Gerrit Heinemann: Intelligent Retail
Rezensiert von Prof. Dr. Paul Brandl, 13.01.2022
Gerrit Heinemann: Intelligent Retail. Die Zukunft des stationären Einzelhandels. Springer (Berlin) 2021. 410 Seiten. ISBN 978-3-658-34338-5. D: 46,72 EUR, A: 51,39 EUR, CH: 55,50 sFr.
Der Autor
Gerrit Heinemann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Management und Handel an der Hochschule Niederrhein und leitet dort das eWeb Research Center
Thema und Zielsetzung
Wie es nach der Pandemie für den stationären Einzelhandel aussehen wird, lässt sich nur erahnen. Zunehmend wird deutlich, dass die Prognosen für Strukturveränderungen in den nächsten zehn Jahren mit Beendigung der Pandemie Ende 2021 bereits eingetreten sein wird. Eines ist klar: Niemand will, dass der stationäre Einzelhandel verschwindet und die Innenstädte veröden. Allerdings stimmen die BürgerInnen mit den Füßen und zunehmend mit dem Daumen ab. Sie sind diejenigen, die über Leben und Sterben im Einzelhandel bestimmen. Wenn sie sich etwa gegen den innerstädtischen Einzelhandel entscheiden, dann gibt es dafür (gute) Gründe. Zweifelsohne haben ohnehin sterbende Formate wie z.B. die klassischen Waren- und Kaufhäuser kaum Überlebenschancen. Völlig abgeschrieben werden sollte der stationäre Einzelhandel keinesfalls. „Intelligent Retail“ ist ein weiterführendes „Zauberwort“ und mit Künstlicher Intelligenz (KI) verbunden. Dabei geht es nicht bloß um Automatisierung und um die Übernahme von Tätigkeiten durch Roboter, sondern darum, dass Instrumente und Maschinen in der Lage sind, selbst zu lernen und Schlüsse zu ziehen. Einem Kunden, der im Geschäft einkauft, sollen anhand dessen, was er sucht, intelligente Empfehlungen gemacht werden können. Dabei geht es etwa um Produktempfehlungen, die auf den Interessen, vorherigen Einkäufen des Kunden oder auch auf seinem Suchverhalten basieren. Wenn ein Händler das nicht macht, wird er Kunden mit ziemlicher Sicherheit verlieren. Diese Methoden setzen die großen Online-Marktplätze schon länger und erfolgreich ein. Der stationäre Einzelhandel tat/tut das bisher nicht. Es braucht eine Strategie, die mittels Künstlicher Intelligenz eine Verschmelzung von Online- und Offline-Shopping zum Ziel hat. In den Städten (und auch in den Regionen) tut sich ein ähnliches Handlungspotenzial auf. Es geht um die „Neuerfindung des stationären Einzelhandels“ und um die zentralen Themen, die den Handel der Zukunft prägen, also ein datenbasiertes Arbeiten – bisher kein großes Thema. Ziel des Buches ist es vor allem, den stationären Handel in Stadt und Land wach zu rütteln und ihm einen Weg aufzuzeigen, wie er sich spätestens nach Corona neu erfinden kann, um gegen die Online-Konkurrenz zu bestehen.
Inhaltlicher Überblick
Vom stationären Einzelhandel zum Intelligent Retail
Seit COVID-19 sind alle Zukunftsaussagen für den stationären Einzelhandel hinfällig geworden. Sämtliche Prognosen über die Strukturveränderungen des Handels werden schneller Wirklichkeit, als Experten das bislang vorherzusagen vermochten. Der Virus macht deutlich, dass nicht nur Subventionen den Einzelhandel retten können, sondern auch viel mehr intelligentes Handeln. In jedem Fall verkörpern stationäre Betriebsformen die älteren Formate im Wheel of Retailing, demgegenüber gelten E-Commerce und Online-Handel eher als Innovatoren. Das Wheel of Retailing bildet einen Lebenszyklus in drei Phasen ab: Entstehung und Aufschwung, Trading-Up sowie Verfall und Rückzug. Die Entstehungs- und Aufschwungphase zeichnet sich tendenziell durch eine aggressive Preispolitik aus, während in der Annäherungsphase ein sogenanntes Trading-Up erfolgt. Dahinter steht eine hochwertigere Positionierung mit vergrößertem Leistungsangebot. In der Verfalls- und Rückzugsphase dagegen drängen innovative und disruptive Betriebsformen mit aggressiver Preispolitik auf den Markt, die alte Betriebsformen verdrängen. Im Wheel of Retailing wird grundsätzlich der stationäre sowie der nichtstationäre Einzelhandel unterschieden. Betriebsformen übergreifend ist in den letzten Jahren festzustellen, dass der stationäre Handel bis auf wenige Ausnahmen seinen Zenit überschritten hat, während der nichtstationäre Handel nach wie vor stark wächst. Demnach prägen überwiegend Online-Formate die Entstehungs- und Aufschwungphase, während sich Offline-Formate fast ausschließlich in der Trading-Up oder Vulnerability-Phase befinden. Der Einzelhandel ist für etwa 1/3 der Wirtschaftsleistung verantwortlich – also eine bedeutende wirtschaftliche Größe. Die Veränderungen in der betrieblichen Struktur schlagen sich in den Hol- und Bringprinzipien als gestaltendes Element des Handels nieder: War es bisher klar, dass man sich die Ware im Geschäft holen muss, so verändert sich gerade die Usance in Richtung Boten- und Paketdienste, damit verbunden ist auch die Frage des Lagerortes von Waren. Es verschieben sich die Kontaktprinzipien des Einzelhandels: Offline, Marktplatz, Haustür, Online/Katalog, Mischformen.
