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Susanne Zech: Erfolg in der agilen Transformation

Rezensiert von Prof. Dr. Paul Brandl, 05.07.2022

Cover Susanne Zech: Erfolg in der agilen Transformation ISBN 978-3-658-36138-9

Susanne Zech: Erfolg in der agilen Transformation. Anleitung für die Reise in die Agilität. Springer Gabler (Wiesbaden) 2022. 327 Seiten. ISBN 978-3-658-36138-9. D: 32,70 EUR, A: 35,97 EUR, CH: 39,00 sFr.
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Die Autorin

Susanne Zech hat seit mehr als 15 Jahre Coaching-Erfahrung in unterschiedlichen beruflichen Bereichen und Branchen. Sie hat eine psychologische Grundausbildung (dipl. Hypnotherapeutin); sie ist akkreditierter Coach EASC (European Association for Supervision and Coaching) und hat eine akkreditierte Ausbildung in Business Coaching & Change Management, ist dipl. Moderatorin und dipl. Entspannungscoach mit Schwerpunkt Ressourcenmanagement.

Thema und Zielsetzung

Eine agile Transformation ist für die Autorin die Reise eines komplexen Systems, um von einem bekannten, starren, reaktiven Modus in eine neue, spannende, aber auch herausfordernde Destination zu gelangen. Es geht im Buch darum, Transformation über ein nachvollziehbares, visuelles Beispiel einer Reiseanleitung darzustellen. Die Autorin möchte damit die komplexe Abstraktion agiler Prinzipien und Praktiken greifbar und handhabbar machen. Das Buch soll keine Einführung in die Tiefen einzelner Methoden oder Patentrezepte sein. Es ist vielmehr eine Animation, den ganzheitlichen Blick auf die Organisation als lebendigen, aktiven Organismus zu richten. Eine agile Transformation bietet Chancen, aber auch Risiken. Diesen muss man sich stellen. Der Leser begibt sich vielmehr auf eine spannende und herausfordernde Reise, um schließlich mit den fantastischen Vorteilen einer echten agilen Organisation dem Markt die Stirn bieten zu können.

Inhaltlicher Überblick

Der Weg in die Agilität sollte – wie jede Reise – angemessen geplant werden, mit allen unbekannten Faktoren. Wohin soll es gehen? Wo und unter welchen Bedingungen starten wir? Daraus leiten wir ab, welche Koffer wir packen müssen, um uns nicht im Bikini Erfrierungen auf dem Gletscher zu holen oder einen Hitzschlag im Wollpullover am Strand. Danach geht es in die eigentliche Startphase, bei der wir aktiv gegen die systeminternen und -externen Gravitationskräfte ankämpfen werden. Auf unserer Flughöhe angekommen, genügt es dann nicht, den Autopiloten einzuschalten und die Transformation sich selbst zu überlassen. Wir brauchen aktive Partizipation und Steuerungsmechanismen, um nicht in der nächsten Gewitterwolke zu landen, Triebwerkschäden zu handhaben oder in kritischen Grenzregionen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es gibt verschiedene Stolpersteine und Tabu- themen, die unseren Transformationsflug herausfordern werden, wenn nicht gar einen Absturz provozieren können. Und schließlich müssen wir die Agilität sauber verankern und die Transformation auf den Boden bringen. Nicht selten stagnieren Unternehmen im kräftezehrenden Ausnahmemodus, statt die neuen Strukturen und Prozesse als Standard zu etablieren. In 9 Kapiteln wird dieser Flug absolviert:

1. Auf zu neuen Welten – das Unternehmen und das Land der Agilität

Unternehmen stehen vor enormen Herausforderungen eines volatilen Marktes. Eine agile Transformation kann je nach Umsetzung die notwendige Anpassungsfähigkeit der Organisation bringen oder aber zu zusätzlichen, kostspieligen Problemstellungen führen. Das ist wie eine Flugreise, bei der verschiedene Anforderungen und Wünsche bedacht, die Zieldestination und Reiseroute definiert, Koffer gepackt, Wetterbedingungen und mögliche Turbulenzen auf dem Weg zum Ziel bedacht werden müssen. Nur so können wir mit angemessenen Steuerungsmechanismen gut aufgestellt auch tatsächlich im Land der Agilität ankommen und dort die Vorteile im Sinne des Unternehmens nutzen. Viele Fragen werden aufgeworfen:

