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Olaf Geramanis: Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen

Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 26.03.2024

Cover Olaf Geramanis: Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen ISBN 978-3-525-40041-8

Olaf Geramanis: Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen. Beziehung gestalten zwischen Stabilität und Wagnis. Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2024. ISBN 978-3-525-40041-8. D: 18,00 EUR, A: 19,00 EUR.
Reihe: Beraten in der Arbeitswelt.

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Autor

Dr. Olaf Geramanis in Professor am Institut für Sozialplanung, Organisationalen Wandel und Stadtentwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Er leitet den Masterstudiengang Change und Organisationsdynamik und ist zudem u.a. als Coach, Supervisor und Organisationsberater sowie als Lehr-Trainer für Gruppendynamik tätig.

Thema

Vertrauen – das ist etwas, was man anderen schenkt, oder eben nicht schenkt. Im Alltag denken die meisten Menschen kaum darüber nach, doch auch in Organisationen ist Vertrauen ein zentrales Element, das mit dafür sorgt, dass Arbeitsprozesse erfolgreich ablaufen. Immer öfter setzen Organisation statt auf rigide Kontrolle auf Vertrauen und auf mehr Freiraum, was allerdings keineswegs bedeutet, dass deshalb Kontrolle unterbleibt. Diese wird nur verlagert von der institutionellen Ebene auf die soziale. Menschen wollen in der Regel kein soziales Kapital verspielen und fügen sich sozialem Druck daher zumeist. Dieser soziale Druck fördert im Wissen der Menschen darum, dass eine negative Abweichung vom erwarteten Handeln bestraft wird (z.B. durch Meidung und Nicht-mehr-Vertrauen), ein gewünschtes Verhalten ein. Wann aber vertrauen wir? Wem vertrauen wir? Wie vertrauen wir? Können wir auch Menschen vertrauen, die wir gar nicht kennen? Wenn ja, warum ist das so?

 Diesen und weiteren Fragen, die um Vertrauen in Arbeitsprozessen kreisen, nimmt sich Olaf Geramanis in seinem Buch an. Er fokussiert anhand eines Modells, unter welchen institutionellen Gegebenheiten Vertrauen entstehen kann und legt dar, warum Vertrauen keine rein individuelle Entscheidung ist. Auch wird der Fokus auf die Beziehungsgestaltung in Organisationen gelegt sowie reflektiert, was die moralische Qualität von Vertrauen auszeichnet. Geramanis schildert, welche Voraussetzungen an Vertrauen geknüpft sind und wie Führungskräfte, Mitarbeitende und Beratende in Organisationen für Vertrautheit sorgen können. Klar ist dabei, dass einer anderen Person zu vertrauen grundsätzlich mit einem Risiko verbunden ist, denn Vertrauen kann enttäuscht werden. Es lässt sich nie erzwingen, aber ohne Vertrauen ist keine konstruktive (Zusammen-)Arbeit nötig. Essenz und Konsequenz dessen werden im Buch aufgezeigt.

Aufbau und Inhalt

Das 97-seitige Werk ist Anfang 2024 in der Reihe »Beraten in der Arbeitswelt« bei Vandenhoeck & Ruprecht erschienen. Die Fachbuchreihe richtet sich laut Selbstbeschreibung des Verlages an „erfahrene Berater:innen, die Lust haben, scheinbar vertraute Positionen neu zu entdecken, neue Positionen kennenzulernen und die auch angeregt werden wollen, eigene zu beziehen“ (S. 7). Der Text beginnt mit einem Exkurs über das Wesen des Vertrauens an sich. In den alltäglichen Vorstellungen habe Vertrauen viele Facetten, schreibt Geramanis. Vertrauen müsse man sich mitunter erarbeite oder verdienen, es könne einem aber anstrengungslos genauso geschenkt oder geliehen werden. Indes könne Vertrauen auch verloren gehen und einem entzogen werden, je nachdem, ob man sich diesem als (un)würdig erweise. In Folge der Vielschichtigkeit des Vertrauens sei es denn auch „kein leichtes Unterfangen, zu einem so komplexen und zugleich vertrauten Thema wie Vertrauen etwas sagen zu wollen“, schreibt der Autor (S. 9)

