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Frederick Meseck: Systemisch agil beraten

Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 24.11.2022

Autor

Frederick Meseck, Chemie-Ingenieur, arbeitet als selbstständiger systemischer Coach und als Lehrbeauftragter für agiles Arbeiten und Scrum an der Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft.

Thema

Agil ist in. Es ist modern, hipp und innovativ. Kurzum: Ein Buzzword, das zu einem solchen werden konnte, weil es positiv besetzt und relativ interpretationsoffen ist. Was aber meint Agilität konkret? Und wie kann systemisches Denken mit dem Ansatz der Agilität verknüpft sowie in der Beratung genutzt werden. Das beleuchtet Frederick Meseck in seinem Buch in kompakter Form. Er benennt Konvergenzoptionen, beschreibt beispielhafte Beratungsprozesse und ergänzt diese um Praxisbeispielen für agiles Vorgehen. Der Autor macht deutlich, was passieren kann, wenn Agilität und Beratung synergetisch verstanden werden. Er zeigt den Nutzen eines lösungsorientierten, agilen systemischen Beratungsansatzes mit nachhaltiger Wirkung auf und weist aus, wie Organisationen von systemisch-agiler Beratung profitieren können.

Aufbau und Inhalt

Das 2022 bei Vandenhoeck & Ruprecht erschienene Werk hat 103 Seiten und ist in 3 Kapitel mit zahlreichen Unterpunkten unterteilt. Das Buch ist in der Reihe »Leben. Lieben. Arbeiten: systemisch beraten« erschienen, die sich mit Herausforderungen menschlicher Existenz und deren Bewältigung befasst. Das Werk beginnt mit einem Vorwort von Jochen Schweitzer, der auf den Bedeutungsgewinn der Agilität in vielen Branchen verweist und darlegt, dass agile Transformation den „Übergang von langfristiger Vorausplanung von Arbeitsprozessen mit frühen Fest­legungen und langem Durchziehen des einmal festgelegten hin zu einer beständigen, im Extremfall täglichen Überprüfung und Verän­derung der früheren Planungen“ meine (S. 9). Schweitzer hebt die Expertise des Autors zum Themenkomplex der Agilität und Beratung hervor und erklärt, dass Wege zum Aufbau von Vertrauen in den/die Berater/in im Text anschaulich beschrieben werden.

Das Buch böte, so erklärt er, „Leser:innen einen doppelten Gewinn: eine so kompakte wie sorgfältige fachliche Einführung in agile Arbeitsweisen und eine kluge Ideensammlung zum Umgang mit unausgereiften Beratungsaufträgen und frustrierenden Beratungssituationen“ (S. 11). Meseck selbst schreibt, er richte sich mit seinem Text nicht an völlig Anfänger:innen, sondern an „interessierte Leserinnen und Leser, die bereits Erfahrung mit Beratung und speziell systemischer Beratung haben“ (S. 13). Diese wolle er in das Thema Agilität einführen. Was aber ist Agilität? Eine exakte und immer gültige Definition zu geben, sei schwierig, schildert Meseck, zumal es in der Fachliteratur keine einheitliche Begriffsverwendung gäbe und das Reden über Agilität inflationär erfolge.

Sein eigenes Verständnis von Agilität, das im Buch ausgeweitet und anhand von Beispielen erläutert wird, beschreibt der Autor so: „Agil sein bedeutet“, so schreibt der Autor, „als Organisation wandlungsfähige Strukturen und Prozesse zu schaffen und weiterzuentwickeln, um schnell auf ständige Veränderungen der Marktumgebung reagieren zu können. Als Organisation agil zu sein bedeutet auch, ein Mindset zu fördern, das sich durch die Offenheit für Neues, die Fähigkeit zu hinterfragen und zu reflektieren, sowie durch Gestaltungswillen auszeichnet“ (S. 19). Agilität sei kein Zustand, sondern „vielmehr als Weg zu verstehen“. Es sei ein Weg, „der Organisationen befähigen soll, trotz oder gerade wegen der zahlreichen an sie gestellten Anforderungen, zukunftsfähig und erfolgreich zu wirtschaften“ (ebd.).

