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Jana Grothe (Hrsg.): Leitung, Führung und Management in der Sozialen Arbeit

Rezensiert von Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker, 23.09.2022

Cover Jana Grothe (Hrsg.): Leitung, Führung und Management in der Sozialen Arbeit ISBN 978-3-7799-6582-4

Jana Grothe (Hrsg.): Leitung, Führung und Management in der Sozialen Arbeit. Bedeutungshorizonte und Konzepte auf dem Prüfstand. Beltz Juventa (Weinheim und Basel) 2022. 351 Seiten. ISBN 978-3-7799-6582-4. D: 29,95 EUR, A: 30,80 EUR.
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Entstehungshintergrund und Thema

Der Sammelband widmet sich den Folgephänomenen der, wie die Herausgeberin im Vorwort anmerkt, „notwendigen Ökonomisierung der Sozialen Arbeit“ (S. 8) und der Auswirkungen auf Führung und Management. Mit den Einzelbeiträgen werden relevante Facetten aufgegriffen, wobei Jana Grothe der Übertragung von „betriebswirtschaftlichen Konzepten auf die Soziale Arbeit“ (S. 9) besonders kritische Aufmerksamkeit schenkt und in der Folge den Transfer von der Theorie in die Handlungspraxis der Sozialen Arbeit fokussiert haben will.

Herausgeberin und Autor:innen

Prof. Dr. Jana Grothe ist Diplom-Sozialpädagogin, Personal & Business Coach, Trainerin & Mediatorin. Seit 2016 lehrt sie an der iba | Internationalen Berufsakademie, hatte Studienortleitungen inne und übt aktuell die wissenschaftliche Leitung der Studiengänge Sozialpädagogik & Management sowie Sozialpädagogik, Management & Coaching aus.

Bei den übrigen 25 Autor:innen handelt es sich um Kolleg:innen der Herausgeberin an der iba und an anderen Hochschulen sowie um erfahrene Praktiker:innen.

Aufbau und Inhalt

Der Band umfasst insgesamt 22 Beiträge, die thematisch zu den drei folgenden Abschnitten zusammengefasst sind. Eingeleitet wird er von einem Vorwort und einer Danksagung der Herausgeberin (S. 8-11). Ein Autor:innenverzeichnis (S. 345-351) schließt den Sammelband ab.

I. Grundlagen von Führung und Management in der Sozialen Arbeit (S. 13-66)

Jana Grothe beginnt mit einem begriffsklärenden Beitrag zu „Leitung, Führung und Management“ (S. 14) für Unternehmen der Sozialen Arbeit. Dabei differenziert sie Führung im weiteren und engeren Sinn und Management, zeigt die Unterschiede und das Aufeinander-Verwiesen-Sein der Bereiche auf. Angesichts vieler Änderungen in der Arbeitswelt und dem daraus entstehenden Innovationsdruck, die auch soziale Dienste betreffen, plädiert sie für eine Offenheit für und unvoreingenommene Prüfung von Führungsansätzen und deren Adaptationsfähigkeit auf die Sozialbranche.

Aktuelle Herausforderungen für soziale Dienste und welche Notwendigkeiten für die Unternehmensführung und das Changemanagement daraus entstehen, skizzieren Heinrich Greving und Ilona Hülsmann. Im Einzelnen thematisieren sie die Arbeit mit alten Menschen, die betriebliche Soziale Arbeit, Teilhabe- und Partizipationsprozesse, die Vernetzung zwischen Inhalt und Ökonomie, die Digitalisierung sowie die Bedeutung von Netzwerken. Für die Leitungsführungsstruktur resultieren daraus die zu priorisierenden Themen der lernenden Organisation, des Change und des dialogischen Managements, der Organisationskultur sowie der forschenden Organisation, die – wunschgemäß – auch zu einer Weiterentwicklung der Profession der Sozialen Arbeit führen könnten.