Bedrohung des stationären Handels
Stationäre Händler kämpfen immer häufiger mit rückläufigen Kundenfrequenzen und stagnierenden Umsätzen, während der Online-Handel – nicht nur in Zuge von Corona – enorm wachsen und sich zum Wachstumstreiber für die gesamte Einzelhandelsbranche entwickeln konnte. Die ungebremste Verschiebung von Offline zu Online stellt eine zentrale Bedrohung für den stationären Handel dar – ein Resultat der zunehmenden Digitalisierung, die bereits das Verbraucherverhalten sowie die Kundenerwartungen bestimmt. Es verändern sich auch die Ansprüche an Service und Erlebnisorientierung. Aber auch die Internationalisierung und „Plattformisierung“ des Einzelhandels setzt den Traditionshändlern erheblich zu, zumal viele von ihnen immer noch ein Mitgehen mit der Technologisierung bzw. eine digitale Transformation „verweigern“ oder zumindest hinauszögern. Erschwerend kommen zunehmende Leerstände in Stadt und Land sowie eine sich verändernde Mobilität der KundInnen als neue Rahmenbedingungen hinzu. Die neue Überlebensformel heißt digitalbasierte „Kundenzentriertheit“. Zusammengefasst sind dies folgende Trends:
- Verschiebung von Offline zu Online
- Verändertes Verbraucherverhalten und der Kundenerwartungen durch Digitalisierung
- Internationalisierung des Einzelhandels
- Veränderte Wertschöpfungsketten und Verlust der Kundenbeziehung
- Veränderung der Erlebnisorientierung und der Serviceerwartungen
- Verweigerung der digitalen Transformation
- Nutzungsänderung der Innenstädte
Intelligent Retail
Basisvoraussetzung für intelligenten Einzelhandel sind vor allem Warenwirtschafts- und Kassensysteme, die es eigentlich schon seit den 1960er Jahren gibt. Mit ihnen werden Produktverfügbarkeiten angezeigt und eine effiziente Bestandsführung ermöglicht. Diese sind den Kunden von heute aber fast genauso wichtig wie attraktive Preise, denn es geht bei einem Ladenbesuch auch um den Zeitaufwand, der nicht vergeblich investiert werden soll. Hinzu kommt, dass IT-Themen organisatorisch sowie hierarchisch deutlich höher zu priorisieren sind als im Vor-Internet-Zeitalter. Da allerdings das Gesetz „Struktur folgt Strategie“ nach wie vor Gültigkeit hat, muss natürlich eine Digital-Strategie zu allererst formuliert sein, an der sich das Stellengefüge ausrichtet. Derartige organisatorische Voraussetzungen erfordern eine „Digital Leadership“ sowie eine digitale Kultur. Widerstände sind so vorprogrammiert und es braucht in einem ersten Schritt ein Mindset, das die Digitalisierung fördert. Insofern geht es im ersten Schritt um das Ausloten und Fördern einer Digital Culture. Hier unterscheidet Heinemann folgende Gruppen:
- Gruppe 1: Händler, die in keiner Form im Internet vertreten sind und auch keine Bereitschaft dazu aufweisen.
- Gruppe 2: Händler, die bisher in keiner Form digital vertreten sind, jedoch die Bereitschaft aufweisen, sich im Internet zu engagieren.
- Gruppe 3: Händler, die bereits in Anfängen digital vertreten sind und dies weiter ausbauen wollen sowie die Voraussetzungen erfüllen (zum Beispiel elektronisches Warenwirtschaftssystem).
- Gruppe 4: Händler, die bereits vielfältig im Internet vertreten sind, erste Multi-Channel-Ansätze erfüllen und sich weiterentwickeln wollen.
Es braucht für diese Digital Culture auch eine „Digital Leadership“, um den Wandel zu gestalten. Das braucht folgende Komponenten:
- Digitalisierung ermöglichen,
- Einsatz digitaler Technologien zur Prozessoptimierung und -beschleunigung,
- Kundenzentrierung und Entwicklung entsprechender Geschäftsmodelle
- Agilität in allen Funktionen mit entsprechender Befähigung der MitarbeiterInnen
„Neue“ Kompetenzen braucht es dazu nicht nur der Führungskräfte, sie werden zunehmend an alle MitarbeiterInnen herangetragen:
- Visions- und Innovationskraft: Visionen für ihr Team entwickeln, langfristige Optionen erkennen und mit innovativen Ideen an die Probleme eigene Position infrage zu stellen und immer wieder Neues zu wagen – idealerweise mit interdisziplinären Ansätzen.