Im Hinblick auf die Historie der Agilität erklärt der Autor, dass in der Literatur oftmals Toyota mit dem dort entwickelten »Lean-Konzept«, dem »Total Quality Management« (kontinuierliche Verbesserung), dem Fokus auf Kundennähe und »Kanban« in Verbindung mit ersten fundierten agilen Ansätzen gebracht werde. Weltweite Aufmerksamkeit für den Begriff Agilität bewirkten erstmalig Roger N. Nagel und R. Dove in den 1990er Jahren, schildert Meseck. Die beiden hätten erforscht, „wie die globale Wettbewerbsfähigkeit der US-amerikanischen Industrie in der Produktion ausgebaut werden könne. Ein zentrales Ergebnis lautete: Unternehmen sollten sich als agile Wettbewerber verstehen, die ihre Kunden und Lieferantinnen in ihre Wertschöpfungskette integrieren“ (S. 21). Einen echten Durchbruch der agilen Bewegung hätte es dann spätestens mit der Veröffentlichung des »Manifesto for Agile Software Development« von Schwaber et al. (2001) gegeben.

Dieses Manifest sei entstanden aus dem Zusammenwirken von 17 Softwareentwicklern. „Gebeutelt durch übermäßige Reglementierung ihrer Arbeit aufgrund zahlreicher Vorschriften, der mandatorischen Überdokumentation und der Ver­pflichtung zu langfristiger Planung, waren sie auf der Suche nach einer alternativen Arbeitsweise. […] Organisationen, die diesem Manifest folgen, so die Idee, bilden den idealen Nährboden für agile Prozesse. Sie entwi­ckeln mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit“,schreibt Meseck (S. 22). Heutzutage werde die agile Methode in der Softwareentwicklung (und mittlerweile auch darüber hinaus) konsequent im Scrum-Konzept umgesetzt. Zur Beantwortung der Frage, was Agilität ausmache, würden im agilen Manifest vier Wertepaare unterschieden:

• »Individuen und Interaktionen« vs. »Prozesse und Werkzeuge«: Individuen und deren Interaktionen werden im Zweifel höher gewichten als Prozesse und Werkzeuge. Dadurch rückt der Mensch in agilen Organisationen wieder mehr in den Vordergrund.
• »Funktionierendes Produkt« vs. »Umfassende Dokumentation«: Agile Organisationen richten ihre Aufmerksamkeit stärker auf das schnelle Funktionieren als auf umfassende Dokumentation, die nicht zum Selbstzweck verkommen dürfe.
• »Zusammenarbeit mit Kunden« vs. »Vertragsverhandlungen«: Ein Produkt entsteht in agilen Organisationen in Zusammenarbeit mit Kund/innen. Diese können sich innerhalb und außerhalb der Organisation befinden und jederzeit Feedback geben.
• »Reagieren auf Veränderungen« vs. »Befolgen eines Plans«: Durch kontinuierliches Feedback sowie durch Veränderungsgeschwindigkeit der Umweltbedingungen können sich Anforderungen in kurzen Abständen ändern. Diese Dynamik wird in agilen Organisationen berücksichtigt durch kurze iterative Entscheidungs- und Umsetzungszyklen (S. 26 ff.).

Bevor eine Organisation agiles Arbeiten anstrebt, müsse sie reflektieren, wohin die Reise gehen solle, schildert Meseck. Welches Problem soll durch die Transformation hin zu mehr Agilität gelöst werden? Was soll durch Agilität in der Organisation besser werden? Wer ist einzubinden und wirkt sich dieser Wandel auf die Organisation und Personen aus? Das zu thematisieren „fördert Hinweise zutage, wo Entwicklungspotenziale der Organisation liegen. Erst dadurch sollte der Diskussionsraum für oder gegen Agilität eröffnet werden“ (S. 33). Modellhaft sei es nützlich, zwischen einfachen, komplizierten und komplexen Systemen zu unterscheiden. Was darunter jeweils verstanden wird, wird erläutert. Gerade für komplexe Systeme sei ein agiles Vorgehen bestens geeignet, da das Arbeiten mit kurzen Iterationen nicht nur probat sei, um Veränderungen zu berücksichtigen, es böte überdies auch die Gelegenheit, hypothesengeleitet, ganz wie in einem Experiment, neue Wege oder Produktideen zu entwickeln und so Innovation zu befördern.