Stefan Jung erläutert die hochkomplexen und hybriden Organisationen sozialer Hilfen und der ökonomischen Logik, die aufgrund der funktionalen Differenzierung in die sozialen Dienste Einzug gehalten hat und dafür sorgt, dass Ressourcen effektiv und effizient zum Einsatz kommen. Als „blinde Flecken“ (S. 50) der betriebswirtschaftlichen Perspektive greift der Autor u.a. die Kausalitätsannahme, die Annahme der Rationalität des Verhaltens, die fehlende Umweltbetrachtung und die Wertfreiheitsannahme auf. Angesichts des zunehmenden Bewusstseins für die Multirationalität von sozialen Organisationen müsse Führung anderen Anforderungen genügen, wie z.B. die Pluralität zu erkennen und sie einzubeziehen, Ambivalenzen auszutarieren, zwischen ihnen zu vermitteln und entsprechende Kompetenzen dafür auszubilden.

II. Konzepte, Aufgaben und Anforderungskomplexe aktueller Führungsansätze (S. 67-289)

Eingeleitet von drei Beispielen, die Unklarheit von Führungsrollen und Führungsfunktionen, eine Verknappung von Ressourcen bei gleichbleibend hohen Dienstleistungserwartungen und die unterschätzte Bedeutung von Führungskulturen zum Ausdruck bringen, lenkt André Niggemeier den Blick nicht auf die Problembehandlung, sondern auf die Synergetik als Theorie der Selbstorganisation und die generischen Prinzipien, die eine praxisorientierte Intervention mithilfe des Problemlösungskreislaufs nach Schiersmann und Thiel einleiten können. Anregungen aus der Umwelt und binnenorganisatorische Ordnungsparameter können, sich von oben und unten z.T. aufeinander zubewegend und die jeweilige Balance im Blick behaltend, Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen. Diese Form von Veränderung setzt auf eine Haltung der Führungskräfte, die kein Hau-Ruck-Verfahren kennt, sondern die Selbstführung ernst nimmt, die Mitarbeitenden erfolgreich zu machen versucht und die Selbstorganisation der Klient:innen fördert.

Marc E. Zimmermann berichtet von einer explorativen Studie über die „Eignung“ der Selbstorganisation in sechs ausgewählten, sich verschiedenen Ansätzen verschreibenden selbstorganisierten Organisationen der Sozialwirtschaft. Der Autor identifizierte „Schlüsselfaktoren“ (S. 90), die erfolgsrelevant erschienen, kommt aber zum Schluss, dass die Konzepte „hilfreich – aber nicht entscheidend“ (S. 101) seien. Bei zu rigider oder pedantischer Anwendung gehe das Selbstorganisationspotenzial der sozialen Dienste verloren und die Selbstbeschäftigung trete in den Vordergrund. Einflussreich für eine angemessene Umsetzung sei eine wertschätzende Haltung den Mitarbeitenden und den Klient:innen gegenüber.

Die folgenden vier Beiträge befassen sich mit dem Konzept der Agilität beim Führen und Managen in sozialen Diensten.