- Digitale Skills: Digital-Leadership-Typen priorisieren die Themen und Entwicklungen, die kundenzentriert sind, und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Nur wer sich rund um digitale Geschäftsmodelle und -prozesse auskennt, kann auch digitale Teams führen.
- Technik- und Datenkompetenz: Digital-Leadership-Typen arbeiten datenbasiert und nutzen Daten zur Entscheidungsfindung, insbesondere bei der Produktentwicklung oder bei der Auswahl von Prioritäten für Investitionen. Sie wenden Technologien für ihr Geschäft konsequent an.
- Vernetztes Denken und Handeln: Digital-Leadership-Typen erkennen, dass disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen lassen. Sie suchen mit ihren Teams nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten, Steuerhebeln und ganzheitlichen Systemverbesserungen.
- Metakommunikation und Purpose: Digital-Leadership-Typen können Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung ziehen. Sie können quasi aus der Helikopter-Perspektive schauen und besitzen die Fähigkeit, ihre MitarbeiterInnen in einer beschleunigten, digitalen Welt zu coachen sowie ihnen die Bedeutungszusammenhänge und den „Purpose“ aufzuzeigen.
- Change-Management: Digital-Leadership-Typen sind Game Changer und optimieren permanent Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die IT-Systeme. Sie entwickeln sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Sie bilden die Mitarbeiter selbst zu Change-Agenten aus.
- Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation: Digital-Leadership-Typen regen als Coach zu Schwarmintelligenz an und verhelfen dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu außerordentlichen Leistungen.
Intelligentes und kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing
Das Thema,Künstliche Intelligenz‘ (KI) ist derzeit das große Thema in Industrie und Handel. Vor allem die großen Plattformen sind Treiber dieser Entwicklung. Nicht nur im Backoffice und in der Supply Chain, sondern auch im Frontend werden enorme Forschungsaufwendungen getätigt, um Kundendaten intelligenter nutzen zu können. Damit der stationäre Einzelhandel nicht auch in der intelligenten Kundenberatung endgültig den Anschluss verliert, sollte er sich auch diesem Thema widmen. Hier wird allerdings bisher häufig verkannt, dass KI eher für Automatisierung steht. Geht es um echte Intelligenz, sollte besser über Machine Learning gesprochen werden. Dieses betrifft den intelligenten Umgang mit großen Datenmengen und die Fähigkeit von Maschinen bzw. Computern, zu lernen und sich eigenständig weiterzuentwickeln. Auch in fortgeschrittenen Multi-Channel-Systemen hinterlässt der Kunde im Webshop zwar einen digitalen Fingerabdruck, dieser spielt aber bei einem späteren Besuch im Geschäft meist keine Rolle mehr. Damit die „Customer Journey“ des Kunden in solchen Momenten nicht „brüchig“ wird, sind Lösungen erforderlich, die den gewünschten nahtlosen Datenaustausch zwischen dem Stationär- und Online-Handel ermöglichen. Damit können dem Kunden in den Läden passgenauere Angebote und Vorschläge unterbreitet und die Beratungskompetenz des Verkäufers in den Filialgeschäften gestärkt werden. Dieses ermöglicht damit auch im Laden ein kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing und einen intelligenten Kundenservice mit KI. Zugleich können die Kundendaten auch für eine intelligente Sortiments- und Abverkaufsplanung genutzt werden.
Intelligente Stores und Kanalverknüpfungen
Ohne Zweifel hat der stationäre Handel Vorteile für die Kunden, der Online-Handel aber nicht weniger. Deswegen bietet es sich an, die Potenziale des E-Commerce mit in das stationäre Geschäft zu transportieren. Die Optionen für Intelligent Retail unterscheiden sich allerdings deutlich danach, ob bereits ein funktionierender Shop vorliegt oder nicht. Ist dies der Fall, folgen daraus wiederum unterschiedliche Optionen für einen Multi-Channel-Händler oder gar für ein Omni-Channeling. In jedem Fall aber beinhalten neue digitale Technologien Zusatzservices und Interaktionsmöglichkeiten für Filialen, zum Beispiel über Mobile Apps oder Instore-Terminals. Digitale Services in Verbindung mit Offline bieten Kunden echte Mehrwerte, die ihnen Online Player bisher so nicht bieten können. Neben Online-Verfügbarkeitsinformationen und dem Kuratieren bzw. Zusammenstellen individueller Sortimente ermöglichen diese auch eine Abhol- und Rückgabemöglichkeit im Store. Derartige Ansätze unterscheiden sich entweder nach „Web-to-Store oder Store-to-Web“ – je nachdem, von wo sie angestoßen oder ausgeführt werden. Bezogen auf das stationäre Geschäft folgt dessen Digitalisierung einer „Digital- in-Store- oder Web-in-Store-Perspektive“. Dieses bedeutet eine Art Neuerfindung des stationären Geschäftes. Hier wird immer noch der Großteil des Umsatzes gemacht. Der Store kann aber auch eine Basis für neue Geschäftsmodelle, wie z.B. Remote-Services oder das Curbsite Retailing, die außerhalb des Geschäftes stattfinden. Alle Ansätze verfolgen eine kundenzentrierte Sicht, die ultimativ auf den Kunden ausgerichtet ist. Werden alle digitalen Register gezogen und alle denkbaren Ansätze inklusive Omni-Channeling umgesetzt, kann von einem Smart-Store gesprochen werden.
