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Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet u.a.: Führung von Mitarbeitern

Rezensiert von Prof. Dr. phil. Christian Philipp Nixdorf, 27.12.2021

Cover Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet u.a.: Führung von Mitarbeitern ISBN 978-3-7910-4530-6

Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michel E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2020. 8. aktualisierte und überarbeitete Auflage. 1008 Seiten. ISBN 978-3-7910-4530-6. D: 79,95 EUR, A: 82,20 EUR.
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Herausgeber:innen

Dipl.-Psychologe Dr. Lutz von Rosenstiel war Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an den Universitäten Augsburg und München (LMU). Er befasste sich vor allem mit Arbeits-, Organisations- und Werbepsychologie.

Dr. Erika Regnet ist Psychologin und Wirtschaftswissenschaftlerin sowie Professorin an der Fakultät für Wirtschaft der Hochschule Augsburg. Sie war Leiterin der Personalentwicklung der Kreditanstalt für Wideraufbau.

Diplom-Volkswirt Dr. Michel E. Domsch war Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg sowie an der University of Management and Communication (FH) in Potsdam. Er ist Mitglied u.a. im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft und in der Deutschen Gesellschaft für Personalführung.

Thema

Im Handbuch werden die Themenkomplexe Führung und Personalmanagement interdisziplinär behandelt. Die Thematiken werden in insgesamt 56 Artikel von 48 Autor:innen aus betriebs- und organisationswissenschaftlicher, psychologischer, soziologischer, pädagogischer und auch rechtlicher Perspektive beleuchtet. Welche inner- sowie interorganisationalen Faktoren und welche gesellschaftlichen Veränderungen Führung beeinflussen, wird erläutert.

Aufbau und Inhalt

Das Werk Führung von Mitarbeitern ist ein umfangreiches Fachbuch von über 1000 Seiten, an dem 48 Autor:innen beteiligt sind, die in 56 Artikeln und Aufsätzen zu unterschiedlichen Themenkomplexen der Personal- und insbesondere Führungsarbeit schreiben. Das Handbuch beginnt mit einer Einführung (S. 19 ff.), in der die Herausgeber:innen darlegen, was Leser:innen im Text erwartet. Sie betonen die Bedeutung der Führung, die in sämtlichen wirtschaftlichen wie auch politischen Kontexten bestehe und sich auf das Leben fast aller Menschen auswirke. Skizziert wird, dass Führungserfolg „das Zusammenspiel zwischen der Person der Führenden und den Besonderheiten der Führungssituation“ sei (ebd.). Erklärt wird, dass, um nachhaltig erfolgreich zu führen, heutige und zukünftige Personalbedarfe sowie Erwartungen von Führungskräften mitgedacht werden müssten. Teamarbeit, vorausschauendes Denken & Handeln sowie eine gute Kommunikationsfähigkeit benennen die Herausgeber:innen als essenziell für nachhaltig erfolgreiches Führungsverhalten. Folgerichtig finden sich im Handbuch mehrere Aufsätze, in denen diese Aspekte fokussiert werden. Die Herausgeber:innen legen dar, dass tradierte und bewährte Konzepte der Personal- und Führungsarbeit heute nicht unbedingt mehr tragen, weil sich die Gesellschaft, die Erwartungen der Mitarbeitenden und die Anforderungen an diese im Laufe der letzten Jahrzehnte radikal gewandelt haben. Daher komme der Adaptionsfähigkeit und Ambiguitätstoleranz eine große Bedeutung im modernen Führungsverständnis zu. Da Organisationen in einem Wettbewerb (War for Talents) stünden, müssten sie in gute Personalarbeit – und in die Qualifizierung der Führungskräfte – investieren, sind die Herausgeber:innen überzeugt. Wie das funktioniert, wird im Buch Führung von Mitarbeitern beleuchtet. „Die Fragen nach der geeigneten Flexibilisierung in Arbeitsform, Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsvertragsgestaltung werden in weiteren Beiträgen“ im Buch vertieft (S. 20). Ebenfalls finden sich darin Aufsätze, die beleuchten, wie Führungskräfte gute Entscheidungen treffen. Konkret ist das Handbuch in die folgenden Kapitel unterteilt:

  • Teil I – Führung, Basiswissen und Perspektiven
  • Teil II – Führung der eigenen Person
  • Teil III – Die Führungskraft und ihr Mitarbeiter/ihre Mitarbeiterin
  • Teil IV – Führung und Arbeit in Gruppen
  • Teil V – Personalentwicklung und Personalpolitik
  • Teil VI – Organisationsstrukturen und ihre Veränderung
  • Teil VII – Das gesellschaftliche Umfeld

Teil I – Führung, Basiswissen und Perspektiven:

Im 1. Artikel des ersten Teils des Buches beleuchten Lutz von Rosenstiel und Friedemann W. Nerdinger die Grundlagen der Führung (S. 21–54). Sie fokussiert, was Führung ausmacht, warum diese nötig ist, welche Führungsstile zu unterscheiden sind, wie Führung und Unternehmenskultur zusammenhängen und welche ethischen Aspekte mit Führen und geführt werden einhergehen. Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft (S. 55–76) lautet der Titel des 2. Artikels von Erika Regnet. Sie beleuchtet darin, wie die Arbeitssituation von Manager:innen heute aussieht, wodurch sich die Karrieren von Top-Manager:innen auszeichnen und mit welchen Veränderungen in Gesellschaft und Organisation sich diese konfrontiert sehen, was einen Einfluss auf die Ausgestaltung von Führung hat. Ebenfalls stellt Regent heraus, welches Anforderungsprofil Führungskräfte in Zukunft erfüllen müssen, um diesen Veränderungen Herr werden zu können. Im 3. Artikel nehmen sich Lutz von Rosenstiel und Erika Regnet dann dem Thema Entwicklung und Training von Führungskräften (S. 77–98) an. Sie schildern, wie sich Führungstrainings ordnen lassen, was in diesen gelehrt und gelernt werden sollte, wie das Lernumfeld gestaltet sein sollte, welche Methoden sich dabei besonders anbieten und wie das im Training Gelernte nachhaltig in die Praxis übersetzt werden kann. Zu guter Letzt gehen sie auf die Evaluation der Trainings und Maßnahmen ein, die sicherstellen soll, dass diese wirklich einen Mehrwert für die in sie investierenden Unternehmen bieten.

