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Martin Klein, Hugo Sebastian Mennemann: Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit

Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 06.04.2023

Cover Martin Klein, Hugo Sebastian Mennemann: Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit ISBN 978-3-7799-6632-6

Martin Klein, Hugo Sebastian Mennemann: Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit. Ein Praxisbuch. Beltz Juventa (Weinheim und Basel) 2023. 132 Seiten. ISBN 978-3-7799-6632-6. D: 12,95 EUR, A: 13,40 EUR.
Reihe: Betriebliche Soziale Arbeit.

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Autoren

Dr. Martin Klein ist Professor für Soziale Arbeit an der Katholischen Hochschule NRW und 1. Vorsitzender des Vorstands des Bundesfachverbandes Betriebliche Sozialarbeit e.V. (bbs).

Dr. Hugo Mennemann ist Professor für Soziale Arbeit an der FH Münster und 1. Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC e.V.).

Thema

Betriebliche Soziale Arbeit hat sich im 20. Jahrhundert in vielen Industriestaaten etabliert. Sie findet Anwendung heute nicht nur in Wirtschaftsunternehmen, sondern z.B. auch in der Öffentlichen Verwaltung, im Gesundheitswesen, bei Sozialversicherungsträgern sowie bei kirchlichen Trägern. Die Ausweitung, die Betriebliche Sozialarbeit in den letzten 50 Jahren erfahren hat, indiziert deren steigende Bedeutung und ihren Nutzen. Eine Methode, die in der Betrieblichen Sozialarbeit umfassend angewandt wird, um die Arbeit zu strukturieren und den Mitarbeitenden einen verlässlichen Rahmen zu bieten, ist Case Management. Was aber ist CM in der Betrieblichen Sozialarbeit? Inwieweit unterscheidet es sich das Case Management in der Betrieblichen Sozialarbeit von Case Management in anderen Anwendungsfeldern der Sozialen Arbeit? Was genau tun Sozialarbeitende im Case Management in den Betrieben? Und was soll – und kann – das bringen? Diese Fragen werden im Buch thematisiert.

Aufbau und Inhalt

Das hier rezensierte Werk ist 2023 bei Beltz Juventa erschienen, hat 132 Seiten und ist in 4 Kapitel unterteilt. Es handelt sich um das vierte Buch in einer kleinen Reihe von Werken, die sich mit Betrieblicher Sozialer Arbeit befasst. Das Buch fungiert nicht nur als Einführung in die Betriebliche Soziale Arbeit, sondern kann gemäß der Autoren auch „unabhängig von dem Handlungsfeld der Betrieblichen Sozialen Arbeit als grundlegende Einführung in Care und Case Management“ gelesen werden. In der Einleitung legen Klein & Mennemann dar, dass die Betriebliche Soziale Arbeit, anders als es der Begriff vielleicht nahelege, mitnichten lediglich in Wirtschaftsbetrieben stattfände, „sondern auch in Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäusern, Schulen, Kirchen und auch beim Militär. Ihnen allen ist gemeinsam, dass es unterschiedliche Formen von Organisationen sind. Es wäre daher sprachlich präziser, nicht von Betrieblicher Sozialer Arbeit, sondern von Organisationaler Sozialer Arbeit zu sprechen“, meinen die Autoren (S. 10).

Da der Begriff „Betriebliche Soziale Arbeit“ aber etabliert und tradiert sei, nutzen sie weiter die genannte Bezeichnung, betonen indes, inhaltlich bevorzugt die organisationale Perspektive einzunehmen. Als Grundlage für ihre Darlegungen benennen die Autoren eine systemtheoretische Perspektive. Diese böte sich, so Klein & Mennemann, „vorrangig dann an, wenn Handlungen mehrerer Personen zum Beispiel in einer Organisation sinnhaft aufeinander bezogen werden und dadurch als soziale Systeme in ihrem Zusammenhang abgrenzbar sind von einer nicht dazugehörigen Umwelt“ (S. 12). Dies sei in der Betrieblichen Sozialen Arbeit gegeben. Was darunter konkret zu verstehen sei, beleuchten die Autoren im 1. Kapitel, in welchem das Grundverständnis von Case Management erläutert wird, welches Klein & Mennemann an den Tag legen.

