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Marcel F. Volland: Simple Rules als Managementprinzip

Rezensiert von Prof. Dr. Michael Mroß, 03.05.2022

Cover Marcel F. Volland: Simple Rules als Managementprinzip ISBN 978-3-7910-5232-8

Marcel F. Volland: Simple Rules als Managementprinzip. Komplexität reduzieren - Handlungsfähigkeit gewinnen. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2021. 113 Seiten. ISBN 978-3-7910-5232-8. D: 34,95 EUR, A: 34,30 EUR.
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Thema

Das als Fachbuch konzipierte Werk im Sinne eines Praxisratgebers befasst sich im Kern mit den Vorteilen von möglichst einfach gehaltenen Regeln und Entscheidungsprozessen in Situationen der Unsicherheit. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Organisationen von umständlichen oder gar überflüssigen Regeln befreit werden können, mithin wie Unternehmen/​Organisationen agiler werden können. Als Zielgruppe des Buches kommen vor allem Praktiker der mittleren und oberen Managementebene in Betracht.

Marcel F. Volland ist ein Unternehmensberater, der nach eigenen Angaben (S. 113) insbesondere auf die Themen Agilität, Reorganisation technischer Entwicklungsprozesse und Change-Management spezialisiert ist. In diesem Sinne ist das Buch aus der beratenden Tätigkeit des Autors heraus entstanden (S. 5).

Aufbau und Inhalt

Das Werk ist in 5 Kapiteln sowie einem Literatur- und Stichwortverzeichnis unterteilt.

  1. Einführung: Simple Rules im Managementkontext
  2. Simple Rules: Was leitet unsere Entscheidung?
  3. Simple Rules im Managementkontext
  4. Simple Rules in agilen Frameworks
  5. Zusammenfassung: Simple Rules als Managementprinzip

In Kapitel 1 wird der Begriff der Simple Rules erstmalig eingeführt im Sinne von „Faustregeln“ (rules of thumb). Diese werden vor dem Hintergrund verortet, dass Manager häufig auf Komplexität der Umwelt mit gleichfalls komplexer Binnenorganisation in Form von Regeln reagieren. Die Folge sei eine überkomplexe Regelungsdichte, also Bürokratie, die letztlich nicht hilfreich ist, in einer von Unsicherheit und Uneindeutigkeit geprägten Umwelt eine Orientierung zu geben. So lautet das Plädoyer dieses Buches, dass das Management in komplexen, unsicheren Umwelten anstelle von hochgradig detaillierten Regelwerken, besser auf Simple Rules, also Heuristiken, setzen sollte.

Im 2 Kapitel wird eine zentrale Frage der allgemeinen Führungs- und Managementlehre aufgeworfen: Was leitet unsere Entscheidungen? Zunächst werden Planung und Simple Rules als zwei alternative Formen von Entscheidung eingeführt: „Entscheidung by thinking“ vs. „Entscheidung by doing“. Während erstgenanntes für ein planvolles, möglichst alle Eventualitäten und Informationen berücksichtigendes Vorgehen steht, stellen Simple Rules das Gegenteil dar. Sie beruhen dem Autor zur Folge auf der Einsicht, dass häufig nicht alle Informationen verfügbar sind und selbst wenn dieses der Fall sein sollte, dass sie der Entscheider nicht vollständig berücksichtigen kann. Im Weiteren gibt der Autor einen Überblick über die wissenschaftliche Historie von Simple Rules, die in der kognitiven Psychologie auch als Heuristiken bezeichnet werden. Inhaltlich erfährt der Leser, dass Heuristiken als Entscheidungsverfahren zu begreifen sind, die speziell für Situationen mit begrenzten Informationen, begrenzter Zeit und begrenzter Bearbeitungskapazität zu zufriedenstellenden Ergebnissen führen sollen. Als solches werden Heuristik die Eigenschaften