Auf das Thema Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung (S. 99–110) geht Erika Regnet zusammen mit ihrem Co-Autor Christian Lebrenz im 4. Artikel ein. Die Autor:innen schildern, dass und warum in manchen Branchen gleichzeitig ein Fachkräftemangel und eine relativ hohe Arbeitslosigkeit herrschen – weil es eben Fehlqualifikationen gibt und weil die Menschen nicht immer an die Orte ziehen (können/wollen), wo sie gebraucht werden. Wir hätten heute eine Zweiteilung des Arbeitsmarktes in immer mehr prekäre, unqualifizierte Jobs auf der einen Seite und hochqualifizierten, meist akademischen Tätigkeiten auf der anderen, schildern Regent & Lebrenz. Des Weiteren gehen sie darauf ein, was Arbeitgeberattraktivität ausmacht und wie Arbeitgeber:innen im Rahmen des Personalmarketings vorgehen müssen, um den War for Talents für sich zu gewinnen. Zukunftsfähige Personalarbeit für Krisenzeiten (S. 111–122) ist das Thema von Stephan Kaiser und Arjan Kozica im 5. Artikel. Der Fokus wird auf die Bedeutung der Flexibilisierung im Personalmanagement gelegt. Was das meint und warum es essenziell ist, wird dargelegt. Zudem erklären die Autoren, welche Fähigkeiten in Organisationen gefragt sind, um ein Personalmanagement zu betreiben, das zukunftsfest ist und auf Umweltveränderungen schnell reagieren kann. Im letzten Text des ersten Teils nimmt sich Christian Lebrenz den Dilemmata in der Führung (S. 123–132) an, die er kritisch reflektiert. Er erklärt, was ein Dilemma ist und warum solche Dilemmata für Führungskräfte ergeben (können). Darüber hinaus zeigt er Lösungsansätze auf, wie Führungskräfte mit diesen konstruktiv umgehen können.

Teil II – Führung der eigenen Person

Der zweite Teil des Buches wird eingeleitet mit dem Text Persönlichkeitsmanagement (S. 137–148) von Klaus Linneweh & Laila Maija Hofmann. Sie erklären, dass die Führung der eigenen Person die wichtigste Fähigkeit einer Führungskraft sei, da niemand andere anleiten könne, der nicht imstande ist, sich selbst zu führen. Die Autor:innen erklären, was es mit dem dafür nötigen Persönlichkeitsmanagement auf sich hat, was dessen Ziele sind und wie es in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann. Dabei betonen Linneweh & Hofmann, dass Körper, Psyche und Geist als Einheit verstanden und ganzheitlich betrachtet werden müssten. Ferner erklären sie, warum Persönlichkeitsmanagement eine Aufgabe der Personalentwicklung ist. In den letzten Jahren wurden Schlagworte wie Work-Life-Bullshit und Work-Life-Integration populär. Ein „Dauerbrenner“ ist auch die Work-Life-Balance (S. 149–158), mit deren Bedeutung sich Stephan Kaiser befasst. Er beschreibt die Einflussfaktoren und Konsequenzen dessen, Arbeit und Privatleben in einen Ausgleich zu bringen. Er geht dabei auch auf die hohe Bedeutung der Organisationskultur und auch auf das Wirken von Führungskräften ein, die befördern oder erschweren könnten, dass Mitarbeitende Arbeit und Privatleben in Ausgleich bringen, wovon das Unternehmen letztlich nur profitiere, da es zu einer höheren Zufriedenheit, Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowie -bereitschaft der Mitarbeitenden führe, wenn dies gelingt. 

Im darauffolgenden Text nimmt sich Michael Kastner dem Umgang mit Belastungen und Anforderungen (S. 159–172) im Führungsalltag an. Er skizziert, welche psychischen Belastungen für Führungskräfte (aber auch Nicht-Führungskräfte) im Arbeitsalltag existieren und welchen Einfluss das Alter(n) dabei hat. Auch geht er ein auf die Digitalisierung, die Arbeitsprozesse vereinfacht und beschleunigt, aber auch zu einer Verdichtung von Aufgaben geführt habe, was belastend sein könne. Kastner schließt seinen Text mit Empfehlungen zum adäquaten Umgang mit und zur Prävention von Belastungen. Ein Aspekt, der helfen kann, besser mit ihnen umzugehen, ist Zeitmanagement (S. 173–182). Damit betitelt ist Aufsatz Nr. 10 von Cornelius J. König & Martin Kleinmann. Diese beschreiben, was Zeitmanagement umfasst, wie es zur Anwendung kommen kann und was es bewirken kann. Sie gehen auch auf die Grundprobleme des Zeitmanagements ein und betonen die Wichtigkeit der realistischen Einschätzung dessen, was in welcher Zeit erledigt werden kann. Das Thema „Meetings“, die manchmal sehr lange dauern und wenig produktiv sind, wird ebenfalls angesprochen. Die Autoren legen dar, wie Meetings sich gut organisieren lassen. Sie betonen, dass Coaching zum Zeitmanagement Führungskräften und Mitarbeitenden bei der effektiven und effizienten Strukturierung der Arbeit helfen könne.

Teil III – Die Führungskraft und ihr Mitarbeiter/ihre Mitarbeiterin

Der dritte und längste Teil des Buches wird eingeleitet mit Heinz Schulers Text Auswahl von Mitarbeitern (S. 189–226). Der Autor beschreibt, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von der Auswahl des richtigen Personals abhänge. Er beleuchtet den Zusammenhang von Anforderungsprofilen, der Auswahl des passenden Personals und der Förderung von Personen, die nötig ist, um ein optimales Matching von Anforderung und Können zu erreichen und dauerhaft sicherzustellen. Zudem geht der Autor auf einige Verfahren zur Personalauswahl wie das Vorstellungsgespräche, Assessment-Center, Arbeitsproben, psychologische Tests etc. ein und erläutert, wie solche Verfahren evaluiert werden können. Dabei befasst er sich auch mit der Validität unterschiedlicher Verfahren. Im 12. Text nimmt sich Reiner Bröckermann des Themas Onboarding (S. 227–236) an, welches den ersten Schritt bei der Sicherstellung der Bindung von Mitarbeitenden darstellt. Bröckermann beschreibt, welche Probleme bei der Arbeitsaufnahme entstehen und was Ursachen von Integrationsproblemen neuer Beschäftigter in Unternehmen sein können. Er stellt Strategien des gelungenen Onboardings vor, benennt Komponenten zu deren Unterstützung und befasst sich auch mit Software-Lösungen, die das Onboarding erleichtern können. Der von Veronika Brandstätter verfasste Text Nr. 13 ist mit Motivation von Mitarbeitenden (S. 237–249) betitelt. Die Autorin definiert darin zunächst die Bedeutung des Begriffs Motivation. Sie schildert die Charakteristika der Bedürfnis- und Motivtheorie und legt dar, was die Wahl von Zielen bestimmt. Auch die Frage, was zwecks der Umsetzung von Zielen in konkretes Handeln förderlich ist, wie die Zielrealisierung also vonstattengehen kann, wird von Brandstätter beschrieben, die zum Ende des Textes konkrete Handlungsempfehlungen dahingehend gibt.