Im Anschluss an einen historischen Abriss und einige Darlegungen zum Curriculum in der Ausbildung von Case Manager:innen betonen die Autoren die hohe Verantwortung, die Leitungskräften bei der Implementierung und Umsetzung eines gelungenen Case Managements zukomme. „Leitungskräfte sind verantwortlich, erstens innerhalb ihrer eigenen Organisation eine Kultur aufzubauen“, die den Grundlagen des Case Managements entspricht. Mitarbeitende, die in großen Verwaltungen gelernt haben, nach Vorgaben zu handeln, übertragen diese Kultur in der Regel auch auf Ratsuchende. Die Kultur zieht Strukturen, also insbesondere Kompetenzzuschreibungen, und auch eine Festlegung von formalen Abläufen nach sich. Auf der Netzwerkebene müssen Leitungskräfte eine Verantwortung zusammen mit anderen Organisationsleitungen übernehmen, die von ihnen erwartet, dass sie gemeinsam Vielfältigkeit steuern können. Sie müssen ‚win-win-Situationen‘ herstellen und mit den Perspektiven und Relevanzen anderer denken können. Organisationsbezogen leiten sie ein System mit dem Nachweis der Kompatibilität der Aufgabenerfüllung mit den gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, schreiben die Autoren (S. 16).

Case Management verstehen Klein & Mennemann im Kern als steuerndes Handlungskonzept im Umgang mit komplexen Hilfesituationen. Dessen Zweck sei es, notwendige Hilfeleistungen auf den komplexen Hilfebedarf eines Menschen in einer für ihn unübersichtlichen Situation aufeinander abzustimmen, wobei die Person, die Hilfe erhält immer mit einbezogen werden müsse (S. 17). Kurzum habe Case Management den Anspruch, „in komplexen Hilfesituationen Dienste im unübersichtlich gewordenen Hilfesystem zu steuern, den Bedarf nach individualisierter ‚Hilfe aus einer Hand‘ und Vernetzung“ zu leisten (S. 29). Eine Indikation für Case Management sei dabei, dass es sich um eine komplexe Hilfesituation handeln müsse, dass mehrere Lebensbereiche existieren, in denen ein professioneller Hilfebedarf existiere, dass eine hohe Dichte an Akteur:innen vorliege und dass im Laufe des Hilfeprozesses mehrere Dienstleistungsanbieter:innen und/oder Kostenträger zu beteiligen seien.

Ebenfalls essenziell sei, dass seitens derjenigen, die Case Management in Anspruch nehmen, ein Wunsch nach Hilfe gegeben sein müsse. Eine effektive Arbeit unter Zwang sei nicht möglich (S. 30). Im weiteren Verlauf des ersten Kapitels werden diverse Begriffe definiert und hinsichtlich ihrer Bedeutung im Kontext des Case Managements reflektiert. Hier schildern Klein & Mennemann, welche Relevante Begriffen wie Bedürfnis und Bedarf, Komplexität, Care Management, Beratung, Information, Krisenintervention, Subsidiaritätsprinzip, Managed Care und Disease Management im Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit zukommt und mit welchen Handlungsschritten dies ggf. verbunden ist. Ebenfalls wird das vierfache Spannungsverhältnis von Fachlichkeit, Organisation, Gesellschaft und Adressat:in erläutert, in dem sich Case Manager:innen bewegen.