Intelligente Supply Chain
Es gilt mit allen Mitteln die Kosten zu reduzieren und sämtliche Prozesse effizienter zu gestalten. Zugleich steigen die Kundenanforderungen, sodass Unternehmen in Echtzeit transparenter und zudem nachhaltiger agieren müssen. Viele Händler sind gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und zu adaptieren, die digitale Transformation zu beschleunigen und Programme zur Verbesserung der Effizienz ihrer Produktivität zu entwickeln. Vor allem die Supply Chain der stationären Einzelhändler steht vor enormen Herausforderungen. Diese ergeben sich auch aus einer Reihe zusätzlicher Einflussfaktoren, wie u.a. der Digitalisierung, der Urbanisierung, der explodierenden Anzahl kleinerer Sendungen und dem damit zunehmenden Anteil der Paketdienste. Auch müssen die verschiedenen Faktoren in den Bereichen des Multi-Channel-Handels analysiert und aufgearbeitet werden. Wesentlicher Treiber dieser Entwicklungen sind die Erwartungen des Verbrauchers sowie die Kundenzentrierung. Das hat Auswirkungen auf die Distributionslogistik. Dabei kann der Einsatz von KI helfen.
Intelligente Mitarbeiterqualifizierung und Rekrutierung
Der digitale Wandel im Handel bewirkt auch einen historischen Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt. Vor allem der stationäre Einzelhandel ist davon besonders stark betroffen. Eine seiner größten Schwachstellen ist die geringe Attraktivität als Arbeitgeber für qualifizierte Arbeitskräfte. Dieses wurde in Studien nachgewiesen und betrifft insbesondere Akademiker und digitale Talente. Demnach steht der deutsche Einzelhandel vor einem spürbaren Fachkräftemangel. Selten werden jedoch Maßnahmen, die dem Mangel an passenden Mitarbeitern aktiv entgegenwirken können, eingeleitet. Zugleich hat gerade der Handel gute Chancen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Er muss dafür seinen digitalen Bedarf sichtbar machen und an seinem Employer Branding arbeiten. Gelingt ihm das nicht, werden die Online Player den Krieg der Talente für sich gewinnen. Das ist eine große Gefahr, da die fortschreitende Digitalisierung einen enormen Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften im stationären Handel entstehen lässt. Sowohl die Verknappung von Arbeitskräften als auch die wandelnden Qualifikationsanforderungen stellen das Personalmanagement im stationären Einzelhandel vor große strategische Aufgaben. Vor allem die Gewinnung und Bindung von qualifizierten Arbeitskräften stellt sich als zentraler Wettbewerbsfaktor heraus, um den „War for Talents“ zu gewinnen. Dabei geht es um fünf Themen und zwar die Neupositionierung des Employer Branding, die Attraktivitätssteigerung als Arbeitgeber, das Active Sourcing zur Personalgewinnung und Loyalitätssteigerung, die Schaffung von „Digital Attractiveness“ als Arbeitgeber sowie den Sieg im Kampf um die IT-Talente.
Intelligenter Online-Marktplatzverkauf
Zweifelsohne liegen Online-Marktplätze im Trend und sind die Gewinner der Corona-Krise. Sie legten von allen Online-Handelsbetriebsformen in 2020 mit über 20 % Wachstum am stärksten zu und machen annähernd die Hälfte des Online-Handels in Deutschland aus. Ihr Erfolg weckt Begehrlichkeiten auf zwei Seiten. Einmal auf der Anbieterseite, was sich in einem regelrechten Marktplatzgründungsfieber niederschlägt. Andererseits auf der Nachfrageseite mit dem Verkauf eigener Produkte auf externen Marktplätzen. Was aber die Rolle eines Marktplatzpartners ausmacht und welche Vor- und Nachteile das im Gegensatz zu bisherigen Business-Pipeline-Modellen hat, ist vielen stationären Händlern gar nicht klar. Zudem sollte es einem Marktplatzgründer klar sein, was die Erfolgsgesetze selbst betriebener Online-Marktplätze sind. Diesbezüglich spielen regionale bzw. lokale Marktplätze eine Sonderrolle, die es zu klären gilt. Relativ neu sind cloudbasierte Marktplätze, die sicherlich nicht mehr mit den bisherigen Online-Marktplatzmodellen vergleichbar sind.