Formen der Beurteilung (S. 251–265) lautet der Titel eines Textes von Friedemann W. Nerdinger. Im Anschluss an einige grundlegende Darlegungen zum menschlichen Bedürfnis, ständig Urteile über andere und sich selbst zu fällen, geht er auf die Konstitutionsmodi der Beurteilung anderer mittels des Mitarbeitergespräches ein. Ferner werden kollegiale Beurteilungen und 360-Grad-Feedbacks erläutert und hinsichtlich ihrer Praktikabilität für unterschiedliche Zwecke kommentiert. Im Anschluss daran erklärt Erika Regnet in Kommunikation als Führungsaufgabe (S. 267–280), dass und warum eine Führungskraft immer ein:e Kommunikationsmanager:in zu sein habe. Sie erläutert einige Kommunikationsmodelle und -störungen, bevor Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation aufgezeigt werden. Zu guter Letzt schildert Regnet, was die Merkmale gelungener Kommunikation sind. Kommunikation ist ebenfalls das Thema von Peter Neumann im 16. Aufsatz mit dem Titel Gespräche mit Mitarbeitenden effizient führen (S. 281–300). Der Autor legt dar, dass das Zuhören die zentrale Voraussetzung erfolgreicher Kommunikation sei, bevor er verschiedene Gesprächsstile vorstellt und zwischen direktiver und nondirektiver Kommunikation differenziert. Es schildert einige Einsatzbereiche für nondirektive Gespräche und fasst zum Abschluss das Gesagte nochmals zusammen. Lutz von Rosenstiel nimmt sich im 17. Aufsatz der Frage an, warum und wie Anerkennung und Kritik als Führungsmittel (S. 301–312) wirken und nutzbar zu machen sind. Der Autor geht zunächst darauf ein, was Anerkennung und Kritik bei Rezipient:innen auslösen. Er benennt eine Informations-, Lern- und Motivationsfunktion. Von Rosenstiel legt dar, wie Anerkennung und Kritik effektiv gezollt werden können und wie beides als Führungsmittel einzusetzen ist. Aufsatz Nr. 18 wurde von Christopher Rauen verfasst und behandelt Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften (S. 313–327). Der Autor definiert, was er unter Coaching versteht und schildert typisch Coaching-Anlässe. Als Zielgruppen des Coachings benennt er überwiegend Führungskräfte auf sämtlichen Leveln. Zu guter Letzt schildert Rauen den idealtypischen Ablauf eines Coachings und stellt die Bedeutung der Evaluation dieses Coaching-Prozesses heraus.

Michel E. Domsch & Ariane Ostermann befassen sich mit Führung von unten: der Einfluss der Mitarbeitenden auf die Vorgesetzten (S. 329–340). Sie schildern, was Führung von unten heißt und warum diese immer mehr an Bedeutung gewinne. Sie legen dar, warum Mitarbeitende ein Bedürfnis haben, auf ihre Führungskräfte einzuwirken und stellen Einflussstrategien vor. Ferner beleuchten sie das Phänomen der Einflussnahme von unten auch aus Sicht der Organisation sowie aus Sicht der Führungskräfte. Die Autor:innen postulieren, dass die Thematik der Einflussnahme von Mitarbeitenden in Zukunft in Folge der weiteren Veränderungen von Werten und Organisationsstrukturen noch stärker in den Fokus der Forschung rücken werde. Führung der Mitarbeitenden durch den nächsthöheren Vorgesetzten (S. 341–356) ist das Thema Jürgen Weiblers im 20. Text des Handbuches. Der Autor skizziert einige empirische Befunde zur angesprochenen Thematik und erklärt, das vorliegende Studien aufzeigten, dass nächsthöhere Vorgesetzte vor allem auf die direkten Vorgesetzten Einfluss nähmen, indem sie eigene Erwartungen kommunizierten, einen bestimmten Führungsstil zeigten, Macht teilten und den Führungsspielraum der direkten Vorgesetzten erhöhten oder einengten. Darüber hinaus schildert Weibler, welche unmittelbaren empirischen Befunde zur Führung durch die nächsthöheren Vorgesetzten auf Basis der Analyse von 12 führungstheoretischen Ansätzen existieren. Er schließt mit einem Resümee, dessen Tenor lautet, dass es höchst bedeutsam sei, dass der/die nächsthöhere Vorgesetzte seine/ihre Rolle bewusst wahrnimmt und seine/ihre Verantwortung begründet ausübt, sich also nicht vor Verantwortungsübernahme drückt.

Psychische Beeinträchtigungen und Burn-out (S. 357–368) sind Themenkomplexe, die in den letzten 30 Jahren aufgrund von Arbeitsverdichtung und der Schnelligkeit von Veränderungen in diversen Arbeitsprozessen massiv zugenommen haben. Michael Kastner nimmt sich dieser Thematik im 21. Text an. Er erklärt, was er unter psychischer Beeinträchtigungen und Bur-out versteht und macht deutlich, welch Rolle beidem in der Arbeitswelt zukomme. Ferner legt Kastner dar, wie man Burn-out erkennen könne und welchen Einfluss die Digitalisierung auf dieses Phänomen nimmt. Zu guter Letzt skizziert er, wie sich Burn-out professionell behandeln lasse und wie man als Führungskraft mit Burn-out-gefährdeten Mitarbeitenden umgehen könne. Manche Arbeitnehmer:innen und Führungskräfte reagieren auf psychische Beeinträchtigungen, indem sie Linderung durch den Konsum von Suchtmitteln wie Alkohol oder Drogen suchen. In Suchtmittelprobleme im Unternehmen – Ansprache und betriebliche Interventionen durch Vorgesetzte (S. 369–380) nimmt sich Peter Raiser dieses Themas an. Er erläutert, warum ein hohes Konsumniveau berauschender, beruhigender oder anregender Substanzen folgenreich für die Arbeit und Arbeitswelt insgesamt ist. Es sei daher eine Aufgabe von Führungskräften, Verhaltensauffälligkeiten bei Mitarbeitenden, die für eine Substanzabhängigkeit sprechen, zu erkennen und adäquat zu handeln. Der Autor erklärt, wie das Thema sensibel und doch klar angesprochen werden könne, wie man sich auf die Gespräche vorbereiten sollte und wie ein Stufenplan eines Interventionsverfahrens aussehen könne. Er schildert zudem, wer an diesem Plan zu beteiligen sei und wie ein guter zeitlicher Ablauf aussehen könnte. Mit Arbeitsrecht für Vorgesetzte: Vorrats- und Katastrophenwissen (S. 381–403) befasst sich Wolfgang Böhm im letztem Text des fünften Buchteils. Er erklärt, warum arbeitsrechtliches Wissen für Führungskräfte relevant ist, geht auf die Systematik des Kündigungsschutzrechtes ein und legt dar, wann Abmahnungen ausgesprochen werden können und wann verhaltensbedingt gekündigt werden kann. Auch das Thema Krankheit und Langzeiterkrankung beleuchtet der Autor aus einem arbeitsrechtlichen Fokus. Zum Abschluss des Aufsatzes benennt Böhm noch einige sonstige Gründe, vor allem die personale Minderleistung, die eine Kündigung rechtfertigen können.

