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Thomas Schulz (Hrsg.): Industrie 4.0

Cover Thomas Schulz (Hrsg.): Industrie 4.0 - Wertschöpfungsnetzwerke mit digitalisierten Dienstleistungen etablieren. Mit Lean-Service-Zyklus und Entwicklung digitaler Dienstleistungssysteme zum Erfolg. Beuth Verlag (Berlin, Wien, Zürich) 2021. 295 Seiten. ISBN 978-3-410-28547-2. D: 48,00 EUR, A: 49,40 EUR.

Reihe: Beuth Innovation.
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Der Herausgeber und die Autoren

Thomas Schulz ist studierter Maschinenbauer, der in mehreren mittleren und größeren Unternehmen tätig war. Er verfügt über langjährige Erfahrung in und mit Digitalisierungsprojekten. Als langjähriges Mitglied der Plattform Industrie 4.0 ist er ein erfahrener Autor zahlreicher Publikationen und zeichnet derzeit verantwortlich für das Mittelstands- und Partnergeschäft in Mittel- und Osteuropa bei General Electric. Damit steht ihm auch ein großes Netzwerk kompetenter Autoren zur Verfügung.

Die Beiträge der 25 Autoren bringen eine breite Vielfalt von Erfahrungen und Erkenntnissen von Großkonzernen, Mittelstand und Start Ups sowie Verbänden, Forschungsinstitutionen und Bildungseinrichtungen. Es wird dabei nicht der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.

Thema und Zielsetzung

Ziel der Publikation ist es, Nutzenpotenziale aufzuzeigen, die auch für die LeserInnen einen Mehrwert darstellen können. Es geht um Einblicke, wie digitale Transformation, die Wertschöpfung und den Dienstleistungsbereich verändern wird. Damit soll es möglich werden, die Veränderungen zu erkennen und Vorbereitungen im eigenen Bereich zu treffen. Der Herausgeber will zeigen, wie sich durch die digitale Transformation die Wertschöpfungsnetzwerke (im Dienstleistungsbereich) verändern werden. Kern der Publikation ist das Zusammenführen von Wissen aus den Bereichen Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsnetzwerke, Unternehmensorganisation sowie digitalen Anwendungen – mit spannenden Praxisbeispielen garniert. Ein weiteres Anliegen ist es, die mögliche Reichweite, die Konsequenzen und Gestaltungsoptionen von digitalisierten Dienstleistungen mit fortschreitender Digitalisierung systematisch einzuschätzen.

Nachdem es um die Entfaltung von digitalen Dienstleistungssystemen hin zu agilen Wertschöpfungsnetzwerken geht, stellt sich auch die Frage der Übertragung der Erkenntnisse aus dem klassischen und gewinnorientierten Dienstleistungsbereich auf Teile der Sozialwirtschaft.

Inhaltlicher Überblick

Es beginnt mit der Frage nach dem Reifegrad der Dienstleistungsorganisation und dem Digitalisierungsgrad der Dienstleistungssysteme. Unternehmen suchen ständig nach neuen Geschäftsfeldern in einem Marktszenario mit hoher Dynamik und verstärktem Wettbewerb. Dies treibt Unternehmen im Sinne einer „blue ocean“-Strategie immer mehr in einen (unbekannten) Bereich mit unsicherem Umfeld. Mit Geschäftsmodellen geht man daran, Dienstleistungspotenziale im Rahmen von Industrie 4.0 zu heben, in dem man sich auf 4 Themenfelder konzentriert: der Kunde, das Nutzenversprechen, die Wertschöpfungsarchitektur und die Ertragsmechanik. Das Denken in zunächst analogen Wertschöpfungsnetzwerken kommt dazu und wird durch deren Digitalisierung ergänzt. Diese hat wiederum vier Komponenten:

  • Das Ökosystem mit den Partnern, die in softwarebezogener Weise zum Ertrag beitragen.
  • Das Funktionsmodell spiegelt den Kooperationsmechanismus und den Governance-Rahmen der einzelnen Netzwerkpartner samt den Verantwortlichkeiten wider.
  • Ein integriertes digitales Netzwerk beschreibt fortschrittliche und offene Informationsumgebungen mit besonderem Schwerpunkt auf Anpassungsfähigkeit und Selbstorganisation. Es entsteht ein plattformbasiertes Ökosystem, auf dem Anwendungen bereitgestellt und genutzt werden.
  • Digitale Infrastruktur umfasst alle beteiligten Partner mit inhärenter Flexibilität, extremer Skalierbarkeit und größtmöglicher Vernetzung. Dazu braucht es auch ein physisches Netzwerk mit Rechenzentren für den Aufbau und die Wartung der Hardware-Infrastruktur.

