Jörg F. Debatin, Axel Ekkernkamp et al. (Hrsg.): Krankenhausmanagement
Rezensiert von Prof. Dr. rer. pol. Hildebrand Ptak, 24.01.2023
Jörg F. Debatin, Axel Ekkernkamp, Barbara Schulte, Andreas Tecklenburg (Hrsg.): Krankenhausmanagement. Strategien, Konzepte, Methoden. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (Berlin) 2022. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. 870 Seiten. ISBN 978-3-95466-628-7.
Thema
Dieses Standardwerk besteht aus Beiträgen rund um den Krankenhausbetrieb und die ihn beeinflussenden Rahmenbedingungen. Es zeigt die fachspezifischen Herausforderungen jeweils aus unterschiedlichen fachlichen Betrachtungswinkeln auf. Ob es sich um patientenferne oder um patientennahe Wertschöpfungen handelt, stets steht das aktive Gestalten dieser Prozesse im Hinblick auf das Patientenwohl sowie auf die gesetzlichen Aufgaben eines Krankenhauses im Zentrum der AutorInnen.
Sie umfassen z.B. die politischen Entscheidungsprozesse, die Gesetzgebung mit ihren Auswirkungen auf die Krankenhäuser und auf das Management, die Krankenhausplanung, Fragen des Facility-Managements, der Logistik über die Bereitstellung personeller, finanzieller und sächlicher Mittel für den originären Krankenhausbetrieb bis hin zur Sicherstellung des zentralen medizinischen, pflegerischen und therapeutischen Sachverstands, der Bedeutung der Krankenkassen und Versicherungen. Hier werden alle Bereiche der bundesdeutschen stationären Gesundheitswirtschaft in kompakter Form von AutorInnen problemorientiert besprochen.
Die breite Vielfalt der Beiträge verdeutlicht der Leserschaft die heutigen Herausforderungen des Krankenhaus-Managements (Medizin, Pflege, Verwaltung) aller Führungsebenen, insbesondere vor dem Hintergrund der Corona-Zeiten bei stark steigenden Kosten mit einem sich verschärfenden Personalmangel und einem Rückgang der Fallzahlen. Aktuelle Entwicklungen und Themen, wie z.B. Auswirkungen von Corona auf die Leistungserstellung, die momentane Pflegebudget- und Finanzierungsproblematik, die Personalengpässe und die Auswirkungen der neuesten einschlägigen Verordnungen und Gesetze wurden ausführlich berücksichtigt.
Hervorzuheben ist, dass zahlreiche Fachbeiträge durch Exkurse ergänzt wurden. Exkurse bieten den AutorInnen Raum, einer speziellen Thematik besonders intensiv und akzentuiert nachzuspüren und diese für die Leserschaft vertiefend aufzuarbeiten.
Der Inhalt deckt sich mit dem Buchtitel. Das Werk bildet die Landschaft der unterschiedlichen Zulieferer eines Krankenhauses, deren originären Akteure und KundInnen im engeren Krankenhausbetrieb, einschließlich deren Abhängigkeiten voneinander und von der Umwelt außerhalb des Krankenhauses, ab. Vom Krankenhaus-Management wird erwartet, das Krankenhaus insgesamt im Quasi-Markt so zu positionieren, dass die jeweiligen operativen und strategischen Unternehmensziele erreicht werden können und das Krankenhaus weiter bestehen bleibt. Einerseits wird von den Krankenhausleitungen immer mehr unternehmerisches Handeln mit Ergebnisverantwortung erwartet, andererseits werden sie durch stringente politische Vorgaben, Mitspracherechte der Länder und einer Preis- und Erlösdeckelung in ihrem Handlungsspielraum stark begrenzt und können eben nicht adäquat wie ein TOP-Management in Industrie und Handel agieren. Diese Herausforderungen und die seit langer Zeit andauernden Spannungsfelder verdeutlicht das Gesamtwerk hervorragend und zeigt dabei Chancen, aber auch Grenzen des Krankenhaus-Managements auf.