Teil IV – Führung und Arbeit in Gruppen

Im sechsten Teil des Buches richtet sich der Blick weg von der individuellen Führung hin zum Kollektiv. Es geht hier darum, wie Führung gruppendynamische Prozesse auslösen kann und wie Gruppen auf die Führungskräfte wirken. Die Arbeitsgruppe (S. 409–424) als kollektiver Akteur ist die erste Thematik, in der es im erstem Text in diesem Kapitel geht. Damit befassen sich Lutz von Rosenstiel & Jürgen Kaschube. Sie erläutern, welche Bedeutung Arbeitsgruppen zukommt und zeigen deren typische Merkmale auf. Zudem rekurrieren sie darauf, welche Faktoren förderlich für die Gruppenbildung seien und gehen ebenfalls auf einige Nachteil von Gruppenarbeit ein. Das Wirken von Gruppen steht ebenfalls im Fokus von Conny H. Antoni, die das in Text Nr. 25 mit dem Titel Gruppenarbeitskonzepte (S. 425–436) beleuchtet. Auch sie geht darauf ein, was Gruppen und Teams auszeichnet. Diesbezüglich weist sie auf einige Studien hin, in denen Gruppenarbeitskonzepte wie Qualitätszirkel, Projektgruppen und teilautonome Arbeitsgruppen untersucht wurden. Die Autorin zieht daraus Konsequenzen für die Gestaltung von Gruppenarbeit und erklärt, dass die Vielfalt dessen, wie Gruppenarbeit sich konstituiere, in Zukunft noch zunehmen werde. Menschen kommunizieren. Sie tun das immer und überall. „Man kann nicht »nicht« kommunizieren“, meinte dereinst der österreichische Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick (2011). Jedwede Kommunikation birgt aber stets Konfliktpotenzial. Das gilt nicht nur im Privatleben, sondern auch in Organisationen. Mit ihren Hierarchien, mikropolitischen Machtspielen, Stakeholdern und Zielen, die verschiedene Abteilungen verfolgen, sind Konflikte in Organisationen allgegenwärtig. Mal werden diese offen ausgetragen, mal geschieht es versteckt. Da Konflikten eine so herausragende Bedeutung zukommt, nimmt sich Bernhard Hauser dieser Thematik in Konflikte in und zwischen Gruppen (S. 437–453) an. Er schildert, warum Konflikte für Führungskräfte herausfordernd sind und benennt Ursachen, Auslöser sowie Funktionen von Gruppenkonflikten. Hauser beleuchtet nicht produktive Konfliktdynamiken und benennt Ansätze zur konstruktiven Handhabung von Konflikten.

In Text Nr. 27 thematisiert Elisabeth von Hornstein die Bedeutung der Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklungstraining (S. 455–468). Die Autorin legt dar, wie Teamarbeit funktioniert, wie Teamentwicklung abläuft, wie Teamentwicklungstrainings durchgeführt werden können und wie diese sich evaluieren lassen. Auch geht sie der Frage nach, wie der Wissenstransfer aus Trainings in die Arbeitspraxis gelingt. In vielen Organisationen, vor allem in multinationalen, ist es gang und gäbe, dass Menschen aus unterschiedlichen Ländern mit verschiedenen ethnischen Hintergründen zusammenarbeiten. Dies kann die Horizonte der Beteiligten erweitern und Innovation befördern. Es birgt aber auch Gefahren der Fehlkommunikation. Diversity Management ist ein Ansatz, sich damit konstruktiv auseinanderzusetzen. Désirée H. Ladwigs Aufsatz Team Diversity Management – die Führung gemischter Teams (S. 469–483) legt einen Fokus darauf. Die Autorin erklärt, was Diversity Management auszeichnet, welche Probleme es damit geben kann und welche Auswirkungen die Vielfalt insgesamt in Teams haben kann. Zudem befasst Ladwig sich mit dem Aufbau, der Führung und der Entwicklung divers zusammengesetzter Teams. Projektleitung – Führung im »Ausnahmezustand« (S. 485–500) ist der Titel eines Textes von Monika Wastian. Sie stellt klar, was das Führen von Projekten im Gegenzug zu überdauernder Linientätigkeit so herausfordern macht. Einen besonderen Fokus legt die Autorin auf agiles Projektmanagement. Wastian schließt ihren Artikel mit einer Darlegung dessen, wie Menschen zu guten Projektleiter:innen werden und welche Unterstützungen sie dabei in Anspruch nehmen können. In Aufsatz Nr. 30 von Sigrid Endres & Jürgen Weibler, der das vierte Kapitel abschließt, befassen sich die Autoren mit Führung in interorganisationalen Netzwerken – Shared Network Leadership (S. 501–512). Sie erklären, was interorganisationale Netzwerke sind und verweisen auf empirische Befunde, wie Führung dort erfolgen kann, wobei sie einen besonderen Fokus auf das Konzept des »Shared Network Leadership« legen, also auf Führung durch mehrere Personen (was nebenbei bemerkt andere Autoren bereits in den 1990er-Jahren propagierten. Dirk Baecker beispielsweise schrieb in Postheroisches Management schon 1994 von „vagabundierender Führung“). Da geteilte Führung anspruchsvoll ist und manche Fallstricke birgt, geben Endres & Weibler ebenfalls Empfehlungen dafür, wie »Shared Network Leadership« in der Praxis gelingt.

Teil V – Personalentwicklung und Personalpolitik

Der fünfte Teil des Handbuches, in dem der Schwerpunkt auf Personalentwicklung und Personalpolitik liegt, wird eingeleitet vom Text Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte (S. 517–532) von Michel E. Domsch. Er stellt typische Instrumente der Personalplanung sowie Personalentwicklung vor und legt dar, welche Laufbahnstrukturen (Fach-, Führungs- und Projektlaufbahnen) existieren. Führen mit Stellenbündeln (S. 533–553) ist der Titel des sich daran anschließenden 32. Artikels, den Manfred Becker verfasst hat. Der Autor definiert in seinem Aufsatz zunächst, was Stellenbündel sind und inwieweit sie sich von Stellenbeschreibungen unterscheiden lassen. Er legt dar, wie Stellenbündel aufgebaut sind und warum sie als Führungsinstrumente wirken. Außerdem geht er auf die Entgeltbestimmung von Stellenbündeln ein und führt aus, welche strategische Bedeutung der Thematik zukommt. Der internationale Personaleinsatz (S. 555–570) ist Thema von Maike Andresen & Michel E. Domsch im 33. Aufsatz. Sie schildern, welche Formen der Auslandsentsendung von Mitarbeitenden existieren und was deren jeweilige Besonderheiten sind. Sie stellen die Herausforderung der Führung international tätiger Mitarbeiter:innen heraus und schildern, dass eine besondere Bedeutung für deren Führung dem psychologischen Vertrag zukomme, den Mitarbeitende mit ihrem Unternehmen eingehen. Die Autor:innen schließen mit einem Ausblick auf die Herausforderung dessen, einen Pool global tätiger Mitarbeiter:innen zu bilden. Internationaler, interkultureller Personaleinsatz ist ebenfalls das Thema von Karlheinz Schwuchow. Er beleuchtet Mitarbeiterführung in interkulturellen Teams (S. 571–584). Der Autor meint, dass eine Balance globaler und lokaler Überlegungen den Managementprozess beim transnationalen Denken prägt. Die Führung der Mitarbeitenden erfolge in einem Spannungsfeld der jeweiligen Landes- und der Unternehmenskultur, in der sich die interkulturellen Teams bewegen. Führung im interkulturellen Kontext sei herausfordernd, ist der Autor überzeugt. Die Gründe dafür werden von ihm dargelegt. Er benennt interkulturelle Handlungsmuster und legt dar, wie interkulturelle Teams gestärkt werden können und was deren Erfolgsfaktoren sind. Der kultursensible Aspekt von Führung steht ebenfalls im Fokus des Aufsatzes Führung in anderen Kulturen – Ergebnisse der GLOBE-Studie (S. 585–604) von Jürgen Weibler. Dieser stellt die GLOBE-Studie vor und erläutert, welcher theoretische Bezugsrahmen ihr zugrunde liegt. Er zeigt die Kulturdimensionen auf, die in der Studie unterschieden werden und differenziert zwischen sechs Führungsdimensionen, die besser oder weniger gut geeignet sind, mit kulturellen Besonderheiten in einem Land oder einer Organisation umzugehen und Mitarbeitende effektiv zu führen, die in einer anderen Kultur sozialisiert wurden. Weibler stellt zentrale Befunde der Studie vor und leitet Folgerungen für die Führungskräfteentwicklung daraus ab.