Mit dem Lean-Service-Zyklus wird der Frage nachgegangen, wie ein derartiges Netzwerk in fünf Phasen zustande kommt: Zunächst gilt es den strategischen Nutzen zu definieren, gefolgt von der strategischen Positionierung mit der Abgrenzung von den Mitbewerbern, dem Mehrwert für die KundInnen und dem Leistungsportfolio. Dieses gilt es zu strukturieren und Schritt für Schritt zu realisieren. Ist die Leistungserbringung gestaltet, so gilt es die Prozesse der unterschiedlichen Dienstleistungen zu synchronisieren und anschließend an deren Perfektionierung zu arbeiten.

Logische Folge ist dann die Implementierung von kundenzentrierten IT-Anwendungen. Werden diese Schwierigkeiten gemeistert, so entsteht ein höheres Maß an Kundenbindung. Voraussetzung dazu ist eine nutzenorientierte Kundenbetreuung.

Nach dieser Einführung geht es um die Dienstleistungspotenziale im Rahmen von Industrie 4.0 mit der Gestaltung von personennahen Dienstleistungen in der digitalen Transformation. Die Digitalisierung ermöglicht einen Wandel der Dienstleistungen hin zu personennahen und direkt an den menschlichen Bedürfnissen ansetzenden Dienstleistungen. Auch wenn die Menschen ihre Bedürfnisse nicht genau kennen, so können die neuen Dienstleistungen helfen, Probleme zu lösen – nicht einzelne Produkte oder Dienstleistungen, sondern ein Denken in Problemlösungen. Bei diesen personennahen Dienstleistungen zählen der Wert für den Kunden, das Wahrnehmen als aktiven Partner, die Interaktion als kundennahe Dienstleistung, das Miteinander und der Zusammenarbeit. Die innere Einstellung wird zum Schlüssel, Kundenbedarfe brauchen daher Agilität im Bereich des Wertversprechens, vorausschauendes Anpassen von Kernkompetenzen. Die Konfiguration der Netzwerkpartner kann daher variieren, wobei ein Partner in mehreren Netzwerken sein kann. Ein BeDien-Service-Canvas kann als systematische Anleitung dienen.

Digitale Fähigkeiten als Grundlage der Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle ist das Thema des nächsten Kapitels. Zunächst wird ein 7-Stufen-Modell zur Herleitung von Bedarfen digitaler Technologien vorgestellt, um die Bedarfe besser zu verstehen. Die sieben Stufen: Was ist das Ziel des Geschäftsmodells? Wie funktioniert es? Was ist für den Erfolg entscheidend? Welche digitalen Fähigkeiten sind erforderlich? Welche Applikationen werden benötigt? Welche Plattformen bzw. Architekturen werden benötigt? Welche Rollen bzw. Fähigkeiten werden benötigt? Damit ist man bei der Analyse der einzelnen Wertschöpfungsnetzwerke angelangt, wobei vier Wertschöpfungsszenarien identifiziert wurden:

  • IoT-Plattformbetreiber etwa zum Optimieren der Stromkosten für die teilnehmenden Kunden oder die Versorgung von Personen mit Unterstützungsbedarf durch regionale Dienstleister.
  • Leistung im Betrieb etwa durch die gemeinsame Nutzung eines Fuhrparks.
  • Marktplatz zur gemeinsamen Nutzung von vorhandenen Maschinen oder Dienstleistungen
  • Datentreuhänder zur besseren gemeinsamen Nutzung anfallender Daten.

Daraus resultieren dann die Bedarfe an digitaler Infrastruktur wir Cloud Computing, künstliche Intelligenz, IT-Sicherheit und die Konnektivität im Sinne von Verbindungsfähigkeit. Es braucht schlichtweg Standards bei den Stammdaten, die sich über das gesamte Netzwerk ziehen. Damit wären die Voraussetzungen für eine Markteinführung digital basierter Dienstleistungen geschaffen. Eine Spezialität für Dienstleistungen ist noch die Integration von Teleservice in den Betrieb der Plattformen vorzusehen.