Geramanis nimmt sich der Aufgabe dennoch an und schildert bezugnehmend auf Niklas Luhmann, dass Vertrauen als eine Situation doppelter Kontingenz zu begreifen sei. Er selbst gehe der Frage nach, „unter welchen Bedingungen eine Person willens und bereit ist, das Risiko einzugehen einer anderen Person zu vertrauen, obwohl – und das ist das zentrale Moment des Vertrauens – die andere Person stets Möglichkeit und Anreiz zum Vertrauensbruch hat“ (S. 9). Doppelt kontingent sei Vertrauen, weil das eigene Handeln davon abhänge, wie sich das Gegenüber verhalte, wobei dessen Verhalten wiederum davon abhänge, wie man selbst sich verhalte. Dieser Interdependenz inhärent sei eine doppelte Kontingenz, was der Autor anhand eines Fallbeispiels veranschaulicht.

Das im Buch dargestellte Vertrauensmodell sei, so schreibt Geramanis, „in erster Linie ein soziologisches, genauer gesagt, ein handlungstheoretisches Modell. Es geht um »personales Vertrauen« innerhalb von Zweierbeziehungen sowohl in privaten als auch in Arbeitskontexten“ (S. 12). Dabei werde „modellhaft untersucht, wie gegenseitige Erwartungen entstehen, ob und wie diese Erwartungen wahrgenommen werden und auf welche Art und Weise die Personen darauf reagieren“ (ebd.). Der Autor macht deutlich, dass es ihm bei der Auseinandersetzung mit Vertrauen nicht um den individualpsychologischen Blick gehe, dass Vertrauen ungleich Hoffnung oder Zuversicht sei und dass es ein sich zwischen Individuen vollziehendes Phänomen sei. Daher könne man Staaten, Gesellschaften oder Organisationen nicht vertrauen (wohl aber bestimmten in diesen Institutionen agierenden Personen). Sich handlungstheoretisch und bezugnehmend auf die inneren Eigenlogik des Phänomens mit Vertrauen zu befassen, bedeute, diese „unabhängig von den subjektiven und psychologischen Voraussetzungen“ zu reflektieren, ist der Autor überzeugt.

Ein solche Modell müsse erklären können, „wann und unter welchen Bedingungen ein verlässliches soziales Miteinander erreicht werden kann“, heißt es im Text (S. 14). Zwecks dessen definiert der Autor zunächst, was unter Vertrauen überhaupt zu verstehen sei. Auf Georg Simmel (1908) rekurrierend legt Geramanis dar, dass derjenige, der komplett wissend sei, nicht zu vertrauen brauche. Der völlig Unwissende hingegen könne vernünftigerweise nicht einmal vertrauen. Um die Entscheidung Vertrauen ja/nein treffen zu können, brauche es „einen »Zustand«, der zwischen Wissen und Nichtwissen angesiedelt ist“ (S. 15). Die Komplexität der Vertrauensthematik bestehe darin, Vertrauen als Prozess des Entscheidens zu verstehen, um ein Risikoproblem zu lösen. Gleichwohl gelte es auch, „von dieser Entscheidung den »Zustand« zu unterscheiden, in dem die Entscheidung getroffen wird. Das bedeutet, die strukturellen Voraussetzungen innerhalb derer die Entscheidung stattfindet“ (S. 15).

Eine Vertrauenssituation könne erst dann adäquat erfasst werden, wenn nicht allein auf die Verfasstheit einer Person fokussiert werde, sondern wenn auch das Umfeld und die situativen Voraussetzungen mitberücksichtigt würden, in denen man sich für Vertrauen (oder dagegen) entscheide. Ein handlungstheoretische, mehrstufiges Vertrauensmodell helfe, „die gegenseitige Verwiesenheit von strukturellen Voraussetzungen auf der Makroebene und individuellen Wahlmöglichkeiten auf der Mikroebene deutlich“ zu machen (S. 16). Der Ausgangspunkt der Handlungstheorie sei, dass „die Person innerhalb der sozialen Beziehung nicht als fixe und konstante Figur zu nehmen“ sei, sondern dass „die Entstehung sozialer Phänomene auf der Grundlage individueller Handlungen und freier Entscheidungen rekonstruiert werden“ könne (S. 15).