HerausgeberInnen
Das vorliegende Werk wurde von folgendem vierköpfigen Team herausgegeben:
- Prof. Dr. Jörg F. Debatin ist Radiologe, Healthcare-Unternehmer sowie Gründer u. Beiratsvorsitzender von der Plattform honic sowie Hochschullehrer,
- Prof. Dr. Dr. h.c. Axel Ekkernkamp ist Geschäftsführer Medizin der BG-Kliniken gGmbH, Ärztlicher Direktor u. Geschäftsführer des Unfallkrankenhauses Berlin und Professor für Unfallchirurgie an der Uni Greifswald,
- Dipl.-Kffr. Barbara Schulte ist Geschäftsführerin Finanzen u. Infrastruktur des Klinikums Region Hannover GmbH,
- Dr. Andreas Tecklenburg ist Arzt für Anästhesiologie u. Intensivmedizin u. Geschäftsführer sowie Medical Director der Marienhaus GmbH.
Es umfasst Fachbeiträge von 181 Autorinnen und Autoren, davon sechs Autoren aus der Schweiz. Sie decken damit die gesamte Breite der krankenhausbezogenen Gesundheitswirtschaft ab.
Entstehungshintergrund
Dem Vorwort zur 4. Auflage ist zu entnehmen, dass es u.a. ein Ziel des Buches ist, die sich weiter verschärfenden Probleme der Krankenhäuser in Deutschland möglichst breit und umfassend aufzuarbeiten und der interessierten Leserschaft diese Expertise zugänglich zu machen. Zunehmend ungelöste Strukturreformen im Gesundheitswesen, zurückgehende Länderinvestitionen, die aktuellen Auswirkungen der Corona-Wellen, aber auch die Konsequenzen des sich weiter verschärfenden Personalmangels in den Pflegeberufen, die Digitalisierungsproblematik und die Auswirkungen der jüngsten Honorar-Kataloge auf die Finanz- und Bestandsstabilität sowie die Ansprüche der Patientenschaft an hochwertige Medizin und Pflege erschweren das Management der Krankenhäuser. Dies alles vor dem Hintergrund gedeckelter Preise und steigenden Kosten in allen Kostenarten.
Da das Krankenhaus-Management die Überlebensfähigkeit eines Krankenhauses sichern soll, verdient das gemeinsame Management an der Schnittstelle zwischen medizinischem, pflegerischem und dem ökonomischen Können besonderes Augenmerk.
Aufbau
Das Buch umfasst insgesamt 870 Seiten zzgl. vier Seiten mit zwei Vorworten. Die vier Herausgeber stellen sich persönlich in Kurzform vor und es folgen auf zehn weiteren Seiten die Angaben der 181 AutorInnen. Das zehnseitige und übersichtlich gestaltete Inhaltsverzeichnis ermöglicht einen raschen Überblick, das in 17 (Kap. A bis Kap. J) Themenabschnitte gegliedert ist und mit einem Stichwortverzeichnis endet. Jeder Themenabschnitt enthält eine unterschiedliche Anzahl von Einzelbeiträgen.
Inhalt
Im Kapitel A werden in drei Einzelbeiträgen das Gesundheitssystem, die Strategien der deutschen Gesundheitspolitik, die Einbettung der Krankenhäuser in den EU-, in den bundesdeutschen- und in die regionalen Märkte sowie deren Hauptakteure dargelegt, stets immer mit den Bezügen zum Krankenhaus. Dabei werden z.B. die Einflüsse der Globalisierung problematisiert und auf Deutschland heruntergebrochen. Dies u.a. auch vor den Hintergründen des gesetzlichen Versorgungsauftrags des SGB V sowie der Analyse der bisherigen Entwicklung der Leistungszahlen, des Steuerungsinstrumentariums nach dem KHG und der zunehmenden Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser und deren bwl-Parameter.
Kapitel B beschäftigt sich insbesondere mit den Auswirkungen der Corona-Wellen auf die organisatorische Weiterentwicklung der Krankenhauslandschaft, deren Strukturen und der Finanzierung. Dabei werden Integrierte Versorgungszentren, die Angebotssteuerung über Regionsbudgets, aber auch Kooperationsmodelle auf unterschiedlichen Stufen beleuchtet. Dabei steht das Management in einem Spagat zwischen dem Wirtschaftlichkeitspostulat und der zeit- und kostenintensiven Verbesserung der „Pflege am Bett“, der eine Reformierung des bisherigen DRG-Systems erfordert. Die Ausgliederung der Personalkosten Pflege, Bereitstellungsprämien sowie weitere gesetzliche Neuregelungen zeigen den Reformbedarf deutlich auf. Parallel wird über die Stellung der Pflege im Krankenhaus insgesamt sowie über erweiterte Befugnisse des Pflegepersonals reflektiert. Dass dabei dann ein Entgeltsystem entstehen soll, dass sich leistungs- und qualitätsbezogen direkt auf das Patientenwohl bezieht, wird in einer konsequenten Weiterentwicklung der DRGs hin zu Patient Related Groups gesehen. Eine weitere Verzahnung zwischen der ambulanten Versorgung mit der stationären Versorgung sowie ein weiterer Ausbau ambulanter Leistungen in den Krankenhäusern wird für notwendig erachtet.