Darüber hinaus werden die verschiedenen Phasen und Ebenen des Case Managements in der Betrieblichen Sozialarbeit erläutert und teils unter Zuhilfenahme von Schaubildern visualisiert. Grundlegende Fähigkeiten, über die Fachkräfte im Betrieblichen Case Management verfügen sollten, werden ebenso herausgestellt. Zu guter Letzt wird dargelegt, welche ethischen Grundsätze und Leitlinien ein professionelles Case Management prägen (sollten). Im zweiten Kapitel fokussieren Klein & Mennemann die Organisationsebene. Sie blicken hier nicht auf die individuelle Fallbearbeitung, sondern nehmen sich der Besonderheiten der Organisation(en) an, in denen Case Management stattfindet und wirken soll. Die Organisationsform (Hierarchie) und -kultur spielten diesbezüglich eine bedeutsame Rolle und könnten Case Management erheblich erleichtert oder aber erschweren.

Die Autoren schildern, dass grundsätzlich zwischen externem und internen Case Management unterschieden werden müsse. Die klassische Variante sei, dass hauptberuflich tätigen Fachkräften in der Betrieblichen Sozialen Arbeit aktiv sind. Das habe manche Vorteile, denn die „Fachkräfte der internen Betrieblichen Sozialen Arbeit weisen in der Regel sehr gute Kenntnisse der Organisationsgeschichte, der Organisationsstruktur, der Organisationskultur und auch der Entwicklungsprozesse in der Organisation auf und ermöglichen durch die Festanstellung Kontinuität und Vertrauen“, schildern die Autoren (S. 52). Externes CM, das oft als Employee Assistance Program (EAP) bezeichnet wird, sei die andere Variante. Sie sei „ein zusätzlicher Service, den Organisationen ihren Mitgliedern zur Verfügung stellen, um diese zu unterstützen. Organisationsmitglieder und oft auch ihre Zu- und Angehörige können sich vertraulich, gegebenenfalls auch anonym, an geschulte Fachkräfte wenden, die ihnen helfen, Lösungen für persönliche oder arbeitsbedingte Probleme zu finden“ (S. 53).

Ebenfalls gäbe es Mischformen von externem und internem CM in Betrieben. Unabhängig von der Organisationsform gelte, dass internen wie auch externe Fachkräfte eng abgestimmt „mit den relevanten internen Angeboten für die Beschäftigten der Organisation zusammenarbeiten“ müssen (S. 62). Was den genuinen Auftrag Betrieblicher Sozialer Arbeit anbelangt, erläutern Klein & Mennemann, dass dieser sich vom klassischen Auftrag der Sozialen Arbeit in einem wesentlichen Punkt unterscheide. Der klassische Auftrag sei ein gesellschaftlicher Auftrag zur Hilfe. Das sei in der Betrieblichen Sozialen Arbeit anders, da die Leistungen des CM hier „nicht durch einen gesellschaftlichen Auftrag zur Verfügung gestellt würden, sondern eine freiwillige Leistung einer Organisation selbst ist“ (S. 55).

 Wie in der Sozialen Arbeit generell handeln die Fachkräfte in der Betrieblichen Sozialen Arbeit ebenfalls in einem Spannungsfeld, da sie den Erwartungen der Klient:innen ebenso gerecht werden sollen wie den Wünschen ihrer Arbeitgeber:innen und auch den Ansprüchen, die die Fachkräfte selbst an ihr professionelles Handeln stellen. Einen Fokus legen die Autoren auf die Implementierung des Handlungskonzeptes Case Management, da diese nicht nur in der Betrieblichen Sozialen Arbeit anspruchs- und voraussetzungsvoll sei. „Ein Handlungskonzept wie Case Management wird nicht einmal implementiert und dann ist der Auftrag erledigt. Die Implementierung erfolgt kontinuierlich und schrittweise“, schildern sie (S. 63). Wie diese Implementierung laufen kann und was für Fallstricke dabei zu berücksichtigen seien, wird dargelegt.