Eine Arbeitsbeziehung sei nicht »per se« vertraut, vertrackt oder schwierig, sondern lasse sich „immer als das Resultat individueller Wahlhandlungen rekonstruieren und infolgedessen individuell verändern“, erklärt der Autor (S. 17). Was das meint, wird im Buch anhand zweier Fallbeispiele dargestellt, bevor auf das Coleman’sche Badewannen-Modells eingegangen und dargelegt wird, warum dieses anschaulich dafür sei, „wie die Struktur-/​Makroebene und die Prozess-/​Mikroebene miteinander verbunden werden können“ (S. 20). Colemans Modell umfasse die Mikro und Makro-Ebene ebenso wie „drei Erklärungsschritte bei den jeweiligen Übergängen: (1) die Logik der Situation, (2) die Logik der Selektion, (3) die Logik der Aggregation“ (ebd.). Was das konkret meine, was darunter zu verstehen sei und was daraus folge, legt Geramanis dar.

Um das Modell zu verstehen, sei es nötig, die Struktur- bzw. Makromerkmale gegenüber den Handlungs- bzw. Mikromomenten abzugrenzen (S. 26). Zwecks dessen werde „Vertrautheit und Fremdheit als Makrophänomene (die die Logik der Situation beeinflussen) von der Vertrauens- bzw. Kontrollentscheidung auf der Mikroebene (als Logik der Selektion) abgegrenzt“ (ebd.). Zentral sei die Unterscheidung, dass einerseits Vertrautheit immer eine Tatsache des Lebens sei, dass Vertrauen aber immer auch eine Entscheidung unter Risiko sei. Menschen würden im Kreis ihrer Familie in der Regel ein größeres Gefühl der Vertrautheit haben als wenn sie auf einer großen Party mit Bekannten und Unbekannten oder auch in einem neuen Team bei der Arbeit seien. „Im vertrauten Rahmen meiner Familie werde ich meinen Geschwistern leicht Vertrauen schenken und ihnen etwas anvertrauen. Auf einer Party mit fremden Menschen oder im neu zusammengestellten Team werde ich wohl eher nicht über heikle oder intime Angelegenheiten sprechen, sondern versuchen, mich in der Situation kontrolliert zu verhalten“, so Geramanis (S. 27).

Man könnte sich allerdings auch anders entscheiden und z.B. von Beginn an freimütig über das eigene Privatleben reden. Darauf hinweisend macht der Autor deutlich, dass das von ihm beschriebene Modell keineswegs deterministisch sei. Es gehe nurmehr „um die handlungstheoretische Frage, wie plausibel die Wahlhandlungen sind“ (S. 27). Wenn man in einer vertrauten Situation einer anderen Person vertraue, werde die Entscheidung, das zu tun, wahrscheinlich dazu beitragen, „dass die Vertrautheit erhalten bleibt“, schildert Geramanis (S. 28). Mit der Fremdheit verhielte es sich genauso. „Solange ich nicht bereit bin, mich auf die fremden Personen im neuen Team einzulassen, solange ich alles unter meiner Kontrolle behalten will, wird die Fremdheit aufrechterhalten bleiben – und somit kaum Vertrauen entstehen“. Fremdheit sei Chaos. Es sei das Unbekannte, Undurchschaubare und Unsichere, dem wir nicht vertrauen könnten, schildert der Autor erneut auf Niklas Luhmann Bezug nehmend.

