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Tom Senninger, Alfried Weiß: Gruppe, Team, Spitzenteam

Rezensiert von Dipl. Päd. Martin Zauner, 22.05.2023

Cover Tom Senninger, Alfried Weiß: Gruppe, Team, Spitzenteam ISBN 978-3-407-36813-3

Tom Senninger, Alfried Weiß: Gruppe, Team, Spitzenteam. Das Praxishandbuch zur Teamführung. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2022. 300 Seiten. ISBN 978-3-407-36813-3. D: 39,95 EUR, A: 41,10 EUR.
Mit E-Book inside und Online-Materialien.

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Thema

Ein Team ist ein Team ist eine Gruppe ist ein Team ist ein Team (frei nach Gertrude Stein). Natürlich ist ein Team ein Team! – Frage: Wirklich? – Antwort: Ja und nein oder je nach dem.

Ein Team ist eine Gruppe Menschen, die gemeinsam ein gemeinsames Ziel verfolgen. Das ist die definitorische Minimalbedingung, darunter geht's nicht. Allerdings sagt das noch nicht besonders viel über die Qualität dieser Gemeinsamkeit aus. Dieses Team könnte sich also mühevoll und kräftezehrend vorwärtskämpfen, oder es könnte sich gleichsam schwere- und widerstandslos tänzelnd vorwärtsbewegen. Welches Bild gefällt Ihnen für Ihr Team besser?

Das hier vorgestellte Buch richtet sich an Teamleitungen. Es begreift sich als Praxishandbuch, das sich kein geringeres Ziel beziehungsweise Aufgabe gestellt hat, als diese dazu zu befähigen, aus dem jeweiligen Team ein Spitzenteam zu formen. Dazu bietet es entsprechendes Hintergrundwissen, aber insbesondere auch probate Strategien und praktische Tipps. Die Autoren, beide sehr erfahren und einschlägig ausgewiesen, beleuchten konkret 12 Themen oder Aspekte oder Erfolgskriterien des Team(leitungs)alltags, hinsichtlich derer sich Teams auf ihrem Weg zum Spitzenteam optimieren können.

Autoren

Alfried Weiß und Tom Senninger sind ohne Zweifel sehr kompetente, äußerst erfahrene und ganz offensichtlich hochengagierte Trainer, Coaches, Entwickler, Berater. Sie haben 2006 ein gemeinsames Unternehmen gegründet und sind seither an den beiden Firmensitzen in Reutlingen und München tätig, oder besser von diesen aus. Da der Rezensent naturgemäß aber beide nicht kennt, verweist er pragmatischer Weise bei weiterem Interesse auf die gut gepflegte und kontextuell nicht uninteressante Homepage des Unternehmens www.wei-sen.de.

Aufbau

Nach einer Einführung in ein paar Grundlagen der Teamführung werden die oben angedeuteten 12 Erfolgskriterien in den anschließenden Kapiteln jeweils gesondert bearbeitet.

Jedes Kapitel setzt sich dabei aus 4 Bausteinen zusammen:

  1. Fallbeispiele aus der Praxis
  2. Hintergrundwissen und Methoden zur Verdeutlichung der Thematik
  3. Übungen zur Selbstreflexion für den Praxistransfer
  4. Teamworkshops, das heißt insgesamt mehr als 25 direkt umsetzbare 60 bis 90-minütige Konzepte für Teambesprechungen zur Anbahnung der jeweiligen Teamentwicklungsziele

Das Buch ist so angelegt, dass es von Anfang bis Ende durchgearbeitet, aber auch problemlos einzelne Themen herausgreifend benutzt werden kann. Die Autoren bieten dazu einen Kurzcheck zur Analyse der aktuellen Teamsituation an. Dieser gibt einen Hinweis darauf, welches Thema für das konkrete Team gerade besonders empfohlen wird.

Zum Paket gehören des Weiteren

  1. Arbeitsblätter und andere Formatvorlagen (für die Teamworkshops), die als interaktive PDFs kostenfrei downzuloaden sind, und
  2. eine eBook-Version: Super!!!