  • Yvonne Knospe gibt einen Überblick über die zwölf Prinzipien des agilen Manifests, stellt aktuelle Schwierigkeiten in sozialen Diensten vor, die insbesondere auf den Mandaten der Sozialen Arbeit basieren und prüft an ein paar Prinzipien, welche Impulse für die Soziale Arbeit relevant sind bzw. im Ansatz praktiziert werden. Ihren Recherchen zufolge seien bei der Einführung einer agilen Führungskultur Flexibilität, Offenheit, Zusammenarbeit und eine persönliche, spontane Kommunikation erfolgsentscheidend, was u.a. zu einer veränderten Führungsrolle, einer offenen Fehlerkultur und der Fokussierung auf die Gruppenprozesse führe. Resümierend hält sie fest, dass Agilität Strukturen sozialer Dienste verändern könne und dies maßgeblich mit dem Leitungspersonal zu tun habe.
  • Maik Arnold beschäftigt sich nach der Darstellung aktueller Diskurse zum Leadership (in Organisationen Sozialer Arbeit) und entsprechender Studien mit den „Stolpersteinen auf dem Weg zur agilen Führungspraxis“ (S. 123) und möglichen Lösungswegen. Als beträchtliche Gefahren identifiziert der Autor die unzureichende Verankerung in der Unternehmenskultur, das von oben angeordnete und gemanagte Ausrollen auf alle Bereiche im Sinne einer Praktizierung neuer Methoden und der ersatzlosen Beseitigung von Hierarchien. Die Transformation zu einer agilen Führungskultur sei wie ein Change-Prozess und bedürfe der stetigen Begleitung und Reflexion (auch der ethischen Dimensionen der sozialen Dienste).
  • Für Stefan Bornemann ist agile Führung auch soziale Führung und aufgrund der Besonderheit sozialer Dienstleistungen auch postheroisch (im Sinne von Dirk Baecker). Wenn die Handlungs(struktur)bedingungen Sozialer Arbeit Offenheit, Situationsangemessenheit und individuelles Vorgehen verlangen, dann kommt Agilität nicht ohne Kreativität aus. Von daher sind Führungskräfte selbst Potenzialentfalter und Umweltgestalter zugleich, um Kreativität entstehen zu lassen. Bornemann schließt mit dem Satz: „Agile Führung in der Sozialen Arbeit ist kreativitätsfördernde Führung“ (S. 151).
  • Helen P. Gross und Eva Fischer präsentieren ihre Erkenntnisse zur Passung der Organisationsform Holakratie für soziale Dienste. Nach der Darstellung des Modells in den wesentlichen Grundzügen (partizipativer Aufbau, Selbstorganisation der Mitarbeitenden auf Prozess- und Strukturebene und der Verzahnung mit der Organisationskultur) diskutieren die Autorinnen die generellen Voraussetzungen für eine Einführung und danach spezifisch für soziale Dienstleistungen sowie die Grenzen der Anwendbarkeit. Gross und Fischer kommen zum Ergebnis, dass jede Organisation ihre eigene Einführung und Anpassung gestalten muss – maßgeblich mitbestimmt vom Mindset der Führungskräfte und unter Einbezug der Mitarbeitenden und ggf. Ehrenamtlichen.

Aspekte von Digitalisierung und Führen stehen in den folgenden zwei Beiträgen im Fokus.

  • Martin Holler bespricht, wie über Distanzen hinweg (remote) erfolgreich geführt und gemanagt werden kann. Er erklärt, was unter Digital Leadership zu verstehen ist und wie Remote Leadership auf die Handlungsfelder der Sozialen Arbeit übertragen werden kann. Anhand eines Professionsmodells, ausgehend von der (normativen und strategischen) Aufgabenbegründung, werden Aufgaben für eine Person definiert, die von ihr auszuführen sind und wofür sie ein bestimmtes Mind-, Skill- und Toolset benötigt. In jedem Bereich ist die Bedeutung der digitalen Anforderungen und Besonderheiten (Kompetenzen, Vertrauen, Technik) genau zu bestimmen. Nicht zuletzt bedeutet dies, dass nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende remote arbeiten werden, genannt seien nur digitale Teilhabe, Assistenz oder Sozialräume.
  • Der in der Sozialen Arbeit eher als bedrohlich eingeschätzten Künstlichen Intelligenz (KI) in der Unternehmensführung widmen sich Ulrich Gartzke und Michael Preis. Eingangs klären sie die Grundbegriffe Data Mining, Data Science, machine and deep learning und gehen auf den europäischen Rechtsrahmen ein, um Aufgaben in Anwendungsfeldern von KI mit Bezug zu Leitung definieren und sie der betriebswirtschaftlichen (z.B. im Controlling), der organisations- (z.B. Bezahlvorgänge), der personen- und gruppenbezogenen (z.B. Erstberatung, Streetwork) Steuerung zuordnen zu können. Danach diskutieren die Autoren das „Rüstzeug“ und das „Bewusstsein“ (S. 192) beim Einsatz von KI: Neben der erforderlichen Kompetenz, sind die Daten- und IT-Sicherheit, die Privatsphäre und die scheinbare Objektivität zu berücksichtigen. Soziale Arbeit ist aufgerufen, an der KI mitzuwirken; die Kostenträger müssen Investitionen finanzieren.