„Wir können keine Bezüge zu etwas völlig Unbekanntem herstellen. […] Als Fremder steht man einer »neuen Welt« gegenüber, in der scheinbar noch alles möglich ist“, erklärt Geramanis (S. 29). Zustände der Fremdheit fänden sich in sämtlichen Lebensbereichen – so auch in der Arbeitswelt. Dort führten „die in den letzten zwanzig bis dreißig Jahren permanent stattfindenden Veränderungen zu einer deutlichen Erhöhung von Komplexität und Ungewissheit“ (ebd.). Dies könne mit Ängsten und Fremdheitsgefühlen einhergehen. Was also tun, so stellt sich die Frage. Subjektiv lasse sich Fremdheit regulieren, indem man auf Stereotype zurückgreife, erläutert der Autor: Man schaffe Vertrautheit, indem man sich am Ähnlichen orientiere. Die Prävalenz von Fremdheitsempfinden in unserer modernen Gesellschaft werfe auch die Frage auf, inwieweit Kooperation unter Anonymität möglich sei.

Kooperationsprobleme unter Fremdheit ließen sich auf vielfältige Weise lösen bzw. lindern, es allein durch individuelle Anreize (wie Geld) tun zu wollen, blende allerdings „die soziale Beziehung weitgehend aus“, legt Geramanis dar (S. 35). „Die Motivation der Personen, sich mit anderen sozial abzustimmen, wird ignoriert. In dieser Logik individualisieren jegliche Formen von Leistungsprämien radikal. Sie appellieren an die individuelle Gier, noch mehr für sich selbst gewinnen zu wollen. Auf diese Weise funktionieren und erhalten sich alle Entrepreneur- und Intrapreneur-Systeme, bei denen die Mitarbeitenden sich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer wären (obgleich sie es nicht annähernd sind!)“ (ebd.). Ein häufiges Missverständnis bestehe darin, so meint der Autor, „zu glauben, dass bereits der bloße Verzicht auf Kontrolle unmittelbar etwas mit Vertrauen zu tun haben könnte und dass Vertrauen einfach das Gegenteil von Kontrolle sei. Das bloße Ausbleiben oder das bewusste Nicht-Durchführen von Kontrolle allein ändert jedoch nichts am Zustand der Fremdheit“ (S. 39).

Wenn die Ausgangslage die der Fremdheit sei, würden Personen, die miteinander arbeiten, sich gegenseitig kontrollieren, da sie kein Wissen darüber hätten, ob und wie tragfähig die Kooperationsbeziehung sei. Falls Personen unter Fremdheit zwar miteinander zu tun hätten, aber das gemeinsame Arbeitsergebnis von keiner oder geringer Bedeutung sei, könne man sich auch einfach aus dem Weg gehen und sich ignorieren, beides ändere aber nichts an der Gesamtsituation dessen, dass Fremdheit bestehen bleibe (S. 40). Ein Gegenpart zur Fremdheit bilde die Bekanntheit, die indes noch keine Vertrautheit sei. Man könne sich nicht spontan einander vertraut machen, sich sehr wohl aber relativ schnell gegenseitig bekannt machen, erklärt der Autor (S. 44). „Hat Vertrautheit etwas mit »sich trauen« und »jemandem trauen« zu tun, so geht es bei der Bekanntheit etwas distanzierter um »Kennen« und »Kennenlernen«. Sich gegenseitig »bekannt machen« wäre in unserem Fall ein erster Schritt in Richtung Bekanntheit. Die individuell »passende« Entscheidungsoption dazu wäre das »Zutrauen«“ (ebd.).

Um jemandem etwas zuzutrauen, müsse derjenige, der das Zutrauen gibt, nicht unbedingt viel mit der anderen Person zu tun gehabt haben, die das Zutrauen empfange. Es bestehe schließlich auch „die Möglichkeit, sich mithilfe von »externen Zutrauens-Markern« dem Gegenüber bekannt zu machen, und die Aufmerksamkeit auf bestimmte »objektive« bzw. »nachvollziehbare Kriterien« zu verlegen“ (S. 45). Es brauche Möglichkeiten, sich miteinander bekannt zu machen, um Zutrauen als begrenztes Vertrauen optional werden zu lassen, heißt es im Text (S. 48). Ein Gegenteil von Zutrauen sei der Zweifel, den man einem anderen gegenüber hegen könne. Wenn im Arbeitskontext in einer Organisation etwas nicht funktioniere, könne man „das Rollenverhalten anzweifeln, ohne zugleich die ganze Person zu hinterfragen“ (S. 51). Daher sei es zu leicht, Zutrauen als gut und Zweifeln als schlecht zu definieren. Vielmehr seien beides mögliche, potenziell wichtige Korrektive. Man könne auch zu viel Vertrauen, was potenziell fatal, ja gefährlich sein könne, erläutert der Autor am Beispiel von einer Flugzeugkatastrophe, bei der der Co-Pilot es nicht wagte, die Güte der Entscheidung des Piloten in Zweifel zu ziehen.