Inhalt

Das Kapitel Grundlagen der Teamführung ist eine Art Warmup. Die Autoren verweisen einerseits auf Unterschiede zwischen Teams, die sich zwangsläufig aus unterschiedlichen Aufgaben ergeben, andererseits aber, und das ist das wesentliche, auf übergreifende Gemeinsamkeiten. Neben weiteren durchaus relevanten Aspekten, die dabei etwas eklektisch wirken, gehen sie auf die Bedeutung des Anfangs einer erfolgreichen Teamarbeit ein, die Teamgründung. Die Botschaft ist deutlich: Stimmt der Anfang, dann hat das Weitere eine gute Prognose.

Nachdem der Anfang hoffentlich gut gemacht ist, hört es nicht auf. Das Team entwickelt sich kontinuierlich weiter. Und das tut es in der Regel nach einem mehr oder weniger deutlichen Skript – Stichwort: Phasentheorie. Die Autoren stellen ein 5-phasiges Modell vor, das sich deutlich am Konzept von Bruce Tuckman orientiert. Näher bedeutet, dass dabei auch auf Mitarbeiter*innenverhalten und Führungsaufgaben eingegangen wird.

Alle Themen, die nach Ansicht der Autoren die Teamqualität und -leistung maßgeblich moderieren, haben sie in ihrem Modell Team-Radar® zusammengefasst. Konkret handelt es sich um 12 Erfolgskriterien, die in den folgenden 12 Kapiteln des Buches erarbeitet werden. Diese Erfolgskriterien sind ihrerseits jeweils entweder a) der Beziehungsebene (Kapitel 1 – 6) oder b) der Sachebene (Kapitel 7 – 12) zuzuordnen.

Vielleicht möchten Sie wissen, wie der Status Quo Ihres aktuellen Teams bezüglich dieser Erfolgskriterien einzuordnen ist? Dafür stellen die Autoren ihren Team-Radar®-Kurzcheck zur Verfügung. Näheres dazu findet sich im Buch und/oder auf der genannten Homepage.

1. Motivation

Kaum jemand wird bezweifeln, dass Teamqualität und -erfolg positiv mit der Motivation der Mitglieder korrelieren. Die Leitfrage dieses Kapitels ist damit konsequent: Wie kann Motivation entwickelt und Demotivation vermieden werden? Dazu werden zunächst Faktoren betrachtet, die zumindest nicht nachhaltig motivieren. Das sind etwa die üblichen Strategien aus dem extrinsischen Motivierungskoffer, egal ob Anreiz oder Druck. Interessant ist auch folgender Aspekt: Es scheint so, dass Teammitglieder bei Schwierigkeiten stärker die eigene Ohnmacht sehen als Aspekte, die sie selbst beeinflussen könn(t)en. Und das (ohn-)macht etwas mit der Motivation.

Natürlich wird jetzt im Anschluss differenziert auf potenziell motivierende, intrinsische Faktoren eingegangen. Es ist die Aufgabe der Leitung, diese Motivationsfaktoren entsprechend anzusteuern und zu moderieren. Und da das so ist, lässt das Buch die Teamleitungen nicht im Regen stehen.

2. Kommunikation

Gute Kommunikation gilt als enorm wichtiger Erfolgsfaktor in der Teamarbeit. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie bei allen Beteiligten Klarheit und Einverständnis über die Bedeutung und die Absicht von Informationen vermittelt. Gute Kommunikation ist sozial, verbindend, anteilnehmend, einbeziehend. Gute Kommunikation ist keine Sache der Quantität, sondern sollte qualitativen Kriterien standhalten, die etwa anhand folgender dichotomer Fragen näher bestimmt werden können: Ist die Kommunikation eher vergangenheits- oder zukunftsorientiert, ist sie eher problem- oder lösungsorientiert, ist sie anweisend oder vereinbarend, ist sie spaltend oder verbindend?

Die Autoren gehen exemplarisch auch auf Erscheinungen und Folgen mangelhafter Kommunikation ein und geben probate Tipps, diese abzustellen.