  • Was bedeutet das Ziel „Agilität“ respektive „agiler werden“ konkret für unser Unternehmen?
  • War bisher alles schlecht und muss abgeschafft werden?
  • Warum hört man immer wieder, dass viele Projekte, trotz aller Bestrebungen zur Agilität, nicht wie gewünscht verlaufen?
  • Kann eine agile Transformation tatsächlich der Weg in eine bessere Welt sein?
  • Und beschränkt sich dieses Prinzip auf agile Software-Entwicklung oder hat diese Veränderung eventuell doch mit dem ganzen Unternehmen zu tun?
  • Mit welchen Stolpersteinen und Turbulenzen müssen Sie rechnen, wenn Sie sich auf diesen abenteuerlichen Flug einlassen?

Es wird in diesem Kapitel versucht, die Motivation für die agile Transformation zu klären, ebenso das eigene System und das bisherige Vorgehen zu analysieren und Verständnis für die Bedeutung von Agilität im eigenen Setting zu schaffen.

2. Planung, Buchen und Koffer packen – Ziele, Visionen und Strategien

Unter dieser Überschrift das Ziel der Reise zu konkretisieren. Dies geschieht mittels einer tragfähigen Vision und der Entwicklung der auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens abgestimmten Strategien. Dabei müssen für die optimale Wahl der Vorgehensweise die vorhandenen Werte und kulturellen Gegebenheiten berücksichtigt werden, um bereits im Vorfeld das Risiko von Turbulenzen bei der Implementierung zu reduzieren. Eine Ultra-Kurzzusammenfassung der gängigen Analysemethoden zur Erfassung des Ist-Zustands und ihr Bezug zur agilen Transformation führt den/die Leser*in zum Sichtbarmachen von Sinnhaftigkeit und Dringlichkeit. Als Haupttreiber werden Globalisierung und Digitalisierung ausgemacht.

Fragen sollen wie in jedem Kapitel weiterhelfen: Woran kann und soll sich die Unternehmensführung bei der Entwicklung einer Vision orientieren? Wie schaffen wir es, die unterschiedlichen Bereiche und Ebenen eines Unternehmens mit einer greifbaren Vision für die Agilität zu begeistern? Welche Vision kann den Mitarbeitenden helfen, den gewagten Schritt in neue Prozesse und Strukturen zu wagen? Es braucht hier letztlich eine bewusste Entscheidung für die Reise in die Transformation. Dazu braucht es

  • die Entwicklung einer tragfähigen Vision
  • die Definition der finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen
  • Erfassung der Kultur über einen Wertecheck
  • Prozessanalyse und Identifikation der heutigen Gepflogenheiten
  • Ausarbeiten einer Transformations-Strategie
  • Wahl des geeigneten Frameworks für das Transformations-Design

3. Transfer, Check-in und Gepäckaufgabe – auf in die Mobilisierung

Nach dem definitiven Entscheid den Weg in die Agilität zu gehen, geht es bereits vor dem großen Kick- off in die Mobilisierung. Dies bedingt die Auseinandersetzung mit den Kommunikationsstrukturen, um einerseits Dringlichkeit zu vermitteln, andererseits aber auch den Grundstein für die Partizipation zu legen. Das bedeutet eine ehrliche Auseinandersetzung und Abstimmung von Ist und Soll hinsichtlich Kultur, Leadership und Ressourcenentwicklung. Damit macht sich das Unternehmen auf den Weg und es werden wieder Fragen gestellt:

  • Wie sehen die aktuellen Kommunikationsprozesse aus? Auf welchen Wegen werden Mitarbeitende angesprochen und
  • Welche Grundhaltung gegenüber der Belegschaft steckt dahinter? Wie wird im Unternehmen üblicherweise Dringlichkeit auf unterschiedlichen Stufen vermittelt?
  • Wie hoch ist das aktuell tolerierte Maß an Transparenz, um Hintergründe zu Entscheiden offen zu legen und auch kritisch hinterfragen zu lassen?
  • Lassen die aktuellen Strukturen und Prozesse zu, dass Management und Mitarbeitende gleichermaßen mit auf die Reise genommen werden oder müssen wir bereits jetzt etwas anders machen?