Handlungsideen folgten dabei „dem Prinzip »Experimentieren«, »Wahrnehmen« und »Reagieren«“, schreibt Meseck (S. 36). Dass eine Organisation sich durch Agilität Möglichkeit eröffne, „Veränderungen besser in den Alltag zu integrieren“, könne allerdings auch eine Paradoxie bewirken, gibt er zu bedenken. Denn die Organisation werde „zu einer Treiberin von Veränderungen und kann sich dadurch selbst blockieren. Teams entscheiden eigenständiger, Mitarbeiter bekommen mehr Mitsprache, und Transparenz ist nicht nur ein abgedroschener Marketingbegriff. Kommunikation innerhalb und außerhalb der Organisation wird angekurbelt und sorgt für eine stärkere Vernetzung aller Beteiligten“ (S. 37). Dies bringe es mit sich, dass die Organisation im konstanten Wandel sei, was diverse Herausforderungen mit sich brächte, da diverse Menschen eben auch ein gewisses Maß an Konstanz benötigten und die Transformation deshalb ggf. nicht zu schnell, zu umfassend und zu wenig inklusiv erfolgen sollte. Es „sollte sich jede Organisation die Frage stellen, inwiefern sie und die Belegschaft offen für Veränderungen und Dynamik sind“, mahnt der Autor (ebd.).

Bezugnehmend auf systemisch agiles Arbeiten schreibt Meseck, dass die kaum vorhandene Theoriebasis dieser Konvergenz auch „Agilisten auf den Plan ruft, die es mit esoterischen Erklärungsver­suchen füllen. Auch (Hobby-)Psychologinnen wollen mit dem Ein­maleins psychologischer Modelle der Agilität eine Basis verleihen. Dieses Vakuum erzeugt zudem eine Unsicherheit im Umgang mit Agilität, die eine Vielfalt an Missverständnissen befeuert“ (S. 40). Es bedürfe keiner Hobby-Psycholog:innen und Esoteriker:innen, sondern eines gut fundierten Theoriekonstrukts. Dieses helfe, Missverständ­nisse im Umgang mit Agilität aus der Welt zu schaffen und Sicher­heit im Handeln zu verleihen. Im Hinblick darauf könne als theoretische Grundlage für systemisch agiles Handeln die Systemtheorie nach Niklas Luhmann nützlich sein.

Die Systemtheorie böte zwar „keine konkre­ten Handlungsanweisungen für die Praxis“, stelle aber einen „theoretischen Unterbau für das agile Themenfeld dar“. Mit ihrer Hilfe könnten „soziale Systeme – wie Gesell­schaft, Organisationen und Teams – umfassend beschrieben werden“, meint Meseck (ebd.). Die im Kontext von Systemtheorie und Agilität bedeutsamen Begrifflichkeiten werden vom Autor definiert, wobei der aus den theoretischen Überlegungen dazu sechs konkrete Haltungen ableitet (S. 43), deren Spezifika er dann erläutert:

(1) Die Haltung der Multiperspektiven,

(2) Die Haltung der Selbstfürsorge,

(3) Die Haltung der Kontextsensibilität,

(4) Die Haltung der Kompetenzorientierung,

(5) Die Haltung der Lösungsfokussierung sowie

(6) Die Haltung der systemischen Demut.

Hinsichtlich der Frage, wie eine Organisation tatsächlich vorgehen könne, um agiler zu werden, schildert der Autor, dass es viele Möglichkeiten gäbe. Dies „auch deswegen, weil es keinen klar defi­nierten Endzustand einer agilen Organisation gibt, aus dem sich ein einheitlicher oder verbindlicher Weg ableiten ließe“ (S. 51). Stattdessen gäbe es „charakteristische Merkmale für Agilität, die, je nach Organisation und deren Voraussetzungen, mehr oder weniger stark ausgeprägt sein können“. Das erläutert Meseck anhand eines Schaubildes (S. 52), in dem klassisch strukturierte Organisationen i mit agilen Organisationen kontrastiert werden. Der Weg hin zu mehr Agilität könne Top-down oder Bottom-up erfolgen. Beides sei nötig, um eine optimale Transformation der Organisation zu erreichen. Es reiche nicht, dass sich nur die Belegschaft für diesen Weg entscheiden, es müsse auch das Management eine klare Position beziehen.