3. Arbeitsstandards

Ex- wie auch implizite Arbeitsstandards unterstützen die Zusammenarbeit im Team und erzeugen Verlässlichkeit. Die Autoren positionieren sich dabei deutlich „pro explizit“, da so auch in schwierigeren, konflikthaften Teamsituationen die Gültigkeit belegbar und die Einhaltung überprüfbar ist und bleibt. Konkret sollten wesentliche Teamregeln inklusive deren Einhaltungskontrolle formal aufgestellt und geklärt werden: Vereinbarungen zu Verhaltensweisen im Team, zu Zuständigkeiten und Qualitäten. Es werden dazu sieben Regelbereiche einer guten und effektiven Zusammenarbeit im Team näher beschrieben.

In diesem Zusammenhang ist die Frage nach der jeweiligen Verantwortlichkeit natürlich sehr zentral. Sie ist aber, so die Autoren, leider häufig nur scheinbar oder unzureichend beantwortet. Das birgt die Gefahr einer schlechten oder keinen oder doppelten Aufgabenerledigung. Alles nicht besonders gut. Zur Optimierung wird das Instrument VISA empfohlen und erklärt, das stellvertretend für vieles andere an dieser Stelle der Rezension einmal explizit genannt sein soll.

Auch die Anforderungen und Bedingungen an einen guten und zielführenden Informationsfluss sind im Kontext Arbeitsstandards fraglos entscheidend. Spezifiziert wird das hier vor dem Hintergrund effektiver Teamsitzungen als dafür zentrales Instrument. Nachdem zunächst auf Faktoren verwiesen wird, die ver- oder zumindest behindernd wirken, werden im Anschluss Möglichkeiten, Bedingungen und Formate einer konstruktiven Regelkommunikation ausführlich beschrieben.

4. Vertrauen

Vertrauen ist eine Grundbedingung für effektive Teamarbeit, zumindest eine, die das Label „Team“ verdient. Es geht dabei ja genau um diesen synergetischen Mehrwert durch Kooperation versus einer ungesunden internen Konkurrenz auf der Grundlage von Nicht- oder gar Misstrauen.

Allerdings ist, so die Autoren, Vertrauen nicht naturgegeben, sondern muss über vertrauensbildende Prozesse entwickelt und gepflegt werden. Wie solche gestaltet werden können, aber auch, wie das mit dem gegenseitigen Vertrauen wohl nicht funktioniert, wird anhand einiger Thesen genauer beleuchtet.

Vertrauen entsteht, wo Mitarbeiter*innen etwas zugetraut wird. Das sei aber nicht mit blindem Vertrauen gleichzusetzten und damit auch nicht gemeint, so die Autoren. Konkret schließen sich Vertrauen und Kontrolle also nicht gegenseitig aus. Vielmehr geht es um Formen von Kontrolle, die nicht vertrauensmindernd wirken, sondern die Selbstkontrolle der Mitarbeiter*innen fördern.

Für die Anbahnung und Implementierung empfehlen die Autoren konkret drei Verfahren beziehungsweise Techniken…

5. Kritikfähigkeit

Das nächste Erfolgskriterium für erfolgreiche Teamarbeit ist der Umgang mit Kritik. Für die Autoren zeigt sich Reife und Qualität eines Teams in der Fähigkeit, sich gegenseitig respektvoll, klar und konstruktiv Rückmeldungen zu geben, ebenso wie im Bemühen, die Anliegen der anderen zu verstehen. Und das gilt nicht zuletzt und insbesondere auch für Konfliktsituationen.

So weit, so gut. Nun liegt es allerdings anlagetechnisch wohl weniger in der Natur des Menschen, Kritik zu lieben. Dennoch ist Kritik im Grundsatz nicht negativ, sondern bietet die Möglichkeit, etwas über sich, seine Handlungen und Wirkungen zu lernen. Und ohne eine gute Feedback- und insbesondere Kritikkultur können sich im Worstcase aus latenten Störungen ausgewachsene Konflikt entwickeln.