Im Mittelpunkt des Kapitels C stehen u.a. die sorgfältige Suche und Formulierung der jeweiligen Krankenhausstrategie und die damit verbundenen Zieldefinitionen medizinischer, pflegerischer und organisatorischer Dienstleistungen unter Berücksichtigung der Personalknappheit und der sich verschlechternden politischen Vorgaben. Dabei beinhalten einige Einzelbeiträge die aus der BWLBWL Marketinglehre her bekannten Instrumente zur Ableitung einer Strategie, die auch in der Gesundheitswirtschaft adaptiert anwendbar sind. Besonders wichtig ist die Untersuchung des jeweiligen Quasi-Markts in einer Region mit den existierenden Konkurrenten sowie die ihn beeinflussenden Faktoren mit den dortigen, den Krankenhäusern zuarbeitenden Akteuren, aber auch die Dienstleistungs-(Produkt)festlegung und -entwicklung, von der sich dann u.a. personalwirtschaftliche und organisatorische Fragestellungen für das anbietende Krankenhaus ableiten. Bei der Suche nach einer Angebotsstrategie wird u.a. auch die Angebots-Spezialisierung sowie das Belegarztsystem kritisch untersucht.
Der Frage der Träger- und Eigentümerschaft wird im Kapitel D nachgegangen. Beginnend bei den konstitutiven Entscheidungen werden dann in Folge unterschiedliche Trägerschaftscluster und deren Bedeutung für die heutige Versorgung analysiert. In Einzelbeiträgen werden die kommunalen, die privaten und die kirchlichen Krankenhäuser sowie die unterschiedlichen Organisationsformen der Universitätskliniken, so auch die in privater Eigentümerschaft vorgestellt. Das Kapitel D endet mit einem Fachbeitrag über M & A und den BWL Herausforderungen bei der Bewertung von Krankenhausfusionen.
Kapitel E befasst sich mit der Führung im Krankenhaus sowie mit der Führungs- und Personalentwicklung. Es wird deutlich, dass ohne Unternehmensziele nicht geführt werden kann und dass Changemanagement auch nur dann gelingen kann, wenn möglichst alle im Krankenhaus Beschäftigten die jeweiligen Unternehmensziele kennen und idealerweise hoch motiviert sind. Dabei wird der Leserschaft schnell deutlich, dass MitarbeiterInnen unterschiedlicher Generationen heute differenziert geführt werden wollen und durchaus generationsspezifische Ansprüche an die Arbeitswelt haben. Diese alle zu kennen und in eine ethikbasierte, wertschätzende und motivierende Führung vor Ort umzusetzen, bleibt eine Herausforderung. In dieser Melange liegt ein hohes Potenzial für ein qualitatives Wachstum, das nachhaltig trägt und in ein fruchtbares Innovationsmanagement münden kann.
Im Zentrum des Kapitels F stehen u.a. die Gestaltung der Beziehungen des Krankenhauses zu den Patienten und zu den Einweisern, insbesondere zu den niedergelassenen Ärzten. Ein individuell angelegtes und nachhaltiges Einweisermanagement bleibt ein wesentlicher Baustein zur Auslastung der Krankenhauskapazitäten in der Außenbeziehung, jeweils nach strategischer und operativer Ebene unterteilt. Sind die Patienten dann im Krankenhaus, stehen die Patientenzufriedenheit sowie die dafür notwendigen Erhebungsinstrumente im Mittelpunkt der Fachbeiträge. Dies schließt auch das Beschwerdemanagement ein. Schlussendlich wird der Frage nachgegangen, ob und wenn ja in welchem Umfang Wahlleistungen nicht nur die Erlössituation kurzfristig verbessern, sondern die Wahlleistungs-Patienten zu positiven Multiplikatoren machen. Weiteres Potenzial könnte, je nach Strategie und je nach regionaler Marktsituation, aber ggf. auch im Ausbau von Spezialangeboten sowie in der Notaufnahme liegen. Für die Entscheidungsfindung kann das Geo-Marketing beitragen.