Insbesondere bei der „Einbindung eines externen Case Management-Angebots müssen sich zur Vorbereitung die Fachkräfte der Betrieblichen Sozialen Arbeit in einem ersten Schritt grob über die Ziele und Inhalte das Case Management-Konzeptes verständigen und die Frage klären, wie das Konzept zum vorhandenen Modell der Betrieblichen Sozialen Arbeit, aber auch zu den Besonderheiten der Organisation passt“, erklären Klein & Mennemann, die im weiteren Textverlauf ebenfalls auf die große Bedeutung eingehen die, Führungskräften diesbezüglich zukomme (S. 67). Im dritten Kapitel, das in zwei Abschnitte unterteilt ist, setzen sich die Autoren mit der Einzelfallebene auseinander. Zunächst werden hier die Grundlagen von Beratung erläutert, die ein gewichtiger Teil des Case Managements ausmacht. Theoretische Zusammenhänge, Beratungskonzepte und Beratungstechniken werden kurz dargestellt.

Darauf aufbauend folgt ein Überblick über die Arbeitsphasen im Case Management-Prozess. Als solche benannt werden Assessment, Serviceplan, Linking, Monitoring und Evaluation. Was darunter konkret zu verstehen ist, wie in diesen Phasen vorgegangen wird, wird beschrieben und teils durch Schaubilder ergänzt. Des Weiteren werden in diesem Kapitel einige Case Management-Instrumente beschrieben. Für diese Instrumente finden sich im Buch Entwicklungsfragen und Aufgaben, die im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses auch ohne externe Hilfe erarbeitet werden können. Sie sollten jedoch von Case Management-Ausbildenden angeleitet und im Ergebnis auch zusammengeführt werden, schreiben Klein & Mennemann (S. 95).

Einige mögliche solcher Aufgaben seien z. B das Benennen aller Merkmale einer Hilfesituation, die für einen Case Management-Fall sprechen, die Festlegung, welche Kriterien alleine und welche in Kombination Hinweise für einen Case Management-Fall geben, die Bestimmung der Informationen, die Helfende benötigen, um über Case Management informiert zu sein sowie die Entwicklung eines Informationsblatts für Kolleg:innen. Ebenfalls probat sei das Formulieren von Beispielfragen für eine „phänomennahe Situationsaufnahme“, die Bestimmung von Handlungsbereiche, in denen ein Assessment durchgeführt werden soll, das Entwickeln eines Assessmentinstrument zur systematischen Dokumentation und vieles mehr (S. 97 ff.).

Im vierten Kapitel wird die Bedeutung der Netzwerkebene für die betriebliche Soziale Arbeit beleuchtet. Die Implementierung eines Netzwerkes im Case Management wird hier beispielhaft mit Blick auf einen Betrieb dargestellt, der im Rahmen des Case Management mit anderen Dienstleister:innen kooperieren will. Was aber ist ein Netzwerk? Die Autoren beschreiben dieses als nicht hierarchischen, organisationsübergreifenden Zusammenschluss von sozialen Akteuren, die unter der Prämisse zusammenarbeiten, sich die Unterschiedlichkeit der jeweils vernetzten Partner:innen zu Nutze zu machen. Netzwerke seien somit „eine Steigerung von Kooperation und Koordination in bestehende Kulturen hinein“ (S. 115) und Netzwerke seien im Rahmen des Case Managements fallbezogen relevant. Dies gelte aber nur dann, „wenn es regelhaft mit Blick auf den sozialen und gesundheitlichen Bedarf der Mitarbeitenden eine Zusammenarbeit mit anderen Diensten gibt, die auch im Einzelfall gesteuert werden soll“ (S. 120).

Netzwerke lebten „nicht nur von Regeln, sondern auch mit und von den Personen, die in Netzwerken tätig sind. Sie können als Strukturrahmen personenunabhängig gestaltet werden, aber sie benötigen Menschen, die die Idee tragen (können) und im sozialen Zusammenkommen akzeptiert sind“, erklären Klein & Mennemann (S. 114). Für ein Netzwerk zentral sei es, eine gemeinsame Basis und Ausrichtung eindeutig zu bestimmen. Zu den Herausforderungen in der Netzwerkarbeit zählten der gemeinsame „Umgang mit Ambivalenzen, Vielfalt, Störungen, Konflikten, Unverständnisse[n], Intransparenzen und insgesamt Kontingenzen“ (S. 119). Netzwerkende sollten „antizipierend Nutzen stiften, verhandeln, moderieren, Konflikte lösen, attraktiv, positiv und motivationsfördernd sowie konstruktiv, lösungsorientiert kommunizieren können“ (S. 120).