Es gehe darum, „sinnvolle Rahmenbedingungen und Leitplanken zu erarbeiten, innerhalb deren die Merkmale ausgebildet werden können. Auf diese Weise lässt sich eine agile Transformation Stück für Stück iterativ in Gang setzen, wie Nüssel (2000) die Idee eines evolutionären Veränderungsprozesses beschreibt“ (S .53). Durch den schritt­weisen Ansatz solle, so Meseck, „die Chance steigen, dass die mit der Transforma­tion einhergehenden Veränderungen höhere Akzeptanz erfahren“ (S. 53). Unabhängig davon, welcher Weg eingeschlagen werde, sei eine Begleitung durch erfahrene externe Bera­ter:innen dabei anzuraten, da es „in den neuen Prozessen nicht nur um strukturelle Veränderungen von Aufbau- und Ablauforganisa­tion [geht]. Auch die zuvor betonten Veränderungen in der Haltung der Mitarbeiter und letztlich in der Kultur der Organisation entscheiden über den Erfolg der Transformation“ (S. 54). Diesbezüglich könnten externe Berater:innen hilfreich sein, die diese Kulturveränderung reflexiv begleiten. Sich mit agiler Transformation zu befassen, lohne sich davon abgesehen auch, um „dem Wertewandel der heranwachsenden Generationen gerecht werden“ zu können (S. 59).

Wie sich das, was bisher eher theoretisch aufgezeigt wurde, in der alltäglichen organisationalen Praxis umsetzen lasse, beschreibt Meseck anhand von drei Beratungsbeispielen, die häufige Herausforderungen agiler Veränderungsprozessen widerspiegeln. Das erste Beispiel tangiert die Organisationsentwicklung, das zweite Beispiel „ist ein klassischer Fall beim Vorhaben einer agilen Teamentwicklung. Die Mitglieder eines Teams beschreiben über einen längeren Zeitraum immer wieder dasselbe Problem hin­sichtlich der eigenen Kommunikation und Zusammenarbeit. Ver­schiedene Lösungsversuche haben letztlich nur dazu beigetragen, dass sich das Problem verhärtet hatte“, erklärt der Autor (S. 62). Das dritte und letzte Beispiel schließlich umschreibe ein Szenario für ein Einzelcoaching in einem agilen Team. Dort, wo „zuvor noch klare Vorgaben und Arbeitsteilungen herrschten, waren plötzlich Eigenverantwortung und Mitbestimmung, verbunden mit einem agilen Rollen-Modell, gefragt“ (ebd.). Das habe Irritationen bewirkt und Beratungsbedarf evoziert.

Der Autor schildert, welche Phasen im Rahmen seiner jeweiligen Beratungsprozesse in den Beispielen durchlaufen wurden, auf was er geachtet habe, was er wahrgenommen habe, welche Fragen gestellt worden seien und welche Entwicklungen stattgefunden hätten. Methodisch sei er derart vorgegangen, schreibt Meseck eingehend auf die erste Fallschilderung, zunächst in Interviews Anliegen herauszuarbeiten, diese dann zu vertiefen, Lösungen erster Ordnung zu beleuchten, Wunderfragen zu stellen, einen möglichen Lösungsraum zu beleuchten, die Dringlichkeit bestimmter Vorhaben, Prozesse und Veränderungen zu fokussieren sowie schließlich die Erfolgsaussichten einer Intervention zu beleuchten. Nach Auswertung seiner so gewonnenen Daten seien Workshops mit der Belegschaft durchgeführt worden. „Der Aufbau der Workshops lässt den agilen Charakter der Beratung durchscheinen: konsequente Kundenausrichtung der Produkte, agile Prozesse und Rollen, Fokus auf gute Zusammenarbeit im Team und iterative Ergebnisüberprüfung des Beratungsprozesses“, hebt Meseck hervor (S. 72).