Der emotionalen Intelligenz als Basis für wirksames Führen und Managen in sozialen Diensten widmet sich der Beitrag von Manfred Weiser. Was noch vor ca. 20 Jahren als kaum vorstellbar galt, nämlich Emotionen in der professionellen Arbeit zu thematisieren, gilt jetzt als ein Element von „New Leadership“ oder authentischem Führen, wobei Weiser selbst Stimmigkeit bevorzugt, um auszudrücken, dass Emotionen sozial angemessen, zur eigenen inneren und der Verfassung des Gegenüber passend sein müssen. Nach einem Ausflug in die Führungsstildebatte schlussfolgert der Verfasser, dass sich im Begriff der Resonanz (angelehnt an Hartmut Rosa) am besten widerspiegelt, was vom Führungsverhalten im positiven Sinn verlangt wird, emotionale und soziale Kompetenz sind inbegriffen und eröffnen Schnittflächen zur Weisheit.

Die folgenden zwei Beiträge beleuchten das Coaching im Führungskontext.

  • Nach Mechthild Beeke avancierte Coaching zum „populärsten Format unter den Personalentwicklungsinstrumenten“ (S. 215) im Management, wohl auch, weil es z.T. inflationär als solches ausgegeben wird, ohne qualitätsvoll zu sein. Anhand von fünf Fallbeispielen zeigt sie auf, wer soziale Dienstleistungsunternehmen eigentlich managt. Coachingbedarfe entstehen bei den Führungskräften ebenso wie bei den Mitarbeitenden, weshalb Coaching als Teil der Rolle der Führungskraft und als extern geholte Expertise z.T. gleichzeitig stattfindet. Obwohl vielfach ersehnt, kann Coaching weder Patentrezepte liefern, noch „den Pelz trocken belassen“. Ein Coach versetzt sich in die Person und deren Lage hinein, versucht zu verstehen und bedient sich aus seinem – im besten Fall infolge von guter Ausbildung oder Studium – reich gefüllten Methodenkoffer, um die ihm anvertrauten Menschen weiterzuentwickeln. Deshalb resümiert die Autorin, sei es nur richtig, den Coach im Vorfeld auf seine/ihre Qualität „abzuklopfen“.
  • Mit seinem Essay hinterfragt Bastian Mondorf, ob Coaching überhaupt eine Pflichtaufgabe für alle Führungskräfte sein kann resp. soll. Bevor er Antworten liefert, breitet er ein theoretisch-fundiertes professionelles Coaching-Verständnis aus. Danach legt er differenzierte Einsichten in sein Verständnis dar: Um der Coaching-Aufgabe nachkommen zu können, benötigt es eine bestimmte Verfasstheit des Coachings. Als unabdingbar erachtet Mondorf für die Coaching-Aufgabe der Führungskraft „das ‚Fähigkeitspaket‘ der emotionalen Intelligenz“ (S. 241), mit dem der „Abbau von Selbstzentrierung und die Stärkung der Fähigkeit der Perspektivübernahme“ (S. 243) und die Fähigkeit zur Entwicklung von pluralistischen Sozialbeziehungen in der Organisation enthalten sind.

Wieso und wie kreative Experimentierräume das „implizite Wissen von Teams zugänglich machen“ (S. 244) und was künstlerisches Denken für Führung in sozialen Organisationen bedeuten kann, erläutert Stefanie Heiber. Dazu legt sie Studienergebnisse zur Arbeitssituation in sozialen Diensten vor, aus denen abzuleiten ist, wie ein Verlassen von Routinen, das Ausbrechen aus linearem Denken Potenziale in Teams anregen kann, die aufgrund von Druck und Zeitmangel sonst nicht gesichtet und dem Lernprozess der Organisation nicht zugeführt werden.

Claudia Muche und Steffen Baer nehmen das Diversity Management in der Sozialen Arbeit kritisch unter die Lupe, indem sie verschiedene Zielaspekte der Implementierung (nicht nur für soziale Dienste) hinterfragen. Allein an den wenigen Studien über queere Professionelle ist zu erkennen, dass deren Situation weitgehend „ausgeblendet“ wurde und ebenso wenig über die Bewältigungsstrategien bekannt ist. Muche und Baer berichten von einem Forschungsprojekt an der Hochschule RheinMain über Queer Professionals als „biografisch-lebensweltlich Erfahrene“ (S. 259), die eine Organisationskultur veranlassen können, diversity-sensibel zu werden, wofür es eine Diversity-Kompetenz auch für Leitungspersonen benötigt und mit der Doing and Managing Diversity als nachhaltiger Lernprozess verstanden wird.