Es braucht jedenfalls bis zur Gepäckaufgabe

  • Vermittlung der Dringlichkeit in der initialen Kommunikation
  • Definition des passenden Kommunikationsplans zur Begleitung der gesamten Transformation
  • Verständnis für veränderte Anforderungen an Leadership schaffen
  • Einen ehrlichen Blick auf die aktuelle Kultur werfen
  • Definition der zukünftigen Ressourcen des Unternehmens
  • Klären, von wem und was das Unternehmen sich verabschieden möchte

4. Boarding – Umgang mit Wartezeiten und kurzfristigen Änderungen

In agilen Transformationen muss die Zeit zwischen Entscheid und tatsächlichem Kick-off aktiv gestaltet werden, um den Schwung des initialen Impulses zum Verlassen der Komfortzone aufzunehmen, aber auch divergierende Aktivitäten müssen kanalisiert werden. Die Zeitspanne verlangt einerseits intensive Vorbereitungsarbeiten, um die agilen Prinzipien aufzubauen. Andererseits empfiehlt sich auch ein nochmaliger Realitätscheck, um den Entscheid konsequent tragen zu können. Nun sollte zudem die sorgfältige Auswahl der systemangepassten Begleitung unserer Reise erfolgen.

In dieser Phase sollten folgenden Punkte einem Check unterzogen werden:

  • Vermeidung von Mushrooming durch sinnvolle Kanalisierung von Synergien
  • Ehrliche Prüfung von Zielsetzung und Machbarkeit
  • Zeit vor Kick-Off für die Planung von Schulungen und Einbindung der Mitarbeiter*innen nutzen
  • Konsequenz im Vorfeld aufzeigen, um das Verlassen der Komfortzone einzuleiten
  • Agile Prinzipien Mut, Offenheit, Wertschätzung und Vertrauen aufbauen
  • Sorgfältige Auswahl von zum Unternehmen passenden Beratern, Trainern und Coaches

5. Preflight-Check – Set-up-Check

Der Erfolg einer agilen Transformation setzt eine konstante Abstimmung von Zielvision, Strategie, Organisationsstruktur und Prozessen voraus. Das Transformationsdesign selbst muss dabei auf Belastbarkeit und Umgebungsbedingungen überprüft werden. Dazu benötigen wir Präsenz, Bereitschaft und Befähigung der Führungsebene, um die kulturelle und strukturelle Ausgangslage unseres Systems auf die agilen Prinzipien auszurichten. Für eine realistische Chance, Agilität im Unternehmen zu etablieren, spielt das Erkennen von bestehenden Verantwortlichkeiten und Machtverhältnissen im Organisationssystem eine genauso wichtige Rolle wie die angemessene und abgestimmte Befähigung unserer Mitarbeiter*innen. U.a. zum Outside-Check lassen sich wiederum Fragen stellen:

  1. Wie sieht das Fahrwerk der agilen Transformation aus, welches den Change in die Organisation in Fahrt bringt?
  2. Wird es tragfähig genug sein, um die nötige Geschwindigkeit für das Abheben aufzunehmen?
  3. Ist es stabil genug, um auch eine härtere Landung zu verkraften? Lässt die Konstruktion die im Vorfeld definierte Flughöhe zu?
  4. Gibt es schwerwiegende organisatorische „Risse“ oder „Fehlfunktionen“ wie etwas fehlendes Commitment seitens Managements oder kritische finanzielle Ausgangssituationen, die zuerst behoben werden müssen?
  5. Wird das definierte Transformationsdesign auch einige Turbulenzen aushalten und steuerbar bleiben?