In einem weiteren Prozessschritt hätten sich die Workshop-Teilnehmer:innen dann der Erarbei­tung ihrer künftigen Zusammenarbeit gewidmet. „Ziel war es, einen minima­len Prozess der Zusammenarbeit im Management zu finden, der die Produktentwicklung für die internen Kundinnen abbildete. Als Ergebnis einigte sich das Team darauf, sich zweimal pro Woche für je 30 Minuten zu treffen, um anhand einer Übersicht über den aktu­ellen Stand – zum Beispiel der Vision oder Strategie – im Bereich zu sprechen“ (S. 73). Für die Abarbeitung der Themen im Management hätte sich das Team zudem alle zwei Wochen einen halben Tag für den Work­shop geblockt, um sicherzustellen, dass trotz des Tagesge­schäfts die internen Themen abgeschlossen werden konnten. „Zuletzt verein­barte das Team, sich einen eigenen Rahmen zu schaffen, um über Prozessverbesserung und Metakommunikation zu sprechen, weil allen bewusst war, dass es noch unausgesprochene Themen auf der Beziehungsebene gab“ (ebd.)

Zu guter Letzt sei es im Verlauf der weiteren Beratung zu einer Begleitung des Management­teams gekommen. „Meine Aufgaben reichten von der Modera­tion in Meetings über die Unterstützung bei der Visualisierung der Teamarbeit bis hin zur Konfliktklärung. Iterativ wurden Anpassun­gen am zuvor beschriebenen Prozess der Zusammenarbeit vorge­nommen und an der Art und Weise, wie das Team seine Arbeit visu­alisierte bzw. transparent machte“, schreibt Meseck (S. 74). Es habe sich beispielsweise dabei herausgestellt, „dass ein Treffen im Team auf täglicher Basis den damaligen Bedürf­nissen besser entsprach, um sich gemeinsam auf einen aktuellen Stand der Arbeit zu bringen. Das Managementteam wurde allerdings in den Folgemonaten nach Beginn der ersten Workshops immer wieder von der Dyna­mik des Tagesgeschäfts eingeholt. […] Aber auch schwelende Konflikte und Konkurrenzverhalten innerhalb des Teams sowie die starren Strukturen außerhalb des Bereichs setzten dem Management­team stark zu“, legt der Autor dar (ebd.)

Nicht selten sei denn auch der Gedanke diskutiert worden, ob das Experiment eines Managementteams in diesem Bereich gescheitert sei. Mit der Zeit hätten jedoch die Vorteile der intensivierten Zusammenarbeit deutlich überwogen (S. 74). Zusätzlich sei einmal in der Woche ein einstündiges Meeting etabliert worden, um solche Themen genauer zu beschreiben und gemeinsam herauszufinden, was weiter zu tun sei, wann ein Thema als abgeschlossen gelte und wie das Ergebnis transparent gemacht werden sollte. Auf die Schilderung des Vorgehens im erste Fallbeispiel folgen dann noch zwei weitere, in denen umfassend dargelegt wird, wie er vorgegangen ist und welche Erfahrungen er dabei gemacht hat. Beides wird hier indes nicht weiter kommentiert, um die Rezension im gebotenen Umfang zu halten. Im 3. »Kapitel, das lediglich eine Seite umfasst, skizziert der Autor abschließend seine Hoffnungen und ermutigt Leser:innen, eigene Schritte zu gehen und eigene Erfahrungen mit einem agilen Ansatz zu sammeln.

Diskussion

Was lässt sich zu dem hier rezensierten Werk nun sagen? Für wen ist es geschrieben? Wie ist es geschrieben und wer profitiert von der Lektüre? Dazu kann der Rezensent folgendes festhalten: Das Werk trifft den aktuellen Zeitgeist, in dem Worte wie »Agilität«, »Holocracy«, »New Work« und »New Organizing« zur neuen Referenz guten Beratens, Arbeitens und Organisierens geworden sind. Salopp gesagt hat die agile Organisation die lernende Organisation der 1990er Jahre abgelöst (wobei zu sagen ist, dass das Konzept der lernenden Organisation, das im Grunde tautologisch ist, da Organisationen immer lernen, durchaus diverse Überschneidungen mit dem Agilitätskonzept aufweist). Bücher zum agilen Vorgehen in Management, Coaching und Beratung finden sich viele. Zu nennen sind – als einige Beispiele allein aus den letzten 4 Jahren – New Organizing von Torsten Groth et al. (2021), Scrum Training von Kai H. Simons & Jasmine Simons-Zahno (2021), Agiles Coaching von Judith Andresen (2019), Agiles Management von Dieter Thomaschewski et al. (2019) und auch Agil und erfolgreich führen von Katrin Greßer & Renate Freisler (2018).