Im Anschluss daran nehmen sich Michel E. Domsch & Désirée H. Ladwig im 36. Text des Buches der Thematik Gender Mainstreaming und Chancengleichheit (S. 605–615) an. Sie stellen klar, warum Führungskräfte um deren Bedeutung wissen müssen und inwieweit Gender Mainstreaming Teil nachhaltigen Prozess- und Qualitätsmanagements in Organisationen ist. Sabine B. Rau befasst sich danach mit Führung in Familienunternehmen (S. 617–629). Sie reflektiert, wie sich die Führung in solchen Unternehmen vom Management in Nicht-Familienunternehmen unterscheidet. Dabei geht sie auf die interpersonalen Besonderheiten ein, die durch die Familienmitglieder in Familienunternehmen gegeben sind. Ebenfalls erläutert die Autorin, warum die Kultur in Familienunternehmen oftmals speziell ist. Außerdem schildert Rau die Nachfolgeregelung als großes Problem in den meisten Familienunternehmen. Monetäre Anreizsystem trügen wenig zur Motivation von Mitarbeitenden bei, erklärte der Management-Autor Reinhard K. Sprenger schon in den 1990er-Jahren. Die psychologische Forschung zeigt indes, dass das nur ab einem bestimmten Punkt gilt. Bis dieser erreicht ist, kann Geld eine motivierende Funktion haben. Dieser Thematik nimmt sich Christian Lebrenz im Text Vergütung als Führungsinstrument (S. 631–640) an. Er stellt den Nutzen des Performance-Managements (Verknüpfung von monetären Incentives und der Erreichung von Unternehmenszielen) als sinnvoll hervor und zeichnet ein ausgewogenes Bild dessen, inwieweit mehr Geld (nicht) zu Leistung anzuspornen vermag. In Text Nr. 39 befasst sich Silke Wickel-Kirsch anschließend mit Personalcontrolling (S. 641–652). Sie benennt typische Instrumente des Personalcontrollings wie Kennzahlen, Reporting, Benchmarking. Der Tenor ihres Textes ist, dass Personalcontrolling in deutschen Unternehmen „bislang eine stark unterentwickelte Disziplin“ sei (S. 650). Den Abschluss des fünften Teils des Handbuchs bildet ein kurzer Text von Christian Scholz. Dieser fokussiert Human Capital Management (S. 653–664). Der Autor beschreibt, was das ist, wozu man es braucht und wie sich Humankapital berechnen lässt. Er reflektiert den Stellenwert des Human Capital Managements und erklärt, dass Humankapital numerisch exakt festgehalten und bewertet werden sollte, weil der Wert eines Unternehmens sich „aus den Mitarbeitenden, ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit“ speise (S. 664). Wie diese Berechnung erfolgen kann, zeigt Scholz formelhaft auf (S. 657).

Teil VI – Organisationsstrukturen und ihre Veränderung

Der sechste Teil des Buches wird eingeleitet vom Text Führungs- und Organisationsstruktur (S. 671–684) von Michel E. Domsch & Désirée H. Ladwig. Die beiden setzen sich damit auseinander, welchen Einfluss die formale Struktur der Organisation auf Führung hat. Sie stellen die Unterschiede dessen heraus, wie Führung in hierarchischen Organisationen erfolgt und kontrastieren das mit einem Führungsverständnis, das in agilen Organisationsstrukturen und Netzwerken zur Anwendung kommt. Das Fazit der Autor:innen lautet, dass aufgrund der weiter voranschreitenden Transformation unserer Arbeitskultur (Stichworte sind Arbeit 4.0, Agilität, und New Work) neue Führungsverständnisse auch in hierarchischen Organisationen Einzug halten und dass viel an Experimenten damit zu konstatieren sei (Anmerkung des Rezensenten dazu: Wer mehr über diese Experimente erfahren will, dem sei die Lektüre des Buches New Organizing von Torsten Groth et al. empfohlen, das 2021 im Verlag Carl-Auer erschienen ist). Im 42. Artikel fokussiert Ingela Jöns Personal- und Integrationsmanagement bei Mergers und Acquisitions (S. 685–698). Sie beleuchtet die Auswirkungen solcher Fusionen insbesondere auf die Unternehmenskultur, stellt Gefahren heraus, betont aber auch die Chancen, die mit Fusionen einhergehen. Zudem beschreibt sie, welche Anforderungen an das Management der vereinigten Organisation zukommen. Dessen Aufgabe sei es, mit den Bedenken der Belegschaft konstruktiv umzugehen und Orientierung zu stiften. Die Entwicklung von Vertrauen und Commitment sei essenziell, damit Mergers und Acquisitions gelingen, ist Jöns überzeugt. Erfolgreiches Change Management (S. 699–709) ist der Titel des sich anschließenden Aufsatzes von Rafaela Kraus. Diese benennt typische Auslöser für Wandel und legt dar, warum Führung und Wandel in einem engen Verhältnis der wechselseitigen Einflussnahme stehen. Im Anschluss daran setzt sie sich damit auseinander, ob klassische Modelle des Wandels (eingegangen wird u.a. auf Kurt Lewins Change-Modell des Unfreezing-Changing-Refreezing) noch probat seien. Die Autorin betont, dass es stets Menschen seien, die essenziell dafür sind, ob Wandel in Organisationen gelingt. Daher sei ein personenzentriertes Stakeholder-Management von enormer Bedeutung, um alle Mitarbeitenden sprichwörtlich mitzunehmen und Wandel erfolgreich umzusetzen. Die Einbindung von Mitarbeitenden ist auch Thema von Désirée H. Ladwig im Text Mitarbeiterbefragungen – ein Standardinstrument des betrieblichen Personalmanagements (S. 711–731). Die Autorin geht der Frage nach, wieso Mitarbeiter:innenbefragungen sinnvoll sind, wie sie ablaufen können und welche Fallstricke man bei ihrer Konzeption und Durchführung bedenken muss. Unter Zuhilfenahme mehrerer Schaubilder stellt Ladwig dar, wie eine Befragung angegangen werden kann. Arnd Albrecht beleuchtet im 45. Text die Arbeitswelt 4.0 (S. 733–745). Er benennt die Digitalisierung und Internationalisierung, die demografische Entwicklung und die Individualisierung als Mega-Trends, welche unsere Welt prägen und einen Einfluss auf das Führungsverhalten haben. Vor allem hochqualifizierte Mitarbeitende müssten und wollten heute anders geführt werden als noch vor 30 Jahren, ist der Autor überzeugt. Warum das so ist und wie das geht, skizziert er in seinem Artikel.