Die Autoren schließen ihr Werk mit einem Fazit (S. 127), in dem nochmals der Nutzen des Case Managements in der Betrieblichen Sozialen Arbeit betont wird. Ebenso wird hier nochmals auf die hohe Bedeutung eingegangen, die Leitungskräften bei dessen erfolgreicher Implementierung und Umsetzung zukomme. Am Ende findet sich neben dem obligatorischen Literaturverzeichnis ein Stichwortverzeichnis, das dem schnellen Nachschlagen von in der Arbeitswelt oft vorkommenden Begrifflichkeiten dient.

Diskussion

Was lässt sich zu dem Werk nun festhalten? Für wen ist es geschrieben? Wie ist die inhaltliche Qualität? Wer profitiert von der Lektüre und welche Kritikpunkte gibt es? Die Antworten auf diese Fragen sind freilich immer subjektiv. Aus Sicht des Rezensenten, der selbst Organisationen berät, angehende Sozialarbeiter:innen über Betriebliche Soziale Arbeit informiert und als Ausbilder für Case Management (DGCC) tätig ist, lässt sich zum Text folgendes sagen:

Formales und Zielgruppe: Das Buch ist klar gegliedert und fachbuchtypisch gestaltet. Es lässt sich problemlos an zwei bis drei Abenden lesen. Die Kapitel und Unterkapitel bauen logisch aufeinander auf. Suboptimal ist indes, dass die Abbildungen im Text teilweise nicht allzu scharf und daher eher schlecht zu erkennen sind. Unschön ist, dass sich relativ viele Schachtelsätze im Text befinden. Insbesondere bezüglich theoretischer Grundlagen und gesellschaftlicher Bezüge des Case Managements ist die Wortwahl der Autoren in weiten Teilen auf hohem sprachlichen Niveau. Das ist für Fachbücher nicht untypisch, aber gerade vor dem Hintergrund, dass es sich um ein „Praxisbuch“ handelt, das ggf. auch Menschen mit nicht akademischem Hintergrund ansprechen soll, unschön.

Der Rezensent kann sich vorstellen, dass manche potenzielle Leser:innen mit der Lektüre überfordert sein können. Ein paar didaktische Änderungen wie das Zusammenfassen von Kapitelinhalten am Anfang oder Ende sowie das Hervorheben zentraler Sätze/Erkenntnisse (durch Fettdruck oder Einschübe) hätten dem Buch gut getan, zumal davon alle Zielgruppen profitiert hätten. Als solche können vor allem Sozialarbeitende in Betrieben, freiberufliche EAP-Anbieter:innen wie auch Führungskräfte sowie Studierende und Lehrende der Sozialen Arbeit (oder auch in Bereichen wie Personal- und Organisationsentwicklung) benannt werden. Ihnen bietet das Werk viel an Input.

Inhaltliches: Inhaltlich ist das Werk aus Sicht des Rezensenten gut gelungen. Die Autoren schaffen es, auf den relativ wenigen Seiten, die das Buch umfasst, sehr viele Informationen unterzubringen. Leser:innen gewinnen dadurch einen guten Überblick darüber, was Case Management ist, warum es in der Betrieblichen Sozialarbeit sinnvoll ist, was die gesamtgesellschaftlichen Gründe für den (Mehr-)Bedarf an CM sind, welche Qualifikationen für professionelles CM benötigt werden und welche organisationalen Rahmenbedingungen Einfluss auf das Gelingen des CM nehmen. Ebenfalls werden die Ebenen und Prozessschritte des CM im Buch verständlich erläutert und begründet. Damit CM erfolgreich wirken kann, ist ein Handeln der zuständigen Personen auf Einzelfall-, Organisations- und Netzwerkebene nötig. Warum das so ist und wo die Schnittstellen dieser Ebenen sind, wird im Buch verständlich dargestellt.