Oftmals sei es uneindeutig, wer genau welches Risiko eingehe, wenn er/sie Zutrauen schenke bzw. annehme. Am Beispiel eines Veränderungsprozesses erläutert Geramanis dies so: „Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende gehen währenddessen Risiken ein. Je mehr beide Seiten einander zutrauen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Risiken auch gemeinsam getragen werden. […]. Wenn die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Zutrauen schenken, indem sie ihnen weitreichende Handlungsspielräume zugestehen, etwaige Fehler als Lernchance konnotieren und gemachte Zusagen auch unter schwierigen Umständen einhalten, dann gehen sie davon aus, dass diese ihrerseits anstehende Herausforderungen mit ihren Kompetenzen unterstützen. […] Aus Sicht der Führungskraft ermöglicht das Zutrauen die Koordination komplexer organisatorischer Handlungen, zu denen sie ohne eine positive Erwartungshaltung an die Mitarbeitenden nicht imstande wäre“ (S. 55 f.). Wenn Personen sich derart gegenseitig etwas zutrauten, könne sich ein Kreislauf aus Erwartung, Aufmerksamkeit, Bestätigung und Beruhigung entwickeln. Das bringe dann auch die Chance mit sich, dass aus der der Bekanntheit Vertrautheit werde.

Vertrautheit entstehe, weil Menschen Erwartungen aneinander hätten, um diese Erwartungen wüssten und (in der Regel) Interesse daran hätten, sie angemessen zu realisieren. Wenn dies als Definition von Vertrautheit vorausgesetzt werde, sei „das »soziale Kapital« das »Material«, aus dem die Vertrautheit besteht“ (S. 58). Als einen Prototyp des sozialen Tauschs, aus dem soziales Kapital geschlagen werden könne, benennt Geramanis die Nachbarschaftshilfe: „Ich ziehe neu in eine Wohnung ein und meine Nachbarin bietet mir mit einem herzlichen Lächeln ihre Hilfe an“ (S. 59). Hierbei würden nun „keine ökonomischen Waren sondern »Gaben« getauscht, deren Wert sozial interpretiert werden muss“ (ebd.). Es gehe beim sozialen Tausch nicht allein um die faktische Unterstützung. Es gehe um eine Form von »sozialer Interpretation« für die eine »Reziprozitätsregel« gelte, wonach „ich mir eine »sozial ebenbürtige Erwiderung« ausdenken sollte“ (also ggf. der Nachbarin ebenfalls einmal zu helfen). Auch gelte eine »Solidaritätsregel« derart, „dass ich mich meinerseits auch »verpflichtet fühlen« muss, dieser »sozialen Schuld« nachzukommen, da nur darüber Stabilität entsteht“ (S. 60). Bei diesem sozialen Tausch indes könne einiges schiefgehen.

Was aber ist soziales Kapital? Auf eine Definition Pierre Bourdieus rekurrierend beschreibt der Autor dieses als „Gesamtheit der aktuellen und potentiellen Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von mehr oder weniger institutionalisierten Beziehungen gegenseitigen Kennens oder Anerkennens verbunden“ seien (S. 62). Die Essenz des sozialen Kapitals bildeten (1) institutionalisierte Beziehungen, (2) Dauerhaftigkeit, (3) Ressourcen und (4) Zugehörigkeit. Was darunter jeweils zu verstehen sei, wird im Text dargelegt. In Organisationen lasse sich z.B. prüfen, inwieweit die vier Dimensionen dort vorhanden seien oder fehlten. „Wie institutionalisiert sind die Beziehungen bzw. mit wie viel Sicherheit können Erwartungen aneinander gerichtet werden? […] Welche Formen von Dauerhaftigkeit will und kann sich die Organisation leisten? […] Haben die Mitarbeitenden im Sinne des Ressourcentauschs miteinander zu tun? […] Herrscht Zugehörigkeit gemäß Anbindung, Gemeinsamkeit und Gegenseitigkeit?“ (S. 67 f.). Diese Fragen sollten Führungskräfte in Organisation selbstkritisch reflektieren, um das soziale Kapital zu stärken.