Grundlage einer guten Kritikkultur ist Respekt und die Achtung der Gefühle der anderen. Kritisches Feedback darf weder entwerten noch verletzen. Dazu orientiert es sich empfohlener Weise an bestimmten Regeln. Und natürlich kann auch die Empfängerin oder der Empfänger von Feedback mehr oder weniger konstruktiv agieren.

Wenig überraschend fokussiert das weitere Kapitel Konflikte im Team, die nach Auffassung der Autoren nicht exotisch, sondern sehr normal sind. Leider behindern Konflikte aber konstruktive Teamaktivitäten, die emotionale Betroffenheit der Mitglieder ihrerseits eine proaktive Konfliktlösung.

An dieser Stelle unternimmt das Buch einen Exkurs in die beiden „konflikttheoretischen“ Themenfelder 1. Konflikteskalation (vgl. F. Glasl) und 2. Konfliktmuster oder besser -strategien im Spannungsfeld zwischen eigenen Interessen und denen der anderen.

Kapitelabschließend geht es um verschiedene Interventionsmöglichkeiten der Führungskraft, und zwar differenziert nach den beiden Konfliktszenarien, dass zum einen der Konflikt zwischen Teammitgliedern spielt und zum anderen, dass die Führungskraft selbst Konfliktpartei ist.

6. Kooperation

Kooperation ist das Kernthema eines jeden Teams, im Grunde dessen Daseinsberechtigung. Es werden vier zentrale Kooperationsaspekte beleuchtet, die die Qualität der teaminternen Kooperation maßgeblich moderieren. Natürlich wird das jeweils wieder mit probaten Tipps für die Führungskraft verbunden.

Die Kooperationsfähigkeit von Teams korreliert dabei, so betonen die Autoren, mit der jeweiligen Kultur der Teamgespräche. Daher gehen sie im Anschluss näher auf diese ein. Effektive Teamarbeit basiert im Grundsatz auf dem synergetischen Mehrwert, der sich aus Unterschiedlichkeit speist. Allerdings muss Unterschiedlichkeit konstruktiv zusammengeführt werden, was nicht ganz einfach ist. Somit erinnert der Austausch in Teamgesprächen auch nicht selten an Argumentations-Ping-Pong und weniger an einen offenen und interessierten Austausch … mit entsprechenden (Nicht-) Ergebnissen am Ende. Wie genau das verhindert werden kann, wird anhand probater Techniken und Tools wie beispielsweise dem „Kanban Board“ erläutert.

7. Zielklarheit

Ein Team braucht ein gemeinsames Ziel. Ohne dieses arbeiten Teammitglieder für sich, im schlechten Fall auch gegeneinander. Das Ziel organisiert. Und idealerweise motiviert es auch, weil es der Teamleitung gelingt, die Mitarbeiter*innen entsprechend dafür zu gewinnen, oder/und weil es sich „smaragd“ gibt oder auch aus anderen Gründen.

Nicht jedes Ziel besitzt größeres Motivationspotenzial. Natürlich, so wird ausgeführt, gibt es diese top-down-kommunizierten, oft sehr sachlichen und an Kennzahlen orientierten Strategieziele des Unternehmens. Diesen gegenüber stehen Ziele, die gemeinsam im Team erarbeitet werden: Sie haben eine um 50 % höhere Erfolgsprognose.

Es kommt offensichtlich, neben der Qualität von Zielen, auf den partizipativen Prozess der Zielentwicklung an. Ein Team sollte im möglichen Rahmen Ziele selbst formulieren [können/dürfen/tun], wobei dieser gemeinsame Prozess dabei kollateral gruppendynamisch auch noch identitätsstiftend wirken kann.

Allerdings, und das sprechen die Autoren ebenfalls an, können Ziele auch Ängste und Widerstände hervorrufen, da ihre Erreichbarkeit natürlich kontrollierbar ist.