Die Lektüre macht deutlich, dass CM in der Betrieblichen Sozialen Arbeit Unternehmen einen handfesten Wirtschaftlichen Vorteil bringen kann. Es vorzuhalten dient keineswegs nur dazu, einem Teil der unternehmerischen sozialen Verantwortung gerecht zu werden und sich in der Öffentlichkeit als sozial engagiert darstellen zu können. Betriebliche Soziale Arbeit kann dazu beitragen, Ausfallzeiten des Personals zu verkürzen (sowie im besten Fall zu verhindern) und das Arbeitsklima sowie die Organisationskultur positiv zu beeinflussen. Betriebliche Soziale Arbeit leistet dadurch einen Beitrag zur Humanisierung der Arbeitswelt, der in Folge des demographischen und technologischen Wandels sowie vor dem Hintergrund einer heutzutage stärker diversifizierten Belegschaft am Arbeitsmarkt nicht zu unterschätzen ist.

Was der Rezensent im Buch vermisst hat, sind konkrete Fallbeispiele. Gerade Personen, die mit CM noch nicht vertraut sind, können von solchen noch weit stärker profitieren als von der alleinigen Lektüre dessen, wie CM generell abläuft und was dabei zu bedenken ist. Der Rezensent sieht das Werk daher mehr als Fach- denn als Praxisbuch, zumal für letzteres mehr konkrete Praxisbeispielfälle hätten dargestellt sein müssen. Nützlich gewesen wäre zudem, noch stärker auf potenzielle Hürden/Widerstände bei der Implementierung von CM in Betrieben einzugehen und Leser:innen damit noch mehr inhaltliche sowie argumentative Hilfestellung bei dessen Umsetzung zu liefern, da der Rezensent in seiner Beratungstätigkeit diverse Organisationen kennenlernte, die mit CM entweder nicht vertraut sind, es nicht als relevant werten oder als bereits hinreichend abgedeckt durch die „normale“ betriebliche Sozialarbeit auffassen.

Kurzum wäre es aus Sicht des Rezensenten sinnvoll gewesen, in einem Unterkapitel explizit den Mehrwert des Case Management-Ansatzes gegenüber „klassischer“ betrieblicher Sozialarbeit zu fokussieren. Trotz dessen, dass das nicht erfolgte und dass es an Praxisbeispielen mangelt, bleibt im Ergebnis zu sagen, dass es sich bei Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit um ein gelungenes, hilfreiches und potenziell erkenntnisträchtiges Werk handelt, dessen Rezeption (angehenden) betrieblichen Sozialarbeiter:innen ebenso empfohlen werden kann wie Führungskräften, die mit dem Gedanken spielen, CM in der Betrieblichen Sozialen Arbeit zu implementieren oder über den Einkauf eines externen EAP-Programms nachdenken. Das Buch bietet diesbezüglich viele Anregungen.

Fazit

Martin Klein und Hugo Mennemann haben ein kompaktes Fachbuch geschrieben, dessen Lektüre allen empfohlen werden kann, die sich für betriebliche Soziale Arbeit und insbesondere für Case Management in diesem Kontext interessieren. Sozialarbeiter:innen, Organisationsentwickler:innen und EAP-Berater:innen sowie Führungskräfte können von der Lektüre profitieren.

Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 06.04.2023 zu: Martin Klein, Hugo Sebastian Mennemann: Case Management in der Betrieblichen Sozialen Arbeit. Ein Praxisbuch. Beltz Juventa (Weinheim und Basel) 2023. ISBN 978-3-7799-6632-6. Reihe: Betriebliche Soziale Arbeit. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/30132.php, Datum des Zugriffs 23.04.2024.


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