Thematisch daran an schließt auch Agiles Arbeiten und Führen (S. 747–760) von Sarah Hatfield & Katrin Winkler. Die beiden stellen heraus, warum agiles Arbeiten heute so sehr an Bedeutung gewonnen habe, wobei sie ebenfalls auf die gesamtgesellschaftlichen Veränderungen zu sprechen kommen, die unsere Welt seit den 1980er-Jahren prägen. Hatfield & Winkler betonen, dass Agilität ein relativ offenes Konzept sei, sodass es diverse Ausprägungsformen dieser gäbe. Sie benennen elf typische Prinzipien der Agilität und beschreiben, was es mit diesen auf sich hat. Zudem werden fünf agile Praktiken und drei agile Methoden benannt. In vielen Unternehmen fände ein Patchwork dieser Prinzipien, Praktiken und Methoden Anwendung. Zu guter Letzt nehmen sich die Autorinnen der Frage an, wie Führung von agilen Teams gelingen kann. Sie stellen Kompetenzen heraus, derer es bedarf, um agil zu führen und setzten sich mit der Frage auseinander, was Agilität trotz all der Lobpreisungen, die ihr heute zukommen, nicht leisten kann. Laila Maija Hofmann & Erika Regnet befassen sich danach mit der Thematik Digitale Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen (S. 761–777). Sie arbeiten heraus, welche Formen der virtuellen Zusammenarbeit sich unterscheiden lassen (mobiles Arbeiten, virtuelle Teams und Gruppen sowie virtuelle Organisation) und welche Anforderungen dieses Arbeiten in virtuellen Strukturen an Führungskräfte stelle, die lernen müssten, über Distanz zu führen und ggf. anders mit Erwartungen, Anforderungen und Problemen umzugehen. Die Autorinnen schildern, dass die Kommunikation über virtuelle Medien manche Besonderheiten mit sich bringe und welche Medien besser oder weniger gut für bestimmte Zwecke geeignet seien. Ihr Fazit lautet, dass das Arbeiten in virtuellen Teams viele Chancen für Unternehmen böte, wenn deren Besonderheiten eine adäquate Berücksichtigung erfahren. Jochen Prümper wirft im 48. Artikel einen Blick auf Betriebliches Gesundheitsmanagement (S. 779–795). Er geht auf die Herausforderungen ein, die Absentismus und Präsentismus für Unternehmen darstellen und stellt heraus, dass beides Kostenfaktoren seien, die zu vermeiden bzw. zu verringern durch Gesundheitsmanagement möglich sei. Um das zu verdeutlichen, skizziert er, was Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) umfasst und welche rechtlichen sowie organisationalen Grundlagen ihm zukommen. Ein Blick wird auch auf das (Wieder-)Eingliederungsmanagement gelegt. Der Autor erklärt, dass psychosoziale Belastungen in vielen Arbeitsbereichen zugenommen hätten. BGM sei ein Instrument, dass eingesetzt werden könne, um damit umzugehen. Es müsse als ganzheitliche Managementaufgabe verstanden werden, ist Prümper überzeugt. Den Abschluss des sechsten Teils des Buches bildet der Text Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat (S. 797–833) von Wolfgang Böhm. Der Autor skizziert zunächst die Grundlagen des Betriebsverfassungsrechts und macht deutlich, welcher Status den leitenden Angestellten in Unternehmen zukommt. Anschließend beleuchtet er die Funktionen von Gremien, wobei er den Schwerpunkt auf die Arbeit des Betriebs- und Gesamtbetriebsrates legt. Welche Rechte und Pflichten diesen Gremien zukommen, wird dargelegt. Einen Schwerpunkt legt der Autor auf den Begriff der Mitbestimmung, deren Möglichkeiten, Formen und Grenzen er anhand mehrerer Beispielfälle und mittels der Zitation von Gerichtsurteilen beschreibt. 

Teil VII – Das gesellschaftliche Umfeld

Im letzten Teil von Führung von Mitarbeitern wird das gesellschaftliche Umfeld beleuchtet, in dem sich Führungshandeln konstituiert. Dargelegt wird, wie individuelles und kollektives Führungshandeln durch die Umwelt beeinflusst wird und wie die Führenden Einfluss auf die Umwelt nehmen. Eingeleitet wird die Thematik mit dem TextAgeing Workforce – Herausforderung für die Unternehmen (S. 841–859) von Erika Regnet. Sie befasst sich damit, wie die demografische Entwicklung auf Unternehmen wirkt. Welche Herausforderungen und Chancen bietet eine alternde Belegschaft? Welche Auswirkungen hat es auf das Unternehmen und vor allem das Personalmanagement, wenn Belegschaft und Beweber:innen altern? Wie ist das Leistungsvermögen einer älteren Belegschaft einzuschätzen? Welche Erwartungen haben älter werdende Mitarbeitende? Welche Konfliktpotenziale entstehen aus der Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Kolleg:innen? Das sind Fragen, derer sich Regnet annimmt Ihr Text schließt mit einigen Empfehlungen für ein demografiebewusstes Personalmanagement. In Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung als zukunftssichernder Teil der Organisations- und Personalentwicklung (S. 861–884) erklärt Laurenz Andrzejewski, dass Veränderungen im Unternehmen, die mit Personalabbau einhergehen, „als schwerer Prüfstein für die Unternehmenskultur“ gelten (S. 861). Durch Kündigungen könnten hohe Kosten für das Unternehmen entstehen, die sich durch Reputationsverlust und Demotivation der Belegschaft negativ auswirken. Manchmal seien Trennungen aber unumgänglich, um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Damit das gelingen kann, sei es unumgänglich, Ängste und Nöte von Führungskräften im Trennungsprozess zu erkennen und darauf zu reagieren. Humane Trennungsgespräche seien ebenso essenziell für den Erfolg von Unternehmen wie die Retention und Revitalisierung des verbleibenden Personals. Es bedürfe eines unternehmenseigenen Trennungsmanagements, in dem die Phasen des Trennungsprozesses definiert werden, wodurch Führungskräften eine Orientierungshilfe an die Hand gegeben und für die Gekündigten Nachvollziehbarkeit hergestellt werde. Der Autor benennt Best-Practices eines solchen Kündigungsmanagements und verweist darauf, dass den Gekündigten durch proaktives Coaching (Karriereberatung) neue Perspektiven aufgezeigt werden müssten. 