Im Fokus des Kapitels G stehen die Krankenhaus-Mitarbeiter als aktive und unentbehrliche Produzenten des unternehmerischen Erfolgs. Das Personalmanagement sowie mehrere Managementmethoden und -systeme (z.B. die BSC) werden dargestellt. Moderne Arbeitgeber müssen diese Veränderungen der betrieblichen Umwelt unbedingt berücksichtigen. Dafür hilfreich könnte u.a. der New Work-Ansatz aus der US-Automobilindustrie sein, der besonders die Arbeitnehmerinteressen berücksichtigt. Die Höhe der Krankheitsquote verdeutlicht rasch, dass die konsequente Verbesserung der Mitarbeitergesundheit und eine funktionierende betriebliche Gesundheitsförderung sich nicht nur kostensenkend auswirken können, sondern auch die Bindung der Mitarbeiterschaft an ihr Krankenhaus erhöht. In Folge könnte die Fluktuationsrate zurückgehen und ggf. auch im Idealfall die Motivation der Belegschaft sowie die Arbeitsqualität zunehmen.
Kapitel H bietet in zahlreichen Einzelbeiträgen zusammenhängende Einblicke in die Erlösquellen eines Krankenhauses mit den DRG, ZE, NUB, mit MVZ, der vor- und nachstationären Versorgung, dem ambulanten Operieren sowie anderen Erlösquellen. Weitere Einzelfachbeiträge widmen sich der Budgetverhandlung, dem Pflegebudget und der OP-Organisation. Die bisherige Entwicklung der DRG als primäre Erlösquelle eines Krankenhauses, wird aus Sicht des Medizin-Controllings kritisch entwickelt und es werden der Leserschaft systembejahend perspektivisch Optimierungsmöglichkeiten angeboten. Die jüngsten gesetzlichen Änderungen des DRG-Systems, wie z.B. die Ausgliederung der Pflegepersonalkosten, der Fixkostendegressionsabschlag, aber auch die Fallzahlenerhöhungen mit ihren erlösrelevanten Konsequenzen und das Anreizsystem zeigen die Grenzen der jetzigen DRG-Systematik. Schlussendlich wird die deutsche DRG-Entwicklung mit der in anderen Ländern kritisch verglichen.
Die Beiträge in diesem Kapitel I setzen sich mit der aktuellen Krankenhausfinanzierung der unterschiedlichen Leistungsarten im Krankenhaus (nach dem KHG, SGB V, KHEntgG, BPflV, BflBG) der Investitionskostenpauschale, auch aus der Sicht privater Klinikketten sowie mit öffentlich-privaten Partnerschaftsmodellen und zukunftsorientierten Lösungsmodellen, problematisierend auseinander. Dabei werden auch die Erfahrungen der Krankenhäuser aus den Corona-Wellen kritisch reflektiert. Der Föderalismus mit seinen unterschiedlichen Ländergesetzen und Förderhöhen, die weiter zurückgehende Länderfinanzierung und die zu zeitintensiven Genehmigungswege der öffentlichen Hände, ein bisher fehlendes Intensivmelderegister beeinflussen stark den Handlungsrahmen eines aktiven Krankenhaus-Managements und engen es ein. Auch reflektiert ein Einzelbeitrag über eine leistungsabhängige Verteilung der Investitionsmittel. Ob eine Rückkehr zur Monistik oder eine Mischfinanzierung die heutigen sowie die zukünftigen Finanzierungsprobleme der Krankenhäuser lösen kann, bleibt offen. Herausgearbeitet wurde die Notwendigkeit als eine Konsequenz aus der Corona-Zeit, dass die Kliniken intensiver untereinander kooperieren müssen und dass eine stärkere und zentralere Steuerung der Aufgabenverteilungen der Länder und des Bundes notwendig werden. Die aufgezeigten Optimierungsvorschläge müssten dann auch in eine effektivere und flexiblere Krankenhausplanung münden.