6. Ready for Take-off – Start der agilen Transformation

Eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie beginnt bereits vor dem offiziellen Roll-out und führt mit einem gut geplanten Kick-off in die kulturellen Veränderungen des Systems. Diese gilt es zu tracken und die neuen Führungsverantwortungen nachhaltig zu verankern. Um die Transformation erfolgreich zu machen, werden Mitarbeitermotivation und systemangepasste Begleitung entscheidend sein. Die Unternehmensführung sollte stets vor Augen haben, dass beim Start auch eventuelle Abbruchoptionen vorgesehen werden müssen. Folgende Voraussetzungen für das Entstehen von Begeisterung werden gesehen:

  • Begeisterung setzt ein Gefühl von Sicherheit, Machbarkeit und Notwendigkeit voraus. Alle drei Aspekte müssen vom Management aktiv gewährleistet, kommuniziert und demonstriert werden, um den Mitarbeiter*innen die Möglichkeit einer realen Partizipation zu geben.
  • Sicherheit: Das Management baut dazu Vertrauen über ein ausreichendes Maß an Systemstabilität auf und demonstriert, dass es aktiv die Verantwortung für das Unternehmen trägt.
  • Machbarkeit: Das Management stellt die Mittel und Werkzeuge zur Verfügung, gestaltet die Rahmenbedingungen, sodass der Prozess der Veränderung den notwendigen Raum im System erhält, um realistische Ziele zu erreichen.
  • Notwendigkeit: Das Management vermittelt die Dringlichkeit der Transformation sowie den Mehrwert für das Unternehmen, ohne ins Schulmeistern zu verfallen.

Wiederum lassen sich dazu Fragen stellen wie: Ist die Transformation auch dann machbar, wenn wir uns von Personen trennen, die den Weg in die neue Organisation nicht gehen möchten? Können wir diese Mitarbeiter*innen doch noch so einbinden, dass es zum beiderseitigen Wohl geschieht, das Ziel der Agilität aber nicht gefährdet? Hier wird auch der mögliche Abbruch des Starts mitüberlegt.

Das Kapitel gibt einen Über-/Einblick

  • zum offiziellen Start über einen gut geplanten Kick-off
  • zum transparenten, verbindlichen Kommunikationsplan
  • zum Start eines kontinuierlichen Kultur-Checks
  • zur Klärung agiler Führungsverantwortung
  • zum Nutzen der Schubkraft über Mitarbeitermotivation
  • zum Support zur angemessenen Begleitung und Befähigung
  • zur Definition einer Abbruchoptionen

Die Veränderung beginnt mit der Veränderung der Rollen und Strukturen.

7. Der Reiseflug – Einführung der Agilität

Wurde die agile Transformation gestartet und auf Flughöhe gebracht, geht es nun darum, die Flughöhe und Geschwindigkeit an das Unternehmenssystem konstant anzupassen, um das Ziel Agilität erreichen zu können. Entscheidende Erfolgsfaktoren sind dabei die Befähigung der Mitarbeitenden aller Stufen über effiziente, bedarfsgerechte Schulungen und die Inanspruchnahme von Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe, die konstruktive Nutzung von Widerstand als Ressource zur Optimierung des Flugverlaufs und schnelle sichtbare Erfolge als Motivationsschübe. Eine verlässliche Steuerung unseres Fluges bedarf daneben das Set-up eines verlässlichen Kontrollprozesses mit aussagekräftigen, zielführenden Metriken zur Vermeidung von Systemüberlastungen. Eine agile Transformation verlangt die aktive Beteiligung des Managements und die Bereitschaft zur konstanten Adaptation des Transformationsdesigns während der gesamten Reise. Dazu folgende Fragen:

  • Was ist unsere optimale Reiseflughöhe, was die Geschwindigkeit, mit welcher wir die Transformation umsetzen?
  • Wovon hängen die Transformationsparameter ab?
  • Wie behalten wir auch dann die Zielausrichtung bei, wenn uns Wolken den Flug auf Sicht zunichtemachen?
  • Können wir einfach auf Auto-Pilot schalten, sobald die Transformation einmal initiiert wurde?

Was soll in dieser Phase passieren?