Roland Leroux & Ludger Ramme behandeln im 52. Aufsatz die Interessenvertretung von Führungskräften (S. 885–897). Anders als die Interessenvertretung von Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben wird diese in wirtschaftswissenschaftlichen und rechtlichen Publikationen eher selten thematisiert. Die Autoren benennen Sprecherausschüsse als Möglichkeit der innerbetrieblichen Interessenvertretung und verweisen auf die die Vereinigung der deutschen Führungskräfteverbände (ULA) als organisationsübergreifende Interessenvertretung. Wie diese aufgestellt ist und wie sie sich politisch für ihre Mitglieder einsetzt, wird im Text aufgezeigt. Ethik und Personalführung (S. 897–906) sind Themen, mit denen sich László Kovács & Mahena Stief befassen. Sie erläutern, was Ethik ist und was man von dieser im Unternehmenskontext erwarten könne. Zudem werfen sie einen Blick auf die Menschenbilder, die mit unterschiedlichen Formen der Personalführung verbunden sind. Die Autor:innen schließen ihren Text mit Ausführungen dazu, an welchen Prinzipien sich Führungskräfte orientieren sollten, um wirtschaftliches Handeln mit moralischer Integrität in Einklang zu bringen. Der 52. Artikel des Handbuches trägt den Titel Vom Flüchtling zur Fachkraft: Praxiserfahrungen zur Arbeitsmarktintegration des NETZWERKs Unternehmen integrieren Flüchtlinge (S. 907–918). Ellen Boettcher & Max Klasen befassen sich darin mit der Frage, wie geflüchtete Menschen sich in Betrieben integrieren lassen. Sie legen dar, warum Unternehmen Geflüchtete beschäftigen und was die typischen damit einhergehenden Herausforderungen sind. Kulturelle, rechtliche und sprachliche Barrieren werden benannt. Ebenfalls gehen die Autor:innen auf die rechtlichen Grundlagen der Beschäftigung Geflüchteter ein und beleuchten Förderinstrumente, die von Bund und Ländern bereitgestellt werden. Zu guter Letzt schildern die Autor:innen Praxiserfahrungen, die Unternehmen mit der Beschäftigung Geflüchteter gemacht haben. Sie betonen die gesellschaftliche Bedeutung für die Integration, die der Unterstützung Geflüchteter beim Bestreben zukomme, den Lebensunterhalt durch Arbeit selbst zu bestreiten.

In Flexible betriebliche Arbeitszeitsysteme – Herausforderung für Führungskräfte (S. 919–931) schildert Andreas Hoff, dass und warum die klassische Arbeitszeitverteilung, der sogenannte 9-to-5-Job, heute oft nicht mehr zeitgemäß sei. Er werde der Vielfalt unterschiedlicher Lebensrealitäten nicht mehr gerecht. Unterschiedliche Tätigkeiten erforderten unterschiedliche Formen der Arbeitszeitgestaltung, die so weit wie möglich zu flexibilisieren seien, um eine Verbesserung von Kunden-, Mitarbeiter:innen- und Wirtschaftlichkeitsorientierung zu erreichen, ist Hoff überzeugt. Er stellt unterschiedliche Arbeitszeitmodelle vor und legt dar, warum divergente Arbeitszeitgestaltungen einer differenzierten Herangehensweise von Führungskräften bedürfen. Mitarbeitende, deren Arbeitszeit z.B. im Schichtdienst fest fixiert ist, müssten anders geführt werden als jene, die eigenverantwortlich über ihre Arbeitszeit verfügen können. „Flexible Arbeitszeitsysteme sind heute unverzichtbar“, lautet das Fazit des Autors (S. 931). Die operative Führungsarbeit sei entscheidend, da Führungskräfte dafür Sorge tragen müssten, dass Mitarbeitende die ihnen eingeräumten Arbeitszeitgestaltungsspielräume auch nutzen können. Im letzten Artikel mit dem Titel Zeitarbeit – Fremdvergabe – agiles Projektmanagement (S. 933–961) nimmt Wolfgang Böhm einen Abriss der Entwicklungen der Zeitarbeit seit Einführung der sogenannten Hartz-Gesetzte Anfang der 2000er-Jahre vor. Er legt dar, dass Zeitarbeit seither einen Auftrieb erfahren habe, dass es aber auch manche Skandale gegeben habe und dass Zeitarbeit, die auch als Arbeitnehmerüberlassung oder Leiharbeit bezeichnet wird, in den Medien ein eher negatives Image habe. Der Autor stellt die rechtlichen Grundlagen der Zeitarbeit dar und erläutert anhand konkreter Beispiele, was echte Arbeitnehmerüberlassung von verdeckter unterscheidet. Zudem geht er auf die Rechte der Leiharbeitenden im Kundenbetrieb sowie auf die Rechte des Kundenbetriebsrats ein, der dem Einsatz von Leihkräften tendenziell oft kritisch gegenüber steht. Überdies setzt sich der Autor mit der Reform der Arbeitnehmerüberlassung im Jahr 2017 auseinander und macht deutlich, was es mit Werkverträgen, Dienstverträgen und freier Mitarbeiterschaft auf sich hat. Darüber hinaus werden mögliche Folgen einer illegalen Arbeitnehmerüberlassung aufgezeigt. Zum Abschluss seines Aufsatzes geht Böhm auf Herausforderungen und Probleme ein, mit denen sich Mitarbeitende in der Gig-Economy konfrontiert sehen, die teils auf Abruf arbeiten und kaum gewerkschaftlich organisiert sind. Die Digitalisierung habe das Potenzial, die Arbeitswelt zu revolutionieren, ist Böhm überzeugt. Dass diese Revolution überwiegend positive Veränderungen für Arbeitnehmer:innen bewirkt, ist aber keineswegs sicher.

Diskussion

Effiziente Personalführung und Zusammenarbeit werden seit Langem als wichtige strategische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung herausgestellt. Das Führen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sei jedoch schwieriger geworden, schreiben die Herausgeber:innen des hier diskutierten Handbuches (S. 5). Gründe für diese Schwierigkeit werden im Buch aufgezeigt. Aufgezeigt und plausibel gemacht werden auch die Chancen und Möglichkeiten für konstruktive Zusammenarbeit, die sich daraus ergeben, wenn Führungskräfte in Handwerkt beherrschen. Den Herausgeber:innen von Führung von Mitarbeitern gelingt es, das Thema Führung dank dessen, das so viele Autoren mit divergenten Schwerpunkten zur Sprache kommen, gut, die Vielschichtigkeit dessen deutlich zu machen, was Führung alles auszeichnet, welche Dilemmata mit ihr einhergehen, welcher Methoden und Stile der Führung in welchen Kontexten sinnvoll sind und welche Stakeholdern mitgedacht werden müssen, wenn Führung erfolgreich sein soll. Dass das Handbuch einen Umfang von über 1000 Seiten hat, macht deutlich, wie umfassend diese Aspekte ausgeleuchtet werden. Dass das Handbuch bereits in der 8. Auflage vorliegt, zeigt zudem, dass trotz dessen, dass schon Tausende an Fachpublikationen zum Thema Führung existieren, weiterhin ein hoher Bedarf an Fachliteratur zu dem Thema vorhanden ist. Wirtschaftsorganisationen, der Arbeitsmarkt und die Gesellschaft insgesamt haben sich in den letzten Jahrzehnten teils radikal gewandelt. Das Selbstverständnis von Führungskräften als Mentor:in, Inspirator:in, Lernbegleiter:in etc. hat sich ebenfalls gewandelt. Gefragt sind in den meisten Unternehmen keine befehlsanweisenden Alpha-Männchen mehr, sondern emotional intelligente Leader, die ihre Mannschaft mitnehmen, begeistern und motivieren können. Das zu leisten, setzt diverse Fähigkeiten und Einstellungen voraus. In Führung von Mitarbeitern werden sie aufgezeigt.