  • schnell umsetzbar,
  • sparsam an Informationsbedarf,
  • leicht verstehbar,
  • robust bzw. unkompliziert auf andere Situationen übertragbar,

zugeschrieben. So praktizierte Simple Rules führen am Ende nicht zu einer optimalen, doch aber zu einem individuell befriedigenden Ergebnis, wobei vorauszusetzen sei, dass der Entscheider – bewusst oder unbewusst -bestimmte Informationen ignorieren muss, um vor allem zu einer schnellen Entscheidung zu gelangen. Für die Frage nach der Qualität oder dem Erfolg von Simple Rules werden mit Bezug auf Kahneman und Tversky drei Typen von Heuristiken vorgestellt, die in deren Systematisierung nach „thinking slow“ und „thinking fast“ allerdings Urteilsverzerrungen darstellen: Repräsentativitäts-, Verfügbarkeits- und Ankerheuristiken werden (auch mit Beispielen) erklärt und quasi dem Simple Rules-Ansatz entgegengesetzt.

Anhand der aus der ökonomischen Spieltheorie bekannten Aufteilung nach Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko oder Unsicherheit empfiehlt der Autor Simple Rules für die Situationsform „Unsicherheit“. Das Kapitel schließt ab mit einer längeren Fallstudie aus dem Schlachtgeschehen des 30-jährigen Krieges, um den Nutzen von Simpel Rules in spezifischen Entscheidungssituation zu verdeutlichen.

Im 3. Kapitel beschreibt der Autor mit Fallbeispielen Fälle von Überregulierung in Unternehmen. Als klassische Ansätze werden dabei solche Instrumente bezeichnet, die versuchen mit detaillierten Regeln das Verhalten von Mitarbeitern vorhersehbar zu gestalten, diese Regeln werden von Mitarbeitern wiederum interpretiert, sodass weitere Regeln für eine Feinjustierung erfolgen müssen usw., wodurch sie das Regelaufkommen entsprechend vergrößert. Die klassische Perspektive laufe danach darauf hinaus, jegliche Szenarien vorherzusehen und planen zu können. Aus dem Obigen folgt dem Autor nach ein „Regelwucher“, der insbesondere dem Hang zur Produkt- anstatt zur Kundenorientierung geschuldet sei. Es entstehen daraus so genannte organisatorische Silos mit organisatorischen „Verdichtungen“. Regelwucher führe zu Hierarchiewucher, sodass sich Regeln und Hierarchie gegenseitig verstärken. Als letzte Rettung werden in der Praxis häufig Task-Force-Gruppen eingesetzt, die, weitgehend losgelöst von Regeln, mit Smart Rules arbeiten (dürfen) und die gefährdeten Projekte letztlich retten. Nach erfolgreicher Rettung des Projektes, werden die Task Force und damit die Anwendung von Simple Rules aber regelmäßig wieder aufgelöst, sodass der problematische Kreislauf erneut einsetzt.

Damit Regeln als Simple Rules gelten können, werden ihnen im Wesentlichen vier Eigenschaften zugeschrieben, wie sie bereits schon im vorderen Teil des Buches eingeführt worden sind. Ergänzend unterscheidet der Autor fünf Formen von Simple Rules bzw. Heuristiken: „Boundary Rules“ (Ja/Nein-Entscheidungen), „How-to Rules“ (die Art und Weise, d.h. wie etwas durchgeführt wird), „Prioritizing Rules“ (Rangfolge von Optionen), „Timing Rules“ (zeitliche Reihenfolge) sowie „Stopping Rules“ (Wiederzulassung von Handlungsoptionen). Diese Formen werden anhand von Praxisbeispielen mit Unternehmen wie Vodafone, Yahoo!, Kodak oder Xerox erläutert. Zur Wirksamkeit von Simple Rules innerhalb von Projektmanagement – Settings berichtet der Autor z.B. von einem Experiment, in welchem die Projektmitarbeiter sich die Regeln der Zusammenarbeit selbst geben konnten. Als Ergebnis folgte danach eine einfache (,simple') Teamstruktur, einfache Verfahren bei Meetings, einfache Entscheidungsverfahren und letztlich flache Hierarchien. Die Frage nach der richtigen Anzahl und Qualität von Regeln wird mit der Annahme beantwortet, dass Mitarbeiter durch Erfolge, die Regeln sukzessive anpassen und sich so das rechte Maß einstellt. Kennzeichnen dafür soll nicht allein die Unterscheidung nach Über – und Unterorganisation sein, sondern (auch) wie Regeln wirken, d.h. „hemmend-zwingend“ oder „bewegend“. Anhand eines Beispiels eines Herstellers von Kopiergeräten (Xerox) wird dieser Unterschied erklärt. Erstere Regeln führen zur De- Qualifizierung, zweitgenannte zur Förderung von Fähigkeiten. Ein Maßstab, woran solche Regeln erkannt oder bemessen werden können, nennt der Autor gleichwohl nicht. Simple Rules würden im Idealfall genau das richtige Maß aufweisen, sie wirken befähigend und sind weder über- noch unterregulierend. Hilfreich wäre es an dieser Stelle zu erfahren gewesen, wie solche Regeln in der Praxis im Vorfeld konkret zu konstruieren seien, da problematische Regeln sich im Nachhinein immer leicht als solche identifizieren lassen.