Sophia Lux trägt aus der Generationenforschung Führungs- und Managementbedarfe der Generationen Y und Z zusammen, mit der Absicht, Arbeitgeber für die Unterschiede zu sensibilisieren und sich mit den Erfordernissen veränderter Wünsche und Erwartungen an die Karriereplanungen und Berufsbiografien auseinander zu setzen, Führung auch zu individualisieren.

Abschließend diskutiert Petra Mund Chancen und Herausforderungen von Management und Führung zur Weiterentwicklung von Mitarbeitenden. An dessen Notwendigkeit für soziale Organisationen bestehe kein Zweifel mehr, die Frage sei vielmehr, welche Rahmenbedingungen Führung und Management gestalten müsse: z.B. den Wandel als organisationalen Normalfall anzusehen, Arbeitsbedingungen attraktiv zu gestalten, die Rolle von Führung und Leitung den partizipativen Anforderungen anzupassen und die Organisationskultur im Blick zu haben.

III. Führung im Kontext verschiedener Arbeitsbereiche (S. 291-344)

In diesem Abschnitt werden Führungsaspekte aus vier Arbeitsbereichen näher beleuchtet.

  • Stephan Würz stellt drei Modelle des Freiwilligenmanagements in sozialen Organisationen vor: das hierarchische, das kooperative und das eigenständige Modell, welches jeweils auf die Arbeitsebene und die handelnden Personen abzuwandeln sind. Bisher sei, seiner Ansicht nach, der Einsatz von Freiwilligen stark erwünscht und werde auch praktiziert, jedoch habe sich kaum eine Einrichtung systematisch mit einem Freiwilligenmanagement und den Implikationen befasst.
  • Gabriele Hoppe arbeitet „Anforderungen, Erfolgsfaktoren und Aufgaben“ (S. 307) des koordinativen Führens im Palliativ Case Management heraus. Aufgrund der Beteiligung von vielen Berufsgruppen und Stakeholdern steht schon im Vorfeld der palliativen Versorgung eine intensive Abstimmung, Verzahnung und Vernetzung von Hilfen im Fokus, die sich bis zum Lebensende der betroffenen Personen u.U. wiederholt neu justieren und nichts anderes als die bestmögliche Lebensqualität der Patient:innen anvisieren muss. Dafür sei insbesondere auch die Haltung der am Prozess Beteiligten erfolgsrelevant.
  • Dass auch das Lehren ein Führen ist, und welche Führungsrolle Lehrende in ihrem Tätigkeitsgebiet haben, welche Anforderungen für zukünftige Führungspositionen gestellt werden und wie sie Studierende auf ihre Führungsrolle vorbereiten, thematisiert Andrea Klein. Insbesondere kommt den persönlichkeitsentwickelnden didaktischen Szenarien, die eng verknüpft sind mit den Lehrpersonen und der an der Hochschule vorhandenen Führungskultur sowie den Optionen der Integration in die Lehre, eine besondere Bedeutung zu.
  • Schließlich zeigen Alexandra Sobotta und Jana Grothe angesichts von Leerstellen, die aktuelle Konzepte von Führung in der Sozialen Arbeit hinterlassen, „Konsequenzen für die Aus-, Fort- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften“ (S. 331) auf. Die Verfasserinnen mahnen, Führungsaufgaben so früh wie möglich in den Bildungseinrichtungen zu adressieren, sukzessive Aufgaben zu thematisieren, Werkzeuge zu vermitteln und auf die Führungspraxis vorzubereiten. An Hochschulen käme die Führungsforschung hinzu. Insgesamt ergeben sich Konsequenzen auf der Inhalts-, der Handlungs-, der Reflexions- und der Netzwerkebene.