Systemisch agil beraten von Frederick Meseck (2022) reiht sich ein in diesen Reigen der Fachliteratur. Als eine Art Alleinstellungsmerkmal des Werkes kann indes die Verknüpfung des explizit systemischen Beratens mit dem Konzept der Agilität genannt werden. Das Buch fokussiert sehr gezielt auf diese beiden Punkte. Es ist gut verständlich sowie kompakt geschrieben und enthält kaum Redundanz. Der Zeilenabstand ist hinreichend groß und die 9 farblichen Abbildungen, die den Text bereichern, liefern abgesehen davon, dass sie sehr gut zu erkennen sind, auch einen inhaltlichen Mehrwert durch die gekonnte Visualisierung. Daher lässt sich das Buch problemlos an einem Abend durchlesen. Davon, das zu tun, können vor allem solche Personen profitieren, die noch wenig Vorerfahrung zum Themenkomplex der systemischen Beratung und/oder der Agilität haben. Systemische Grundhaltungen und Charakteristika systemischen Vorgehens werden ebenso prägnant auf den Punkt gebracht wie die zentralen Charakteristika dessen, was Agilität auszeichnet und was agile von „klassisch“ geführten Organisationen unterscheidet.

Texte über systemisches Handeln sind nicht immer leicht zu verstehen und teils wirklich „schwere Kost“ (verwiesen sei hier etwa auf das zuletzt 2020 neu aufgelegte Werk Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus von Fritz B. Simon, das zwar enorm informativ, aber ebenso schwer zu lesen ist). Bücher über Systemtheorie strotzen leider so manches Mal vor selten bekannten Ausdrücken. Da ist die Rede von Autopoiesis, Kontingenz, Selbstreferenz, struktureller Kopplung, Emergenz, Homöostase, Beobachtung zweiter Ordnung oder zirkuläre Kausalität. Es ist Frederick Meseck hoch anzurechnen, dass er die der Systemtheorie inhärenten Grundlagen hinreichend verständlich auf den Punkt bringt (sofern das im Rahmen des geringen Umfangs des Buches eben möglich ist), ohne Fragezeichen beim Leser zu hinterlassen.

Etwas ausführlich hätte allerdings der Textteil ausfallen können, in dem dargelegt wird, wie konkret Organisationen vorgehen können, um agil(er) zu werden. Das wird so kurz angeschnitten, dass Leser:innen, die damit noch nicht vertraut sind, wenig Greifbares mitnehmen, was sie selbst in ihrer Organisation umsetzen können. (Wer daran interessiert ist, dem kann das 2021 erschienene New Organizing von Torsten Groth et al. empfohlen werden, das mit 349 Seiten aber auch mehr als dreimal so umfangreich ist wie Mesecks Buch). Wer bereits Werke zum agilen Handeln gelesen hat und selbst beratungserfahren ist, profitiert kaum von der Lektüre, solche Personen sind aber sicher auch nicht die Zielgruppe des Autors, der sich klar an Neueinsteiger:innen in diese Themenkomplexe richtet. Kurzum kann die Lektüre all jenen Menschen empfohlen werden, die sich einen ersten Überblick dazu verschaffen wollen, was es mit systemischer Beratung, mit Agilität sowie insbesondere mit der Verknüpfung beider Konzepte auf sich hat. Wer sich dazu ein umfassenderes Fachwissen aneignen will, kommt um die Sichtung weiterer Fachbücher allerdings kaum herum.

Fazit

Frederick Meseck legt mit Systemisch agil beraten ein einfach zu lesendes, kurzweiliges kleines Buch vor, dessen Lektüre all jenen Manager:innen, Organisationsberater:innen und -entwickler:innen, Coaches und Supervisor:innen empfohlen werden kann, die sich einen Einstieg ins Thema Agilität wünschen und sich fragen, inwieweit dieser Ansatz auch in der systemischen Beratung von Nutzen sein kann. 

Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 24.11.2022 zu: Frederick Meseck: Systemisch agil beraten. Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2022. ISBN 978-3-525-40809-4. Reihe: Leben. Lieben. Arbeiten: systemisch beraten. Systemische Therapie. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/30022.php, Datum des Zugriffs 09.12.2023.

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