Im vierten Kapitel werden Simple Rules in den Zusammenhang von „agilen Frameworks“ gesetzt. Dazu wird zunächst das vor allem in der Unternehmensberater-Szene derzeit populäre „agile Manifest“ vorgestellt. Der Autor führt aus, dass die wesentlichen so genannten „agilen“ Grundwerte sich auch als Simple Rules interpretieren lassen. Wiederholt werden hier die Eigenschaften von Simple Rules dargeboten. Analog dazu werden zwölf so genannte „agile Prinzipien“ letztlich auf Arten von Simple Rules zurückgeführt. Im Weiteren erfolgt ein zum Teil historischer Rückblick auf verschiedene populär-wissenschaftliche Managementkonzepte. Vom „Deming-Zyklus“ (PDCA-Zyklus), über TQM, Kaizen, „Lean Management“ oder dem Kanban-System will der Autor u.a. mit Hilfe von Praxisbeispielen aufzeigen, welchen Beitrag jeweils das Konzept der Simple Rules leisten soll. Anzumerken ist, dass hier letztlich eine ex-post Zuschreibung von Eigenschaften erfolgt. Als ein Ansatz eines „agilen Frameworks“ wird sodann das „Scrum Framework“ vorgestellt. Dies ist nach Sutherland/​Schwaber 2017 „ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern.“ Aus Platzgründen soll an dieser Stelle nur darauf hingewiesen werden, dass diese Definition derart weit und mit unbestimmten Begriffen arbeitet, dass der Interpretationsspielraum enorm ist. Der Autor skizziert den Entstehungshintergrund von „Scrum“ zunächst in seiner Historie, um im Anschluss daran einzelne Rollen in einem solchen Framework vorzustellen. Im Consulting-Sprech werden „Product Owner“, „Scrum Master“, Entwicklungsteam und deren Aufgaben im „Sprint“ (d.h. einem Lieferzyklus) beschrieben. Es mag sein, dass im Kontext der Unternehmensberatung eine solche Sprachwahl üblich ist, die Verständlichkeit des vierten Kapitels wird damit jedoch erheblich reduziert. Für die Durchführung eines „Sprints“ wird folgend für separate Schritte (Planning, Daily Scrum, Review, Retrospektive) der jeweilige Schritt eingeführt und anhand konkretisierender Ausführungen erklärt. Diese Erklärungen erfolgen beispielsweise in Form von Fragestellungen (,was habe ich seit dem gestrigen Daily Scrum getan, um das Sprint-Ziel zu erreichen?'; ,Welcher Aufwand ist nötig, um das Inkrement zu liefern?') oder in Form von Aufzählungspunkten (,Der Product Owner erklärt, welche Product Backlog Items >Done< und welche nicht >Done< sind'). Das Thema Simple Artefakte rundet diesen Unterabschnitt schließlich ab. Artefakte sollen den Mitgliedern des Scrum Teams den bisher erreichten Wert eines Produktes anzeigen und somit Transparenz schaffen (S. 88). Der Autor stellt hier mit Elementen wie zum Beispiel dem „Product Backlog“ oder dem „Sprint Backlog“ Möglichkeiten vor, wie dieses mit Praxisbezug umgesetzt werden kann. Im letzten Abschnitt des Kapitels wird der Frage nachgegangen, wie Scrum und das Simple Rules-Konzept über das Projektmanagement hinaus, auf die Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens übertragen werden kann, um somit „die primäre Linienorganisation im Sinne des Scrum Frameworks umzuorganisieren.“ Der Autor unterscheidet hier nach vier Ebenen (,Level') Team, Train, Solution, Portfolio. Auf jeder dieser Ebenen gilt es danach Rollen zu besetzen (zum Beispiel Scrum Master, Epik Owner, Agile Architect). Je Level werden diese Rollen kurz beschrieben und mit ihren grundlegenden Anforderungen und Aufgaben dargestellt. Im 5. Kapitel endet das Buch mit einer Zusammenfassung der zentralen Inhalte.