Diskussion

Das Buch lässt viele Autor:innen zu Wort kommen und deckt eine breite Palette von Leitungs-, Führungs- und Managementthemen ab, die z.B. aktuelle Trends aufgreifen (z.B. „remote“-Führung oder auch die Anleihen aus der Resonanztheorie an verschiedenen Stellen), sich kritisch-konstruktiv zu bestimmten Phänomenen positionieren (z.B. zur Agilität, den Optionen von Coaching, zur Holakratie) oder interessante Fallvignetten einflechten bzw. an solche anknüpfen. Trotz einer gewissen Ausgewogenheit im Umfang der Beiträge, gelingt es nicht allen Autor:innen, zügig ihr Thema zu fokussieren, was sehr zu bedauern ist. Zu oft werden eingangs Begriffsannäherungen zu Führung, Leitung, Management thematisiert oder Theorie- oder Strukturmerkmale Sozialer Arbeit (z.B. der Umgang mit Ambivalenzen, die strukturelle Offenheit) präsentiert oder auch gesellschaftliche Herausforderungen ausgetreten (infolge einer alternden Gesellschaft, verschiedener Generationen in Unternehmen, Fachkräftemangel), die den Eindruck von Redundanz erwecken und den Wunsch nach mehr inhaltlicher Dichte und Präzision aufkommen lassen. Bisweilen werden (Weiter-)Entwicklungen zur Führung und zum Management in und von Sozialen Diensten ausgeblendet oder eine bekannte Debatte wird nicht zur Kenntnis genommen. Das verwundert vor allem Personen, die den Sozialmanagement-Diskurs seit vor der Jahrtausendwende in Grundzügen wahrgenommen haben. Die Kritik am Import von Management-Theorien und -Ansätzen in die sozialen Organisationen einerseits und das gleichzeitige Eingeständnis eines notwendigen effektiven und effizienten Ressourceneinsatzes, der infolge sozialpolitischer Rahmenbedingungen entstanden ist, wurde als Dauerdilemma überbordend besprochen. Und immer wieder scheint das Muster angewendet zu werden, einen in der Betriebswirtschaftslehre neuen Ansatz auf die „Eignung“ und „Übertragbarkeit“ auf die Sozialbranche zu überprüfen. Von großem Interesse wäre stattdessen aus der Sozialen Arbeit heraus zu prüfen, welche Managementanforderungen bestehen und z.B. daraufhin darzulegen, wie Führung, Leitung und Management in Sozialen Diensten (angesichts deren Besonderheit) sein kann (anstatt nicht sein soll oder adaptiert werden soll). Vereinzelt leuchtet solches Denken auf (z.B. bei der Multirationalität). Anstatt Anforderungen, Herausforderungen usw. wiederholt zu thematisieren und damit im Einzelnen gerade bei den Lösungsvorschlägen doch sehr im Allgemeinen zu bleiben (z.B. intensive Kommunikationsstrukturen aufzubauen, auf Augenhöhe miteinander umzugehen, Generationenunterschiede zu akzeptieren usw. ) hätte es gutgetan, bei einzelnen Beiträgen in die Tiefe zu gehen und sich z.B. auf Handlungsfelder zu fokussieren (Freiwilligenmanagement, Palliative Care). Dahingehend wäre eine straffende Hand der Herausgeberin dem Sammelband eher von Vorteil gewesen, als dass man einen Verlust an Inhalten befürchten hätte müssen.

Fazit

Der Sammelband adressiert (Hochschul-)Lehrende, Studierende, Fachkräfte und angehende Führungskräfte, enthält Stoff für kontroverse Diskussionen für Fachleute und Informationen für Studierende. Die Beiträge können je nach persönlicher Priorität unabhängig gelesen werden, insofern stellt der Band ein Sammelsurium dar, aus dem man/frau sich bedienen kann.

Rezension von
Prof. Dr. Irmgard Schroll-Decker
Lehrgebiete Sozialmanagement und Bildungsarbeit an der Fakultät Angewandte Sozial- und Gesundheitswissenschaften der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg, https://www.oth-regensburg.de/index.php?id=3216
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Zitiervorschlag
Irmgard Schroll-Decker. Rezension vom 23.09.2022 zu: Jana Grothe (Hrsg.): Leitung, Führung und Management in der Sozialen Arbeit. Bedeutungshorizonte und Konzepte auf dem Prüfstand. Beltz Juventa (Weinheim und Basel) 2022. ISBN 978-3-7799-6582-4. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/29416.php, Datum des Zugriffs 29.09.2022.


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