Sinnvolle controllingrelevante Kennzahlen aus dem Medizin-Controlling sowie aus den übrigen BWL Teilbereichen werden im Kapitel J analysiert. Dabei stehen die Auswahl und der Sinn von Kennzahlen für das Management stets im Vordergrund. Der das Kapitel beginnende Einzelbeitrag stellt den Key Performance Indicator (KPI), ein kennzahlengestütztes Controlling-System, das betriebsindividuell angepasst werden kann und sich an den jeweiligen Unternehmenszielen orientiert, da. Im vorliegenden Beitrag werden sieben praxis- und entscheidungsrelevante Kennzahlen eines KPIs im Krankenhaus mit jeweils weiteren Unterpunkten angeboten. Viele der dafür notwendigen Daten werden bereits für andere Reportingberichte erhoben und müssen nicht immer völlig neue erhoben werden. Weiterhin vertieft ein Einzelbeitrag die an das Krankenhauswesen adaptierten klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die Deckungsbeitragsrechnung sowie auch die Bedeutung der Verweildauer in Korrelation mit der Bettenauslastung und noch weiterer Kennzahlen.
In den Einzelfachbeiträgen des Kapitels K stehen das Prozessmanagement mit der Organisationsentwicklung, das Entlassmanagement mit dem Casemanagement bis hin zum digitalen Patienten im stationären Sektor, im Vordergrund. Um sich den IT-Herausforderungen von heute sowie der Zukunft stellen zu können, wird auf die Notwendigkeit der Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie und die Verankerung in einem Masterplan hingewiesen. Diese Voraussetzungen fördern auch die Sicherstellung der Versorgung der zu entlassenden Patienten für die Zeit außerhalb des Krankenhauses. In dem Schnittstellenmanagement sowie in einem Case-Management-Konzept wird eine Qualitätssicherung auch für das in der ambulanten Pflege tätige Fachpersonal gesehen.
Im Kapitel L dreht sich alles um das Bauen, um Neu- und Umbauten, um baurechtliche Probleme, um das Projektieren und um die Planung sowie um die fehlende Verankerung in der übergeordneten Gesamt-Krankenhausentwicklungsstrategie. Das Kapitel L schließt mit Einzelbeiträgen über die Finanzierung der Baumaßnahmen. Baumaßnahmen dauern je nach Umfang in der Regel zu lange. Sie legen die Nutzung der Gebäude -und damit auch wesentliche Prozessabläufe- für viele Jahre oder Jahrzehnte grob fest. Krankenhausbauprojekte stellen eine wichtige Managementaufgabe für einen Krankenhausträger dar und haben wegen ihrer Langzeitwirkungen eine wichtige Bedeutung auch unter Berücksichtigung der Interessen aller MitarbeiterInnengruppen sowie dem Prozessmanagement.
Kapitel M widmet sich dem Qualitätsmanagement im Krankenhaus, einschließlich der verschiedenen Zertifizierungsverfahren. Die Einzelbeiträge vertiefen unterschiedliche Fragestellungen, z.B. die Qualitätssicherung als Führungsaufgabe sowie eine entsprechende Sensibilisierung aller MitarbeiterInnen. Eng verbunden damit ist auch das Fehler- und das Risikomanagement sowie die Notwendigkeit einer offenen Unternehmenskultur, getragen von gegenseitigem Vertrauen, Respekt und von Offenheit im Dienstbetrieb. Auch werden Ausblicke auf die Organisationsentwicklung gegeben, die z.B. Risikomeldesysteme, z.B. das CIRS, nachhaltig implementieren sollte. Dabei bleibt es eine Herausforderung, die Versorgungsqualität messbar zu machen; hier werden Vorschläge unterbreitet.
Im Kapitel N enthält Beiträge rund um die Digitalisierungs-Thematik aus Sicht der Patienten und der Krankenhäuser. Hervorgehoben wird die Notwendigkeit einer eindeutigen Zielorientierung der Planung und der Investitionen; eine Digitalstrategie als Bestandteil der Gesamt-Krankenhausstrategie ist unabdingbar. Gleichwohl gilt es immer, den Nutzen deutlich sichtbar zu machen. Hier sind Geräte- und Softwarehersteller gefordert. Diese Rahmenbedingungen werden auf die Implementationsebene heruntergebrochen. Fragen der Telematik-Infrastruktur, der Datensicherheit, aber auch der sektorenübergreifenden Vernetzung und der Robotik im OP und in der Pflege werden hier besprochen. In einem Exkursbeitrag wird von einem US-Hospital berichtet, das als Erstes voll digitalisiertes Krankenhaus ein Command Center für alle Abläufe und Dienstleistungen sowie zur Verwaltung der Systeme einsetzt. Die hohen Erwartungen aller Beteiligten, eine 24-Stunden-Verfügbarkeit des Krankenhauses, eine erwartete Produktivitätssteigerung stellen eine Seite dieses Trends dar, die Probleme der Datensicherheit, der Nutzung sowie die hohen Kosten mit den Finanzierungsfragen insgesamt die andere Seite. Am Ende dieses Kapitels wird das papierlose Krankenhaus und die elektronische Patientenakte problematisierend vorgestellt.