Die Neuausrichtung von Dienstleistungen erfolgt durch die Zusammenarbeit in Wertschöpfungsnetzwerken und hat die unternehmerische Wertschöpfung als Ausgangspunkt und soll in ein kundenzentriertes Service-Ökosystem münden. Wertschöpfungsnetzwerke werden so zu einem neuen Organisationsmodell, das seine Effizienz und Effektivität erst durch den steigenden Digitalisierungsgrad erreichen kann. Digitale Plattformen ermöglichen so Synergieeffekte, die nur gemeinsam realisiert werden können – eine neue Herausforderung für das Management. Dass dazu der Datenzugang und der Datenschutz einen besonderen, aber lösbaren Stellenwert einnehmen wird, ist in einem eigenen Abschnitt dargelegt. Schließlich werden noch das Management und die Entwicklung outcomeorientierter industrieller Dienstleistungen besprochen. Dabei werden folgende Engpässe gesehen:

  • Aus- und Weiterbildung incl. Kompetenzentwicklung
  • Geschäftsmodelle und Mehrwert-Services
  • Beteiligte Organisationen, MitarbeiterInnen und Partner
  • Prozesse, Controlling und iterative Entwicklung
  • Standards, Verfahrensweisen und Terminologie
  • Nachhaltigkeit und Know-how-Transfer

Erfolgsfaktoren werden in der Technologie, den Dienstleistungen, den Abläufen und der Kreativität sowie in der Standardisierung und Flexibilität gesehen. Diese müssen von einem Supplier (Versorger), den Partnern und den KundInnen gemeinsam erbracht werden.

Damit ist man als LeserIn auf die Ausführungen zum Aufbau und der Weiterentwicklung des Lean-Service-Zyklus von Dienstleistungsorganisationen gespannt. Das Service der Zukunft wird weiter auf den Prinzipien des Lean Managements bzw. der Prozessorganisation aufbauen, digitale Dienstleistungssysteme ebenso. Beides muss harmonieren. Am Beispiel von produktunabhängigen Dienstleistungen wird gezeigt, dass es drei Phasen der Produktentwicklung gibt: Das „Muss“ zur Aufrechterhaltung des Produktgeschäftes, die Dienstleistung als Erlösquelle und Grundlage der Differenzierung im Wettbewerb sowie die kundenindividuelle Lösung von Produkt und Dienstleistung. Der Entwicklungsprozess (Potenzial, Prozess, Ergebnis) einer Dienstleistung wird dargestellt, ebenso die produktabhängigen und anschließend die produktunabhängigen Dienstleistungsarten. Auch auf die Motivation für die Inanspruchnahme einer Dienstleistung wird eingegangen. Weitere Themen sind Kennzahlen, Qualitätslenkung durch Mitarbeiterqualifizierung, Marketingmaßnahmen und schließlich die Preisfindung.

Ein weiterführendes Thema ist das Gestalten der Leistungserbringung mit klaren Prozessen. Basis ist hier die aus der Prozessorganisation bekannte Prozesslandkarte mit zwei Typen von Kernprozessen: Gut und schlecht planbare Leistungen. Das führt dann zur Reaktionsfähigkeit der Serviceorganisation zusammen mit dem Harmonisieren und Optimieren der Prozesse durch Prozessgestaltung. Es geht darum, in Veränderungen in vier Phasen wirkungsvolles Handeln zu erzielen: Orientierung schaffen, Bewegung erzeugen, Handeln intensivieren und Selbstverständlichkeit erzielen. Damit sind die Fähigkeiten die Grundlage für Prozesse und die wieder Teil des Systems.

Nach der Einführung kommt die Weiterentwicklung der Dienstleistungsorganisation mithilfe der Einführung eines digitalen Dienstleistungssystems, u.a. von der wirksamen Führung, der Servicekultur über ein attraktives Portfolio und wettbewerbsfähigen Preisen bis zu den IT-Tools, den standardisierten Prozessen bis hin zur exzellenten Fachkompetenz. Der strategische Nutzen wird hier analysiert und (neu) definiert, das Leistungsprogramm im Sinne des Life Cycles gestaltet und strukturiert – der digitale Aufwand und Nutzen.