Kanal egal und Connected Retail als höchste Evolutionsstufe
Die Verteilung zwischen online und offline Research wird zukünftig immer weiter verschwimmen und zu neuen Formaten mit einer „No-Line-Experience“ führen. Diesbezüglich entstehen ganz neue Retail-Ansätze, die mit einem hohen Grad an Integration der Touchpoints um die Gunst der Kunden buhlen. Zu ihnen zählen auch die zunehmend diskutierten Showrooming-Ansätze, bei denen sich der Kunde stationär vorbereitet und dann online kauft. Die Kunden erwarten dabei zugleich auch eine ultimative Nutzungsmöglichkeit für mobile und interaktive Technologien. Dabei legt das Verständnis für den Online-Kanal den Schlüssel für das No-Line-Geschäftsmodell, bei dem „Kanal egal“ ist. Diesbezüglich hat der britische Unterhaltungselektronik-Händler Argos schon recht früh Maßstäbe gesetzt. Es wird die Systemarchitektur von Argos dargestellt. Die Verknüpfung aller Kanäle und die zentrale Verwaltung der Kundendaten erlauben es, die Käufe der Kunden in allen Kanälen nachzuvollziehen. In Kombination mit der Kundenkarte können gezielte CRM-Anstöße gegeben werden. Ziel ist es, den Kunden das Einkaufen auf allen Kanälen so angenehm und einfach wie nur möglich zu machen. Damit wird ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil erreicht, abgesichert durch ein hochkomplexes Supply-Chain-System, das von Wettbewerbern nicht ohne Weiteres kopierbar ist. Dementsprechend hat Argos seine Absatzkanäle zu einem geschlossenen Gesamtsystem integriert, das den Kunden alle Möglichkeiten des Kanalwechsels erlaubt. Bemerkenswert dabei ist, dass große Anteile der Gesamtumsätze bei Argos Online-Umsätze sind, die in den Filialen online bestellt werden, entweder per Smartphone oder an Terminals. Der größte Anteil aller Verkäufe kommt bei dem britischen Paradebeispiel bereits durch Kunden zustande, die gleichzeitig mehr als einen Absatzkanal benutzen. Dieses deutet auf den bereits skizzierten Trend im Handel hin, nämlich die Verschmelzung von Online- und Offline-Welten zu „No-Line“-Systemen, in denen die Betriebsformen ineinander übergehen.
Beispiele für den stationären Einzelhandel der Zukunft Vor allem die großen Plattformen und Online-Händler sowie internationale D2C-Marken (direkt to consumer) sind führend bei der Neuerfindung und Weiterentwicklung stationärer Formate. Für jedes dieser Formate bietet sich Machine Learning im stationären Einzelhandel an. Wie auch immer Händler mit den Ergebnissen derartiger Zukunftsprojekte umgehen, eines ist klar: Zumindest an digitalen Einzelhandelsinitiativen mangelt es seit Beginn der Corona-Pandemie jedenfalls nicht. Aber auch vor der Pandemie gab es beteits zahlreiche digitale Einzelhandelsprojekte. Daraus geht auch hervor, dass stationärer Einzelhandel und Innenstädte eine Schicksalsgemeinschaft sind, weswegen auch das Thema Smart City Relevanz für Intelligent Retail hat. Und was auf der einen Seite die Smart City für Innenstädte bedeutet, ist auf der anderen Seite das intelligente Shoppingcenter auf der grünen Wiese.
Beispiele für Zukunftsformate:
- Zukünftige Fach- und Supermärkte ist ein High-Tech-Supermarkt, der um das Smartphone herum entwickelt wurde. Dieses wird für alles beim Einkauf dort benötigt, beispielsweise zum Einstellen von Artikeln auf ein digitales Kundenkonto während des Einkaufs, zum Abfragen von Produktinformationen sowie zum Bezahlen. Die Kunden genießen das Einkaufserlebnis auf Basis der Shopping-App, (bei Hema von mehr als 11 Mio. KundInnen genutzt) - 150 Pilotläden per Juni 2019, davon 55 in Peking. Bestandteil des Erfolgs von Hema ist das kundenzentrierte Design des Ladens um die Smartphone-App. herum, was auch dem hohen Mobile-Internet-Nutzungsgrad in China entgegenkommt. Bestandteile sind:
- Scan and Go: Damit kann jeder Kunde an jedem Produkt einen QR-Code scannen, wodurch das Produkt dem digitalen Kundenkonto zugeführt wird. Zugleich erhält der Kunde Informationen über das Produkt.
- Personalisierte Einkaufsempfehlungen auf Basis Künstlicher Intelligenz: Die Hema-App speichert das Einkaufsverhalten und nutzt dieses, um anhand von Machine Learning personalisierte Produktempfehlungen für die Kunden abzugeben.
- Digitale Preisschilder: Der Laden nutzt ausschließlich digitale Preisschilder, die in Echtzeit aktualisiert werden. Es ermöglicht eine Harmonisierung der Online- und Offline-Preise sowie ein dynamisches Pricing. Sämtliche Produkte sind mit lesbaren Chips ausgerüstet, um den Checkout-Prozess zu beschleunigen.
- Läden als Fulfillment-Center: Die MitarbeiterInnen im Laden kommissionieren dort auch die Online-Bestellungen.
