Value-based Healthcare von FIorian Liberatore auf. Es bleiben Zweifel, ob hier nicht in erster Linie ein Leser bzw. Kunde aus der Gesundheitswirtschaft mit neuen Wörtern beeindruckt werden soll. Das dahinterstehende Konzept scheint eher dürftig zu sein.

Ob wirklich alle Konzepte das Gesundheitswesen revolutionieren werden, bleibt abzuwarten. Beispielsweise der Beitrag zur Organisation ohne Hierarchien von Marion Wolff dürfte einen zu starken Bruch mit der Mainstream-Betriebswirtschaft bedeuten. Hier wäre es m.E. erforderlich gewesen, einen Einsatz in Startups und jungen Beratungsunternehmen zu prognostizieren. Größere und stabile Unternehmen werden auch noch viele Jahre lang traditionelle Aufbauorganisation aufweisen. Eventuell um Experimentierfelder in Kreativabteilungen ergänzt.

Die Auswahl der Autor*innen ist aus Sicht des Herausgebers Angerer hochkarätig. Es fällt allerdings auf dass eine gewisse Einseitigkeit aus seinem Bekannten- und Kollegenkreis aus der Schweiz und aus Österreich vorzuherrschen scheint. Um mich nicht misszuverstehen: eine bewusste Auswahl von persönlich bekannten Spezialisten zu einzelnen Managementthemen ist nachvollziehbar und nicht zu kritisieren. Bei der Adaption dieses Buches in der deutschen Gesundheitswirtschaft dürfte aber die Dominanz von Managementlehrerinnen und -lehrern aus der Schweiz und Österreich zu einer gewissen Kaufzurückhaltung führen.

Dies wäre schade, weil das Buch auf einzigartige Weise praktisch umsetzbare Erfolgskonzepte aus der jüngsten Managemententwicklung in ansprechender Weise auswählt und didaktisch gut aufbereitet darstellt.

Positiv sind die nach einem einheitlichen Layout künstlerisch gestalteten Graphiken und Abbildungen zu erwähnen. Sie geben dem Buch ein durchgängiges Gesicht.

Die kurz gehaltenen Literaturhinweise können als gute und wertvolle Orientierung dienen. Wer sich in die einzelnen Managementkonzepte weiter einarbeiten möchte, ist dankbar für die kurze und präzise Literatur.

Fazit

Das hier besprochene Buch New Healthcare Management sammelt in einmaliger Art und Weise heute aktuelles Management-Wissen. Mit den sieben ausgewählten Ansätzen wird eine nachvollziehbare Wahl getroffen, die überzeugt. Das Buch wahrt durchgängig einen klaren Fokus bei Organisationen des Gesundheitswesens, deren besondere Bedingungen berücksichtigt werden.

Besonders hilfreich sind die praxisrelevanten und anschaulichen Fallbeispiele aus internationalen Gesundheitseinrichtungen, sie helfen zu einem vertieften Verständnis des vermittelten Managementstoffs.

Negativ anzukreiden sind die aus Sicht des Rezensenten im Gesundheitswesen nicht gewünschten neudeutschen Begriffe. Hier folgt das Buch der vorzufindenden Literatur. Anscheinend geht es heute nicht anders. Dies ist bedauerlich, aber wohl nicht zu ändern.

Mit seinem Preis von 59,95 € bietet es ein lesenswertes Kompendium über die aktuellen Managementkonzepte, nicht nur – aber besonders- im Gesundheitsbereich. Die Leserinnen und Leser erhalten ein umfassendes Bild davon, wie eine moderne Führung und Gestaltung von Organisationen im 21. Jahrhundert für das Gesundheitswesen aussehen kann.

Rezension von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
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Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 21.10.2022 zu: Alfred Angerer (Hrsg.): New Healthcare Management. 7 Erfolgskonzepte für das Gesundheitswesen. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (Berlin) 2021. ISBN 978-3-95466-654-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28802.php, Datum des Zugriffs 29.11.2022.


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