Rund um das Thema Kommunikation geht es im Kapitel O. Sie unterliegt einem Wandel und Krankenhäuser sollten sie unbedingt als ein unverzichtbares Instrument der Imagepflege anwenden und aktiv managen, z.B. wie in den USA. Aus der jeweiligen Sicht eines Krankenhausbetriebs kann sie nach innen und nach außen gerichtet sein, aus der Sicht der Zuweiser und der Patienten problematisieren die Fachautoren u.a. die Kommunikationsarten, -wege und -strategien. Die Kommunikation(-spolitik) als fachlicher Bestandteil des Marketings muss sich dabei auf die Zielgruppen und auf deren Bedürfnisse ausrichten, um eine möglichst hohe Effektivität erzielen zu können. Idealerweise sind dafür die Erarbeitung von kennzahlengestützten Zielen hilfreich, die Teil einer betrieblichen Marketingstrategie sind. Die Beiträge erklären die unterschiedlichen Konzeptionsmöglichkeiten sowie die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Marketing mit dem Schwerpunkt Kommunikation. Ob es der Umgang mit der Presse ist, ob krankenhauseigene Informationen gezielt veröffentlicht werden, ob es um Beschwerden geht oder ob die Zuweiser- und Außenkontakte gesteuert werden sollen – sie alle müssen professionell und sensibel auf der Grundlage von operativen und strategischen Plänen gestaltet werden. Der letzte Fachbeitrag behandelt das Kommunikationsverhalten bei Krisenfällen, die sorgfältig und präventiv vorbereitet werden sollten. Es gilt demnach, die z.T. noch unentdeckten Chancen für einen Krankenhausbetrieb zu erkennen, klar zu definieren und zum Wohle aller im Krankenhaus Beteiligten zu managen.
Im Kapitel P werden die Herausforderungen der Materialwirtschaft und der Beschaffung in der Planung sowie in deren Umsetzung in Normalzeiten aber auch in Krisen- und Pandemiezeiten problematisiert. Mit einem Blick auf die vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) vorgenommen Verordnungen und Gesetze wurde das Fehlen eines Masterplans deutlich. Die Knappheit bei Medizinprodukten und Schutzausrüstungen lag u.a. auch an einer schlechten Verteilung der Warenströme, aber auch an Lieferengpässen aus Asien und einer Produktionsverlagerung wichtiger Arzneimittel in das außereuropäische Ausland. Die Globalisierung unterstützte diesen Trend, wie in anderen Schlüsselindustrien ebenfalls. Aber auch die qualitätsgesicherte Versorgung mit Arzneimitteln bleibt eine Herausforderung; Lösungsansätze werden in einem Fachbeitrag angeboten. Schlussendlich widmet sich ein Fachbeitrag dem Abfallmanagement, das alle Abfallarten sämtlicher Gefahrenstufen umfasst und umfangreiche Kenntnisse bei allen KrankenhausmitarbeiterInnen voraussetzen.
Kapitel Q beschäftigt sich mit Facility Management, dem Verpflegungsmanagement sowie mit dem Outsourcing von Serviceleistungen. Unterschiedliche rechtliche Vorgaben, z.B. die Einhaltung der HygieneVO, arbeits- und steuerrechtliche, aber auch Vorgaben der Arbeitssicherheit und der VergabeVO sind zu berücksichtigen. Dabei gestaltet sich die Auswahl von Anbietern als schwierig, da es im Vergleich zu anderen Branchen nur wenige krankenhausspezialisierte Serviceanbieter gibt, die die speziellen Herausforderungen der Krankenhausbranche kennen. Unentbehrlich bleibt u.a. auch die fachgerechte Wartung komplizierter Medizin- und OP-Technik, aber auch die Instandhaltung der Infrastruktur. Fachbeiträge am Beginn des vorliegenden Buchs machten bereits deutlich, dass dies Länderaufgabe ist. Aber die Bundesländer ziehen sich seit Jahren immer weiter aus den Verpflichtungen zurück. Diese Problematik wird im Kapitel Q besonders deutlich, denn ohne eine modernisierte Infrastruktur, ohne moderne OP und Küchenanlagen und ohne eigenes und gut ausgebildetes Service- und Technikpersonal ist ein Krankenhaus nicht arbeitsfähig.