  • Befähigung und Begleitung des Managements in die Agilität
  • Schrittweise Adaptation bestehender Steuerungsmechanismen
  • Konsequentes Aufräumen mit Etikettenschwindel und Schein-Agilität
  • Beobachtung von Markt und Konkurrenz
  • Hinterfragen interner Machtstrukturen und Silos
  • Feiern von Erfolgen und Einbinden der Mitarbeitenden in Lösungsprozesse
  • Förderung von Austausch-Formen mit anderen Unternehmen

8. Bitte anschnallen – Turbulenzen in der agilen Transformation

In jeder agilen Transformation muss mit Herausforderungen gerechnet werden. Die Befähigung und Präsenz des Managements sowie die Etablierung angemessener Steuerungs- mechanismen spielen bei der Handhabung derselben eine wesentliche Rolle. Daneben muss über die notwendige Konsequenz eine korrekte Umsetzung der agilen Prinzipien sichergestellt werden, um Etikettenschwindel und Schein-Agilität zu vermeiden. Dies kann über die Berücksichtigung verschiedener Mechanismen umgesetzt werden, um schließlich den Erfolg der Transformation zu feiern und Bruchlandungen zu verhindern.

Check für diese Phase:

  • Befähigung und Begleitung des Managements in die Agilität
  • Schrittweise Adaptation bestehender Steuerungsmechanismen
  • Konsequentes Aufräumen mit Etikettenschwindel und Schein-Agilität
  • Beobachtung von Markt und Konkurrenz
  • Hinterfragen interner Machtstrukturen und Silos
  • Feiern von Erfolgen und Einbinden der Mitarbeitenden in Lösungsprozesse
  • Förderung von Austausch-Formen mit anderen Unternehmen

9. Landung – Paradies in Sicht oder abgeschmiert?

Die agile Transformation hat die Organisation in Bewegung versetzt, um die Prinzipien der Agilität zu implementieren. Nun geht es darum den Ausnahmezustand der Veränderung zu beenden, die neuen Prozesse zu standardisieren und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablieren. Dazu empfiehlt sich die Überprüfung des erreichten agilen Reifegrads, Identifikation offener Punkte und Abschluss der Transformationsaktivitäten, um realistische Ausblicke in die Weiterentwicklung des Unternehmens zu ermöglichen.

Letzter Flightcheck zur Landung:

  • Check des agilen Reifegrads des Unternehmens.
  • Aktive Stabilisierung und «Auf-den-Boden-Bringen» der Veränderung.
  • Beenden des Veränderungsmodus.
  • Nutzen der Restenergie zur Verankerung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
  • Ressourcenorientierte Unterstützung und Begleitung des Systems und der Mitarbeitenden
  • Ausschau halten nach der nächsten Dimension der Agilität im System.

Diskussion

Interessant kann das Procedere der Themenbearbeitung des Transformationsprozesses an Hand vieler Fragestellungen sein. Manchmal scheint die Abfolge der Themenabarbeitung im Vordergrund zu stehen und die Inhaltlichkeit der Transformation etwas in den Hintergrund zu geraten. Die zahlreichen Fragen sollen den/die Leser*in weiterbringen, auch die Flightchecks am Ende des jeweiligen Kapitels bieten die Möglichkeit für einen inhaltlichen Überblick.

Fazit

Diese Kombination der Methodik des Coachings und des Inhalts „Transformationsprozess“ hat Potenzial. Dieses Buch soll schließlich keine Einführung in die Tiefen einzelner Methoden oder Patentrezepte sein, aber vielmehr eine Animation, den ganzheitlichen Blick auf eine Organisation als lebendigen, aktiven Organismus zu richten. Die Darstellung der Themenstellung an Hand eines Fluges zeigt die Parallelen beider Bilder recht deutlich auf, wobei manchmal die Methode etwas zu sehr im Mittelpunkt steht. Eine methodisch-systematische Möglichkeit der Auseinandersetzung mit dem Thema an Hand der Prozesslogik.

Rezension von
Prof. Dr. Paul Brandl
war Professor für Organisationsentwicklung und Prozessmanagement, Berater für die Optimierung von Prozessen bei sozialen Dienstleistungen und Neugestaltung von sozialen Dienstleistungen insbesondere aus Sicht der KlientInnen und der Digitalisierung sowie dem prozessbasierten Qualitätsmanagement (pQMS extended®)
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Zitiervorschlag
Paul Brandl. Rezension vom 05.07.2022 zu: Susanne Zech: Erfolg in der agilen Transformation. Anleitung für die Reise in die Agilität. Springer Gabler (Wiesbaden) 2022. ISBN 978-3-658-36138-9. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/29417.php, Datum des Zugriffs 11.08.2022.


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