- Kontaktloses Bezahlen inklusive Gesichtserkennung: Wenn die Kunden ihren Kauf abschließen wollen, können sie per Daumen mit der App bezahlen.
- Schnelle SDD-Belieferung: Kunden, die online eingekauft haben oder nach dem Ladenbesuch die Waren nach Hause geliefert haben möchten, bekommen diese ohne Gebühren innerhalb von 30 min geliefert, sofern die Wohnadresse nicht weiter als drei Kilometer vom Laden entfernt ist.
- Läden als Liefer-Hubs: Um seine Lieferfähigkeiten in China zu verbessern, kooperiert etwa Starbucks in ausgewählten Läden mit Hema. Die Partnerschaft erlaubt Starbucks, seine Zustellungen über Hema zu beschleunigen, sodass der Laden dadurch auch zu einem Liefer-Hub wird.
- Experimentelles Retailing: Hema experimentiert permanent in seinen Läden und testet ständig Formatverbesserungen. So wurden in einigen Läden Restaurants eingerichtet, wo Kunden sich auch frische Ware aus dem Laden zubereiten lassen können.
- Automatisierter Service mit Robotern: Automatisierung des Services mit Robotern in seinen Restaurants. Dabei ist das Konzept nicht vollautomatisiert, sondern sieht im Bedarfsfall auch den Einsatz von Mitarbeitern vor. Sofern Kunden einen Platz suchen und sich von Robotern bedienen lassen möchten, können sie sich an einem Kiosk einchecken. Am Tisch scannen sie einen QR- Code, um sich identifizierbar zu machen und können dort per App bestellen.
Der Zukunftssupermarkt von Hema zeigt eindrucksvoll auf, wie on- und offline unverkrampft verschmelzen und zwar Tag und Nacht mit einem 24-h-Lieferservice. Kunden, die im Radius von drei Kilometern am Standort wohnen, können auch zwischen 22 Uhr nachts und 7 Uhr morgens bestellen und sich beliefern lassen, wenn das stationäre Geschäft bereits geschlossen hat. Dass es vor allem auch nachts Verbraucherwünsche gibt, weiß Alibaba aus Erfahrung, denn zwischen Mitternacht und vier Uhr früh sind auf den Internetseiten mehr als 80 Mio. Besucher unterwegs.
- Showroom-Stores Bei allen digitalen Innovationen hat der stationäre Einzelhandel nur dann eine Daseinsberechtigung, wenn er weiterhin eine Erlebniswelt bietet, in der sich der Kunde gerne aufhält. Dazu müssen alle Sinne angesprochen werden und Kunden die Produkte anfassen können. Sie sollten durch Duft und Klang inspiriert werden oder die Möglichkeit haben, an Events oder Produktvorführungen teilzunehmen. So können sie auch Menschen mit ähnlichen Interessen treffen. Die Lust am Shoppen kann dabei durch die Einbindung digitaler Welten mittels neuer technischer Tools (wieder) geweckt werden. Andererseits können sich Einzelhändler in Zukunft die hohen Fixkosten nicht mehr leisten. Die meisten Geschäfte müssen deshalb weniger Lagerbestände führen. Showroom-Stores weisen einen Ausweg aus dieser Krise. Zero-Inventory Stores werden deswegen als Online-Offline-Symbiose Zukunftsthema sein. Dafür lässt sich bestehender Raum in ein konsumentenorientiertes Erlebniszentrum umwandeln, wo Kunden nach Belieben testen, an- und ausprobieren können. Das ergänzt sich ideal mit dem Einsatz von neuen Technologien wie Virtual oder Augmented Reality. Damit können Produkte jeweils nur in einer Ausführung ausgestellt sein, um ein haptisches Erlebnis zu vermitteln. Weitere Varianten der Produkte lassen sich dann z.B. über Magic Mirrors anprobieren. Einen Blick in die Zukunft geben diesbezüglich die innovativen Showroom-Stores etwa von Dyson.
- D2C-Mono-Label-Stores (direct to customer): Herstellereigener Einzelhandel liegt im Trend. Hersteller vermeiden Preisaufschläge der Zwischenhändler und können ihre Produkte dem Kunden billiger anbieten, indem sie den klassischen Handel umgehen. Vorreiterbranchen sind dabei Mode- und Sportmarken, wie u.a. Boss, NIKE und adidas. Es gibt kaum noch eine führende Modemarke ohne eigene Läden. Neben einzelnen Flagship-Stores betreiben viele Hersteller inzwischen durchaus große Verkaufsstellennetze. Diese Art der D2C- Mono-Label-Stores sind getrieben von den Herstellermarken. Mit den ungeahnten Möglichkeiten im Online-Marketing und -Handel entstehen aber auch immer mehr D2Cs als Start-up.