Diskussion
Das Buch ist ein anspruchsvolles und umfassendes Sammelwerk; der Titel Krankenhausmanagement, Strategien, Konzepte, Methoden hält das, was er verspricht. Der Leserschaft wird beim Lesen der Einzelbeiträge deutlich, dass jeder Teilbereich unseres filigranen Gesundheitssystems es wert ist, sich noch intensiver damit zu beschäftigen. Dies insbesondere unter dem Aspekt, die hohe Leistungsfähigkeit des deutschen Krankenhauswesens einschl. der gesetzlichen Krankenkassen und der Politik in Zeiten des Fachkräftemangels zu erhalten, durch Organisationsentwicklung nachhaltig anzupassen und betriebswirtschaftlich erfolgreich zu steuern. Denn es geht um nichts Geringeres als um die Sicherstellung der stationären Versorgung auf allen Versorgungslevels der in der Bundesrepublik Deutschland lebenden Menschen, unabhängig vom Alter und vom Wohnort.
Medizinische und pflegerische Dienstleistungen werden rund um die Uhr auf hohem Qualitätsniveau benötigt und sind zunehmend teurer. Und dafür wird viel qualifiziertes Personal benötigt. Dieses Personal muss erst einmal vorhanden sein, denn als potentielle Arbeitgeber konkurrieren sie mit Betrieben der Privatwirtschaft und dem Öffentlichen Dienst um die zur Verfügung stehenden Arbeitssuchenden. Die angestellte Mitarbeiterschaft ist, jeder auf dem eigenen Arbeitsgebiet ein Spezialist und unentbehrlich, was insbesondere in der Corona-Zeit wieder deutlich wurde.
Das Buch ist sinnvoll aufgebaut und beginnt mit Basiswissen über das hochkomplexe bundesdeutsche Gesundheitswesen und insbesondere über das Krankenhauswesen. Die Einzelbeiträge werden zunehmend spezieller und erfordern gewisse Vorkenntnisse über die Zusammenhänge, aber auch über die Spezifika des Quasi-Markts Gesundheit und Krankenhauswesen. Umfangreiche und aktuelle Literaturverzeichnisse sind hilfreich und ermöglichen der Leserschaft weitere Möglichkeiten der Recherche.
Die jeweiligen Einzelbeiträge sind in sich geschlossen verfasst, sodass die Leserschaft entweder nur einen einzelnen Beitrag oder auch mehrere, je nach der zur Verfügung stehenden Zeit der Leserschaft, auswählen kann. Positiv herauszuheben ist die Spezialisierung auf den stationären Sektor sowie die fachlich fundierte Tiefe der jeweiligen Themen. Das Buch legt der Leserschaft problemorientiert, gut lesbar und basierend auf einer breiten Grundlage einschlägiger Berufserfahrungen der Autorinnen und Autoren die jeweilige IST-Situation sowie die Problematiken mit Lösungskonzepten dar. Geballter Autorenfachverstand in den Disziplinen macht sehr schnell deutlich, dass hier nicht Theoretiker schreiben, sondern eine klare Management- und Lösungsorientierung auf hohem Level vorherrscht.
Kernthemen, wie z.B. das DRG-/Finanzierungssystem im Hinblick auf den Patientennutzen, die Auswirkungen der Corona-Krise auf die Krankenhausbetriebe, aber auch auf die Krankenhausplanung, die Bedeutung der Medizin und der Pflege mit der Personalproblematik, die Herausforderungen der IT und der betriebswirtschaftliche Führung werden gut verständlich sowie auf aktuellem Stand erarbeitet. Die Vernetzung dieser Themenvielfalt wird der Leserschaft dabei schnell deutlich, ebenfalls die komplizierten und zunehmend komplexer werdenden Führungsanforderungen an eine Krankenhaus-Leitung. Nach über 20 Jahren DRG in der Bundesrepublik kann den Autoren nur zugestimmt werden, wenn wieder die medizinische Kunst sowie die Leistungen der Pflege und die Pflegequalität stärker, zu Lasten der bisherigen Dominanz der Ökonomisierung, an Bedeutung gewinnen mögen.