8. Kundenorientierung

Jedes (!) Team hat einen unmittelbaren Kunden, jedes Team ist in diesem Sinn Dienstleister. Und natürlich ist eine Grundbedingung für eine exzellente Teamleistung, sich am Bedarf dieses Kunden zu orientieren. Dazu empfehlen die Autoren die Implementierung eines systematischen Kundenmanagements zur kontinuierlichen Verbesserung der Kundenorientierung. Ein solches sollte dabei unbedingt auch ein gutes Reklamations- und Beschwerdemanagement beinhalten.

Besonders herausgehoben wird in diesem Zusammenhang, dass die alleinige Messgröße für die Qualität der Teamleistung die Kundenzufriedenheit ist. Zufriedene Kunden kommen wieder, sehr zufriedene oder auch begeisterte Kunden sprechen positiv über das Team und betreiben auf diese Weise Marketing für das Team, was wiederum die Teammitglieder motiviert… und so fort.

9. Teamleitung

Dieses Erfolgskriterium für gute Teamarbeit hat viel mit dem berühmten Fisch und seinen Kopf zu tun und damit, welches Führungsverständnis dieser Fisch hat. Die Teamleitung wirkt ganz wesentlich auf die Teamkultur ein und beeinflusst maßgeblich, inwieweit aus einer Gruppe (k)ein Team wird und, wenn ja, welches.

Die Autoren differenzieren hier anhand eines klassischen Wertequadrats (Riemann – Thomann) die Führungsstile beziehungsweise -haltungen 1. non-direktiv und 2. direktiv, zwischen denen sich eine gute Teamführung je nach Situationsanforderung bewegen sollte.

Ein zentrales Instrument der Teamführung sind Teambesprechungen, auf die daher differenziert unter der Fragestellung eingegangen wird, wie solche effektiv und gewinnbringend, aber auch gemeinschaftsfördernd durchgeführt werden können.

10. Kompetenzen

Wie erwähnt, finden sich in allen Kapiteln Praxisbeispiele. Das hier soll kurz erzählt werden, weil es schön beschreibt, wofür das Erfolgskriterium „Kompetenzen“ steht. Es geht um ein „Resteteam“, also ein Team, das sich etwas unfreiwillig, etwas zufällig und somit auch etwas zufällig heterogen aus übrig gebliebenen Personen gebildet hat. Die Effektivität dieses Teams wird vergleichen mit der Effektivität eines Teams, das sich auf Grundlage gegenseitiger Sympathie und Bekanntheit zusammengesetzt hat. Dreimal dürfen Sie raten, wie das ausging. Heterogenität ist eine gute Voraussetzung für Effektivität.

In diesem Zusammenhang stellen die Autoren zwei probate und einfach handhabbare Persönlichkeitsmodelle zur Einschätzung der individuellen Handlungs- und Rollenpräferenzen von Mitarbeiter*innen vor.

Des Weiteren gehen sie auch auf Teamfunktionen ein, die formal und für eine bestimmte Zeit einzelnen Teammitgliedern entsprechend ihrer Kompetenz Führungsaufgaben übertragen.

11. Zukunftsorientierung

Dieses Erfolgskriterium hat viel mit der Flexibilität und insbesondere der Veränderungsfähigkeit des Teams zu tun. Spitzenteams, so das Statement, sind flexibel und zukunftsorientiert, das heißt auf Veränderungen vorbereitet, idealerweise schon bevor diese notwendig werden.

Diese Beweglichkeit hat viel mit dem Freiraum der Mitarbeiter*innen zu tun, Dinge auszuprobieren und zu experimentieren. Und das bedeutet, dass auch Fehler passieren dürfen. Fehler dienen als Quellen einer konstruktiven Weiterentwicklung und gelten somit als Investition in die Zukunft.

Ausgehend von der Feststellung, dass Veränderungen zunächst fast natürlicherweise gegen Widerstände ankämpfen müssen, gehen die Autoren damit konkreter auf die Fragestellung ein, was Veränderungen bewirkt und wie Lernen stattfindet. Es finden sich hier Ausführungen zum Lernzonenmodell, zu mehr oder weniger aufgeschlossen Haltungen von Mitarbeiter*innen hinsichtlich Veränderungsprozessen und natürlich wieder zu entsprechenden Strategien für Führungskräfte.