- Online-Händler-Stores am Beispiel von Amazon Die Neuerfindung des stationären Ladens findet offensichtlich aus einer Online-Handelsbrille statt und wird durch die führenden Online-Händler getrieben, allen voran Amazon. In der höchsten Ausbaustufe geht es darum, die stationären Stärken sinnvoll mit dem digitalen Konzept zu verzahnen – zuerst als Pilotprojekte. Amazon hat mittlerweile genug eigene Store-Konzepte für seine Hardware. Wie im Online-Geschäft hat Amazon dabei jetzt auch in seinen stationären Läden das gesamte Kundenerlebnis vollständig unter Kontrolle – vom Betreten bis zum Verlassen des Ladens. Konsequenterweise hat Amazon auch einen eigenen Unternehmensbereich namens Amazon Physical Stores für seine stationären Aktivitäten gegründet. Diese Einheit eröffnet und verwaltet die einzelnen Filialen der Amazon-Formate.
Projekterfahrungen für den stationären Einzelhandel werden aus dem im Januar 2019 gestartete Verbundprojekt ON4OFF entnommen und in der Publikation vorgestellt. Damit wird das Ziel verfolgt, Konzepte und Anwendungen der Künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens für den stationären Einzelhandel zu entwickeln und vorzustellen. Anliegen ist es, den Dialog mit stationären Kunden zu verbessern, um auf Augenhöhe mit den Plattformen agieren zu können. Das Projekt setzt auf die intelligente Verzahnung von Offline- und Online-Handel durch den gezielten Einsatz von KI-Methoden und -Anwendungen. Dadurch soll der Einzelhandel vor Ort wieder gestärkt und die Idee moderner „Smart Cities“ exemplarisch umgesetzt werden.
Erkenntnisse aus den Projekten: Den Wandel akzeptieren: Schlüssel für die erfolgreiche Partizipation an „Mönchengladbach bei eBay“ war auf Händlerseite die Einsicht, dass „Online“ ein unumkehrbarer Trend ist. Damit bestand dann auch die Bereitschaft, Präsenz auf allen Kanälen zu zeigen. Nach Aussagen teilnehmender Händler, wandeln sich der Markt und das Verbraucherverhalten, sodass man entweder mitmacht oder untergeht.
Von Agilität profitieren: Kleine Einzelhändler waren schneller und flexibler als große Filialisten. Viele der kleineren Händler konnten nach der Entscheidungsfindung innerhalb weniger Tage oder Wochen einen großen Teil ihres Sortiments bei eBay verfügbar machen, wofür Filialisten wegen der ganzen Prozessumstellungen in der Regel deutlich länger benötigen. Die Mönchengladbacher Händlerinnen und Händler haben nun die Chance, sich mit diesem Projekt an die Spitze eines Trends zu setzen.
Reichweite von Online-Marktplätzen nutzen: Sobald ein Händler sein Online-Angebot bei „Mönchengladbach bei eBay“ eingestellt hatte, erreichte er auch User in Berlin, London oder New York. Lediglich das Verpacken und Verschicken der Artikel bedeutet einen Mehraufwand, allerdings ist das zusätzliche Umsatzpotenzial signifikant.
Auf etablierte Partner bauen: Der Aufwand, den Händler durch die Digitalisierung ihres Angebots hatten, sollte so schnell wie möglich auch über Umsätze kompensiert werden. Diese konnten kurzfristig schneller auf einem etablierten Online-Marktplatz mit niedrigen Einstiegshürden generiert werden. Durch die Präsenz bei eBay konnten sich die Händler einen größeren Kundenkreis erschließen. Natürlich profitieren die beteiligten Händler auch vom Namen „eBay“ und seiner Reichweite. Es wurde so ein elektronisches Schaufenster geschaffen, das bisher nicht existierte.
Mit Warenwirtschaftssystem Effizienzvorteile gewinnen: Im lokalen Handel in Mönchengladbach zeigte sich ein gewisser Nachholbedarf bei Warenwirtschaftssystemen, die Online- und Offline-Sortimente integriert erfassen. Die meisten der mitmachenden Händler arbeiteten ausschließlich mit den eBay-Verkäufertools. Deswegen fand keine automatisierte Synchronisation mit den Ladenbeständen statt. Aus Sicht der Projektpartner sollte die Einführung eines Warenwirtschaftssystems daher für die Pilothändler ein nächster Schritt sein, um Doppelverkäufe zu vermeiden und Effizienzvorteile zu gewinnen.
Niedrige Einstiegsschwellen schaffen: Niedrige Eintrittsschwellen machen es auch Online-Laien leichter, sich bei „Mönchengladbach bei eBay“ zu engagieren. Deswegen wurden auch die Kosten für den eBay-Auftritt für das erste Jahr erlassen und die Fotos der Händler in ihren Ladengeschäften für die Präsentation auf dem Online-Marktplatz finanziert. Auch erhielten die Händler eine kostenfreie eBay-Startberatung in Form von Live-Webinaren.
Lokalen Kontakten vertrauen: Das bestehende Vertrauen der Händler in die Projektpartner vor Ort war erfolgskritisch. Nur so konnten in kurzer Zeit über 50 Händler zum Start des Projektes gewonnen werden. Der persönliche Dialog war vor allem bei den Neueinsteigern zielführend.