Vertiefend geht es weiter zur Implementierung von IT-Anwendungen für kundenzentrierte Lösungen: Es beginnt bei Kriterien für Leitfäden, den Nutzen durch Verständlichkeit und das Verwenden von klaren, durchgehend einheitlichen Begriffen. Herausforderungen sind die Interdisziplinarität von der Technik bis zu den KlientInnen und die Nachhaltigkeit. Mit der agilen Innovationssystematik werden weitere Brennpunkte angesprochen: VUCA als Herausforderung und Potenzial. Damit sind wir bei der agilen Innovationssystematik angelangt, die das agile Projektmanagement im Sinnen von strukturierter Kreativität in den Mittelpunkt stellt. Es braucht Zielvorstellungen, Verständnis, Klarheit und Agilität.

Am Schluss wird gezeigt, wie man mit dem Geschäftsmodell Servitization vom Produkt zur Dienstleistung bzw. Dienstleistungssystemen kommt. Es folgen weitere Beispiele für digitale Dienstleistungssysteme in plattformbasierten Wertschöpfungsnetzen zu den Themen Optimierung von Wertschöpfungsprozessen, Flottenmanagement, Optimierung von Verbrauchsmaterialien und dem Ermöglichen einer Performanz-Analyse.

Diskussion

Der Fokus der LeserInnen sollte von der Industrie 4.0 viel stärker auf den Themenbereich der Dienstleistungsentwicklung „abschweifen“. Schwerpunkte sind die durch die digitale Transformation ermöglichte und von den KlientInnen ausgehende Entwicklung von Dienstleistungen bis hin zu agilen, digitalen Wertschöpfungsnetzwerken und Arbeitsweisen. Während man im Bereich der sozialen Dienstleistung noch die geringen Handlungsmöglichkeiten auf Grund fehlender Finanzierungsmöglichkeiten beklagt, wird hier bereits ein Weg gezeigt, wie eine Weiterentwicklung von (sozialen) Dienstleistungen – gedacht in Netzwerken – möglich ist (wird). Zugegeben es bedarf einer Neuausrichtung der Zusammenarbeit von Dienstleistern, Lieferanten und der Integration der KundInnen um die digitalisierten Dienstleistungen in Zukunft möglich zu machen. Man geht hier mit der Digitalisierung hinaus über die funktionale Organisation und das Prozessdenken hin zu einem Denken von den KundInnen zurück zu den Prozessen.

Fazit

Manchmal hat man als interessierter Leser und Neueinsteiger das Gefühl von einer anderen Welt zu lesen. Ein Grundverständnis zur Prozessorganisation samt einer positiven Einstellung dazu ist hier hilfreich. Das gedankliche Übertragen des Modells des Lean-Service-Zyklus auf die Sozialwirtschaft ist anspruchsvoll und lohnend – etwa eine Übertragung auf die Unterstützungsprozesse einer Sozialeinrichtung von der Wäscheversorgung über die Versorgung mit Pflegematerial und Medikamenten bis hin zur täglichen Essensversorgung. Die Lektüre des Buches legt etwa die Übertragung auf das Modell der Community Nurse im Sinne einer Förderung der regionalen Wirtschaft nahe und wäre in der Folge erstrebenswert. Auch hier war der Endpunkt der vielen unterschiedlichen Überlegungen, dass erst die Digitalisierung der Geschäftsprozesse auch neue Arbeitsformen möglich macht. Wesentlich und hilfreich ist in jeden Fall zu den Ausführungen rund um die Digitalisierung und die Wertschöpfungssysteme Beispiele aus der Sozialwirtschaft zu suchen und mitzudenken – auch wenn sie zunächst gewagt erscheinen. Es können daraus neue Geschäftsideen bzw. Dienstleistungen im Sinne einer Blue Ocean Strategie entwickelt werden.


Rezension von
Prof. Dr. Paul Brandl
war Professor für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement, Berater für die Optimierung von Prozessen bei sozialen Dienstleistungen und Neugestaltung von sozialen Dienstleistungen insbesondere aus Sicht der KlientInnen und der Digitalisierung sowie dem prozessbasierten Qualitätsmanagement (pQMS extended®)
Homepage www.fh-ooe.at
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Zitiervorschlag
Paul Brandl. Rezension vom 03.11.2021 zu: Thomas Schulz (Hrsg.): Industrie 4.0 - Wertschöpfungsnetzwerke mit digitalisierten Dienstleistungen etablieren. Mit Lean-Service-Zyklus und Entwicklung digitaler Dienstleistungssysteme zum Erfolg. Beuth Verlag (Berlin, Wien, Zürich) 2021. ISBN 978-3-410-28547-2. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28811.php, Datum des Zugriffs 28.11.2021.


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