Der stationäre Sektor ist weiterhin unverzichtbar, kann jedoch durch interessante organisatorische Neuerungen die bisherigen Blöcke der stationären und der ambulanten Versorgung durchbrechen. Dass dabei auch die bisher zu starren Interessenblöcke aufgeweicht gehören, wird ebenfalls thematisiert und bleibt einer der Hauptaufgaben zukünftiger Politiker und Verbandsfunktionäre. Das Buch spiegelt aber auch den IST-Stand der Nutzung der bwl-Methoden und Instrumente in Krankenhäusern wider. Und das sieht gar nicht so schlecht aus, im Gegenteil. Die Patienten-/Kunden- sowie die Mitarbeiterorientierung bleiben auch weiterhin eine Dauerbaustelle mit strategischer und existentieller Bedeutung für Krankenhäuser und -träger. Bisher in der Wirtschaft bewährte marketinggestützte Strategien und Instrumente müssen von Krankenhäusern weiterhin adaptiert, angewandt und gezielt gesteuert werden. Das qualitätsgesicherte Leistungsgeschehen bleibt auch zukünftig die Herausforderung für Krankenhäuser. Die Arbeitsplätze in Krankenhäusern müssen an Attraktivität für junge MitarbeiterInnen gewinnen, sonst könnte es im schlimmsten Fall zu Leistungskürzungen mit weitergehenden Folgen für das Krankenhaus kommen.
Die Bestandteile des Handlungsrahmens für Krankenhäuser definieren die Freiheitsgrade des Handelns als „Gesundheitsunternehmen“ in einem Quasi-Markt. Dies wird präzise herausgearbeitet und zeigt auch die Grenzen des heutigen Systems der stationären Gesundheitsversorgung auf.
Das umfangreiche Buch besticht durch die vielen hochwertigen Einzelbeiträge quer durch die Krankenhauswirtschaft. Alle sehen das Patientenwohl im Fokus ihrer Bemühungen. Auch zeigt es, dass ein Krankenhausbetrieb, mit seinen medizinischen, pflegerischen und therapeutischen Kernleistungen, nur mit Hilfe diesen Kernleistungen vorgelagerten, parallelen und nachgelagerten Wertschöpfungsdienstleistungsketten, funktioniert. Idealerweise wird dies noch unterstützt durch ein möglichst friktionsloses Zusammenwirken aller im Krankenhaus vertretenden Berufe und Prozesse. Schließlich ist ein Krankenhausbetrieb stets in einer Region verankert, muss sich dort mit ganz verschiedenen Rahmenbedingungen auseinandersetzen und wird mit Finanzmitteln aus einem System gespeist, das momentan -mehr oder weniger leicht- überarbeitet wird oder werden muss. Die Aktualität der Gesundheitspolitik mit den Chancen und Problemen werden hier sehr gut wiedergegeben.
Insgesamt ein Buch, dessen Inhalt eine hohe Relevanz und einen hohen Nutzen für die Leserschaft hat. Die Reihenfolge sowie der Aufbau der Kapitel gelangen gut, einschl. der Exkurse. Jedes Kapitel ist sein Geld wert!
Fazit
Dieses umfassende Grundlagenwerk ist eine Bereicherung der bisher am Markt angebotenen einschlägigen Literatur, die sich oft nur auf ausgewählte Teilbereiche des Gesundheitswesens beschränkt. Es gelingt den Herausgebern damit sehr gut, ein kompliziertes Geflecht von privaten und öffentlichen Krankenhaus- und Zuliefer-Betrieben, von Behörden und Institutionen, von Staat und Gesellschaft für die Leserschaft verständlich zu ordnen und zu erklären, einschließlich der Probleme. Die Einzelbeiträge behandeln viele wichtige Details und Querverbindungen, die in diesem Umfang und in dieser Tiefe bisher noch nicht in einem Werk verfügbar sind.
Rezension von
Prof. Dr. rer. pol. Hildebrand Ptak
Betriebswirtschaftslehre und Management im Gesundheitswesen
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Es gibt 10 Rezensionen von Hildebrand Ptak.
Zitiervorschlag
Hildebrand Ptak. Rezension vom 24.01.2023 zu:
Jörg F. Debatin, Axel Ekkernkamp, Barbara Schulte, Andreas Tecklenburg (Hrsg.): Krankenhausmanagement. Strategien, Konzepte, Methoden. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft
(Berlin) 2022. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage.
ISBN 978-3-95466-628-7.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/30149.php, Datum des Zugriffs 20.09.2024.
Urheberrecht
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