Einen „Kümmerer vor Ort“ etablieren: Für „Mönchengladbach bei eBay“ war ein Mitarbeiter (Vollzeit) für das Projekt tätig: verantwortlich für Händlerakquise und -dialog, Planung von lokalen Topangeboten sowie Koordination von lokalen PR- und Marketingaktivitäten.
Mit Vollsortiment ins Netz gehen: Eine bloße Präsenz bei „Mönchengladbach bei eBay“ war noch kein Umsatzbringer, der über den sogenannten „ROPO-Effekt“ hinausging („research online, purchase offline“). Das Vorgehen, zunächst nur wenige Artikel einzustellen und dann sukzessive zu steigern, ist nicht aufgegangen. Ein Verkaufserfolg setzte in der Regel erst bei 50–100 eingestellten Artikeln ein.
Den engen Austausch mit Händlern pflegen: Als fruchtbar wurden von allen Beteiligten die direkten und institutionalisierten Kommunikationswege zwischen Händlern, der Wirtschaftsförderung der Stadt Mönchengladbach (WFMG) und eBay bezeichnet. Über regelmäßige Roundtables, E-Mail-Newsletter oder persönliche Kontaktaufnahmen standen Händler und die Projektpartner in einem ständigen Austausch. Die gelungene Zusammenarbeit zeigt sich auch in den vielen Presseberichten.
Lokale Marketingkanäle nutzen: Damit „Mönchengladbach bei eBay“ auch auf der Kundenseite bekannt wurde und Nachfrage erzeugte, wurden von Projektbeginn an alle relevanten Marketingkanäle vor Ort bespielt. Vor Ort sorgten Plakate und Sticker, die den Händlern zur Verfügung gestellt wurden, öffentlichkeitswirksam für Beachtung.
Ein Kapitel zur Smart City der Zukunft und auch zum Shoppingcenter der Zukunft ergänzt dieses Kapitel.
Risiken für Intelligent Retail
Da sich rechtliche Bestimmungen in der Regel auf Probleme der Vergangenheit beziehen, bedarf es der Gestaltung der rechtlichen Bestimmungen für den Online-Bereich bzw. den Fernabsatz, ebenso in Richtung der DSGVO und des Geoblockings. Dazu kommen die Konfliktzonen einer Netzwerkorganisation etwa durch die Bildung von Machtblöcken an statt gemeinschaftlicher Netzwerkarbeit.
Diskussion
Wenn man die Publikation nur aus der Sicht des Einzelhandels betrachtet, so kommt unweigerlich die Frage: Was hat das mit Sozialwirtschaft zu tun? Wenn man aber auch die Sicht der KundInnen und KlientInnen der sozialen Dienstleister mitdenkt, so erschließt man einen wesentlich größeren Leserkreis. Die großen, internationalen Plattformen bieten die Chance für ein regionales Pendent. Es gilt – in Anlehnung an das Projekt von Mönchengladbach – regionale Plattformen zu fördern, die die Ressourcen einer Region digital zur Geltung bringen, sozusagen ein „regionales Amazon“. Man könnte auch sagen: „Die Schwarmintelligenz lässt grüßen!“ Es wäre dies auch der Einstieg in die Netzwerkorganisation.
Fazit
Hier wird eine wesentliche Entwicklungsperspektive für die Entwicklung des stationären und regionalen Einzelhandels ausgefaltet und die Chancen eines datenbasierten Arbeitens ausführlich angesprochen. Damit einher geht die Digitalisierung der Arbeitsprozesse, da damit viele unnötigen Anteile von Verschwendung eliminiert werden können – der Nutzen und die Nachhaltigkeit für alle beteiligten Unternehmen und KundInnen kann damit sichtbar gesteigert werden. Ein Arbeiten mit (Handels-)Plattformen wird somit regional analog und digital möglich, womit sich ein großes Entwicklungspotenzial für den „klassischen“ Einzelhandel auftut: etwa auch ein analoges und digitales Netzwerk der regionalen Wirtschaft, der sozialen Dienstleister mit der Möglichkeit zur Einbindung von Freiwilligen. Darin kann auch Unterstützungspotenzial für Personen mit Unterstützungsbedarf gesehen werden. Der Wille zu einem gemeinsamen Denken und Handeln orientiert am gemeinsamen Nutzen wird dabei vorausgesetzt. So können regionale Gegenpole zu den großen internationalen Plattformen geschaffen werden.
Rezension von
Prof. Dr. Paul Brandl
war Professor für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement an der FH Oberösterreich, Department für Sozial- und Verwaltungsmanagement und ist Berater insbesondere für die prozessbasierte Optimierung und Neugestaltung von sozialen Dienstleistern
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Zitiervorschlag
Paul Brandl. Rezension vom 13.01.2022 zu:
Gerrit Heinemann: Intelligent Retail. Die Zukunft des stationären Einzelhandels. Springer
(Berlin) 2021.
ISBN 978-3-658-34338-5.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/28970.php, Datum des Zugriffs 25.01.2025.
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