Diskussion

Dem Vorwort nach will das Buch eine „stabile Brücke“ zwischen Wissenschaft und Praxis bauen, indem es insbesondere Erkenntnisse aus der Kognitionsforschung für das Management nutzbar machen will. Das Buch wendet sich offenkundig an Verantwortungsträger der betrieblichen Praxis. Erkennbar findet sich dieses Ansinnen in der Gliederung wieder. Auch wenn immer wieder Praxisbeispiele eingestreut werden, so bieten die Hauptkapitel zwei und drei eher eine theoretische bzw. konzeptionelle Grundlage, während vor allem im vierten Kapitel der Bogen zur Praxis geschlagen werden soll. Gut verständlich wird im zweiten Kapitel dargestellt, was unter Simple Rules verstanden werden soll und für welche Art von Entscheidungen und Situationen sie hilfreich sein sollen. Intuitiv nachvollziehbar wird klar, dass es im Kern darum geht, ein zufriedenstellendes und nicht das beste Ergebnis zu realisieren. Das dritte Kapitel wird vor allem von dem Ziel getragen, das Simple Rules-Konzept auf die Organisationspraxis zu übertragen. Dieses gelingt auch und insofern, weil die gewählten Beispiele dieses stützen – andere Beispiele hätten freilich zu anderen Aussagen geführt, sodass der Nutzen für eine etwaige Führungskraft in der Praxis insbes. darin liegen mag, „Faustregeln“ als legitime Option überhaupt in Erwägung zu ziehen. Im vierten Kapitel soll das Simple Rules-Konzept für aktuelle, mitunter modische Organisationsthemen, wie „Agilität“ und „Scrum“ fruchtbar gemacht werden. Durch englischsprachig aufgehübschte Berater-Sprache wird die Lesbarkeit jedoch reduziert. Die Ausführungen zur Umsetzung erscheinen auf dem Papier nachvollziehbar, jedoch wird vielfach mit im Vorhinein schwer operationalisierbaren, interpretationsbedürftigen Formulierungen argumentiert, die den geneigten Anwender in praxi ggf. etwas hilflos zurücklassen könnten.

Fazit

Inwiefern es möglich ist, die schwer abgrenzbaren und z.T. begrifflich kaum exakt fassbaren Empfehlungen in praktische Tätigkeit umzusetzen, erscheint fraglich. In mehreren Abschnitten nehmen die beim näheren Hinsehen kaum operationalisierbaren Wortschöpfungen einen breiten Raum ein. Insgesamt kann das Buch für planungs- und detailaffine Führungskräfte gerade in den ersten Kapiteln darin einen Mehrwert bieten, dass der Blick dafür geöffnet wird, dass Simple Rules/​Faustregeln in Situationen der Unsicherheit mehr sein können, als nur Verlegenheitslösungen.

Rezension von
Prof. Dr. Michael Mroß
Professur für Sozialmanagement, insbes. Organisation und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft, Technische Hochschule Köln - TH Köln
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Es gibt 11 Rezensionen von Michael Mroß.

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Zitiervorschlag
Michael Mroß. Rezension vom 03.05.2022 zu: Marcel F. Volland: Simple Rules als Managementprinzip. Komplexität reduzieren - Handlungsfähigkeit gewinnen. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2021. ISBN 978-3-7910-5232-8. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/29241.php, Datum des Zugriffs 24.05.2022.


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