12. Ergebnisorientierung

Ja klar! Spitzenteams zeichnen sich durch gute Ergebnisse aus und durch ihre Fähigkeit, die gesteckten Ziele auch effizient zu erreichen. Beide Kriterien, also Ergebnisqualität und Effektivität, dürfen in der Alltagsroutine nicht aus dem Blick geraten.

Für die Ergebnisorientierung im Team sind, so wird ausgeführt, vier Aspekte entscheidend, nämlich 1. das Bewusstsein jedes Teammitglieds, für das Ergebnis mitverantwortlich zu sein, 2. die Tatsache, dass das Team für das Teamergebnis die Verantwortung trägt, 3. die Frage, wie das Team Qualität und 4., wie es Erfolg für sich definiert.

Neben Gesichtspunkten zum Thema Qualität gehen die Autoren insbesondere auch auf das Thema Verantwortung näher ein: Verantwortungsübergabe, emotionale Verweigerung, Einfluss und Ohnmacht, Zuständigkeit…

Des Weiteren verweisen sie auf die Notwendigkeit und den Benefit von idealerweise formalisierten Prozess- und Ergebnisreflexionen beziehungsweise -auswertungen.

Diskussion

Wie bereits angedeutet, setzt sich dieses Praxishandbuch ein anspruchsvolles Ziel. Es möchte eine Gruppe zu einem Team und letztlich zu einem Spitzenteam entwickeln, vielleicht sogar zum Best Team Ever. Das tut das Buch natürlich nicht selbst, sondern es coacht die Teamleitung, die das dann entsprechend umsetzt. Dieser bietet es vielfältige praxisnahe Anregungen, Ideen, Fallbeispiele, Tools und unterfüttert das, angemessen wie unaufdringlich, mit sinnvollem Hintergrundwissen.

Das Ganze wirkt, um es auf den Punkt zu bringen, ziemlich rund und schlüssig – ein stimmiges Gesamtkonzept oder auch -paket, wenn man Team-Radar®-Analyse, Download-Materialien und die eBook-Version einbezieht. Das ist schon großes Kino.

Geht das Konzept auf, das heißt, wird sich ein Team zum Spitzenteam weiterentwickeln? Wer weiß das schon? Aber wenn's nicht funktioniert: An diesem Buch liegt's sicher nicht.

Dieses selbst, also unabhängig vom Inhalt, ist dabei wirklich ansprechend gestaltet: außen herum Hardcover und innen sehr aufgeräumt, sehr strukturiert und gleichzeitig abwechslungsreich und luftig. Da kommt kein Widerstand auf.

Fazit

Hinter „Gruppe, Team, Spitzenteam“ steht die langjährige, offensichtlich ebenso fundierte wie reflektierte Praxiserfahrung der beiden Autoren Alfried Weiß und Tom Senninger. Das Teamentwicklungsprogramm, das die beiden für Teamleitungen geschnürt haben, ist bei aller Differenziertheit wunderbar einfach verständlich und direkt umsetzbar. Dazu braucht es keine speziellen Vorkenntnisse.

Rezension von
Dipl. Päd. Martin Zauner
Dipl.Päd.(univ), Dipl.Sozialpäd.(FH), Mediator (BM), AkadOR an der Fakultät Angewandte Sozial- und Gesundheitswissenschaften an der Ostbayerischen Technischen Hochschule Regensburg (Lehrgebiete: Gruppenarbeit, Teamführung /-entwicklung, Mediation, Jugendarbeit, Jugendsozialarbeit, Schulsozialarbeit)
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Es gibt 13 Rezensionen von Martin Zauner.

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Zitiervorschlag
Martin Zauner. Rezension vom 22.05.2023 zu: Tom Senninger, Alfried Weiß: Gruppe, Team, Spitzenteam. Das Praxishandbuch zur Teamführung. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2022. ISBN 978-3-407-36813-3. Mit E-Book inside und Online-Materialien. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/29424.php, Datum des Zugriffs 17.07.2024.


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