Auf den Einfluss der Digitalisierung auf modere Führung wird im Buch ebenso eingegangen wie auf die Notwendigkeit der Einbindung von Personalvertretungen, auf Konfliktmanagement in Gruppen, auf die Prävention von Burn-Out, auf Diversity Management in der Führung, auf Gesundheitsmanagement, Ethik und die Notwendigkeit, eine ganzheitliche Personalpolitik zu betreiben, die alles vom Personalmarketing, -recruiting, -onboarding, -entwicklung und -outplacement abdeckt. Am ehesten dürften Wissenschaftler:innen, Hochschuldozent:innen wie auch Studierende von Fächern wie Betriebswirtschaftslehre, Business Administration und Organisationspsychologie/-pädagogik/​-soziologie von der Lektüre des Buches profitieren. Ihnen bietet das Werk einen bunter Regen an teils sehr informativen und bisweilen sogar inspirierenden, mitunter aber auch relativ langatmigen und redundanten Texten. Da sich so viele Texte unterschiedlicher Autor:innen im Buch finden, bleibt es nicht aus, dass sicher nicht jede:r Leser:in mit allen Texten „warm wird“. Die wenigsten Leser:innen, die das Buch zur Hand nehmen, dürften es von vorne bis hinten durchlesen. Wahrscheinlicher ist, dass sie sich auf einige der 56 Artikel konzentrieren, die sie thematisch ansprechen. Die Fülle an Themenkomplexen durch all die Artikel, die teils nur rudimentär mit Führung verknüpft sind, ist enorm. Es finde sich Texte, die eher betriebswirtschaftlich konnotiert sind ebenso wie organisationssoziologische und -psychologische Texte im Handbuch. Eine übergeordnete Struktur, in welche die 56 Artikel eingeordnet sind, ist aufgrund der Einteilung des Buches in 7 Hauptbereiche vorhanden. Das ändert aber nichts daran, dass die Auswahl an Texten teils relativ willkürlich erscheint. Manche der Texte haben mit dem Thema Führung wenig bis gar nichts zu tun oder fassen das Thema Führung sehr abstrakt, sodass der Titel des Handbuches dem Rezensenten etwas verfehlt scheint. Der Untertitel des Textes, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, trifft viel eher den Kern dessen, was im Buch thematisiert wird. Er macht deutlich, dass Führung von Mitarbeitern nur ein Aspekt ist, der im Buch beleuchtet wird. Die Herausgeber:innen haben in ihrer wahrscheinlichen Intention, das Thema Führung von möglichst vielen Seiten zu beleuchtet, so dermaßen viel an Impulsen, Ideen und Reflexionen aufgenommen, dass es dem Buch an einer klaren Kontur mangelt.

Hervorzuheben ist, dass es sich bei Führung von Mitarbeitern nicht um einen Ratgeber für Praktiker:innen handelt, sondern um ein wissenschaftliches Fachbuch. Führungskräfte können von der Lektüre durchaus profitieren. Wenn sie konkrete Führungsprobleme haben und sich Werkzeuge sowie Tipps im Umgang damit erhoffen, dürften sie allerdings in weniger wissenschaftlich konnotierten Büchern eher fündig werden. Wer sich von einer genuin praxisorientierten Warte aus zu Führungsfragen informieren will, dürfte an Werken wie Die 5 Rollen einer Führungskraft (2020) von Wladislaw Jachtchenko oder mit Führungskraft – was nun? (2016) von Tacy M. Byham & Richard S. Wellins wahrscheinlich eher Gefallen finden. Wissenschaftler:innen, die Führung in Lehrveranstaltungen thematisieren, machen mit der Lektüre von Führung von Mitarbeitern hingegen sicher nichts falsch. Gleichwohl ist hervorzuheben, dass all jene, die kein Interesse bzw. keinen Bedarf haben, Führung von so vielen Warten aus zu betrachten, wie es im hier besprochenen Werk geschieht, auf dem Markt auch deutlich pointiertere Werke finden. Zu nennen sind beispielsweise Führungskultur im Wandel (2019) von Dirk Lippold, Führung lernen (2018) von Stephanie Kaudela-Baum et al. (Hrsg.) oder Aktuelle Führungstheorien und -konzepte (2014) von Reinhart Lang & Irma Rybnikova. Das zu sagen impliziert keineswegs, dass das hier rezensierte Handbuch schlecht wäre. Das ist es keineswegs. Es soll lediglich der Verortung im Fachdiskurs dienen und für Leser:innen potenziell interessante Lektüre-Alternativen aufzeigen. Summa summarum führt die Fülle dessen, was im Handbuch alles beleuchtet und mit Führung in Bezug gesetzt wird, dazu, dass der Führungsbegriff in Führung von Mitarbeitern an Kontur einbüßt. Das ändert allerdings nicht daran, dass das Buch insgesamt als gelungen bezeichnet werden kann. Es zeigt informativ auf, wie vielschichtig das Thema Führung ist, welche Fallstricke dabei lauern und wie sich die Kultur von Unternehmen auf das Gelingen von Führung auswirkt.

Fazit

Aufgrund seines Umfangs von über 1000 Seiten erschlägt Führung von Mitarbeitern Leser:innen regelrecht mit Informationen. Weil Führung im Buch von so vielen Warten aus zu betrachtet wird, verschwimmt die Kontur dessen, was Führung meint, in mehreren Texten im Buch allerdings etwas. Es war aber wohl die Intention der Herausgeber:innen, sich gerade dieser Vielschichtigkeit der Führung anzunehmen, was sich mit einer allzu strengen Fokussierung nicht erreichen ließe. Für all jene, die sich mit dem riesigen Themenkomplex der Führung vertraut machen möchten, aber keine Lust haben, mehrere Bücher dazu zu lesen, kann die Lektüre von Führung von Mitarbeitern erkenntnisreich sein. Trotz mancher Redundanz und wenig gegebener Konturierung ist das Werk gelungen. Es sollte in keiner Hochschulbibliothek fehlen.

Rezension von
Prof. Dr. phil. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Systemischer Berater (DGSF), Case Manager im Sozialwesen (DGCC), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 27.12.2021 zu: Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michel E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2020. 8. aktualisierte und überarbeitete Auflage. ISBN 978-3-7910-4530-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28834.php, Datum des Zugriffs 18.08.2022.


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