Wie bereits im Vorfeld geschildert, sei Kontrolle eine Möglichkeit zur Koordination von ökonomischer Arbeit. Ab dem Moment, an dem Zutrauen ins Spiel komme, nehme die ökonomische Kontrolle ab – und die soziale zu. „Wenn ich mich darauf verlasse, dass eine Person integer ist, weil jemand anderes für sie bürgt, entscheide ich mich dazu, das Risiko auszublenden, dass diese Person potenziell auch unzuverlässig sein könnte. Damit wird allerdings die Kontrolle nicht vollkommen aufgegeben. Es hat sich lediglich die »Kontrollform« verändert: Von der Sachkontrolle zur Beziehungskontrolle bzw. von der formalen, ökonomischen zur informalen, sozialen Kontrolle“, so Geramanis (S. 69). Damit die soziale Kontrolle funktionieren könne, müssten die oben geschilderten Dimensionen sozialen Kapital hinreichend ausgeprägt seien. Soziale Kontrolle funktioniere, weil sie Angst vor negativen Sanktionen erzeuge. Menschen fügten sich dem sozialen Druck, um nicht negativ aufzufallen und um nicht sozial degradieren sowie um ihre sozialen Teilhabechancen gebracht zu werden.

Dabei gehe es „nicht nur um Handlungs-,sondern um Haltungs- und Gedankenkontrolle. Die Arbeiter, die neuen Rekrutinnen, das neue Sektenmitglied, sie alle sollen nicht mal daran denken, vom »Ideal der Gemeinschaft« abweichen zu wollen“ – so die verbreitete Idee hinter der sozialen Kontrolle, die sich Arbeitgeber:innen gerne zunutze machten (S. 70). Freilich werde das soziale Kapital weniger bedeutsam, wenn die soziale Kontrolle für die Personen im sozial kontrollierten Kontext kaum Bedeutung hätte. „Wenn die Werte nicht mehr bindend und die Pflichten nicht mehr verpflichtend sind, wird das gemeinsame soziale Kapital zerstört“, schildert der Autor (S. 72). Wenn zwei Personen hinreichend viel soziales Kapital erworben hätten, könne Vertrauen zwischen ihnen herrscht, ohne dass es kleinteiliger Kontrollen bedürfe. Man könne sich dann besser aufeinander einlassen. Sich einer anderen Person anzuvertrauen, sei allerdings, betont Geramanis, „weit mehr als das Resultat einer kalkulierenden Entscheidung. Sich derart einer anderen Person hinzugeben, ist ein emergentes und emotional besetztes Resultat einer gemeinsamen Erfahrung. Ein solches Vertrauen ist kein kurzfristig wählbares Mittel, um bestimmte Zwecke zu erreichen. Stattdessen geht es um die moralische Qualität der Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit sowie um die Anerkennung von Integrität“ (S. 73).

Die Ebene, die hier angesprochen werde, sei die der Freundschaft, Liebe und Intimität. Eine Idealvorstellung von Vertrauen ist dem Autor zufolge „der Wunsch nach grenzenloser Offenheit, totaler Kommunikation und absoluter Aufrichtigkeit, ganz gleich, worum es geht“ (S. 74). Das aber habe wenig mit Vertrauen zu tun. Es zeuge viel eher vom Wunsch nach Kontrolle, beschreibt der Autor bezugnehmend auf Richard Sennett, der von der »Tyrannei der Intimität« gesprochen habe. Vertrauen lasse sich nicht erzwingen, indem man sich als Vertrauensbe­weis alles Erdenkliche an den Kopf werfe. Es brauche auch „Diskretion, Undeutlichkeit und Fantasie. Ferner könne einander zu vertrauen als „Inszenierung eines gemeinsamen Spielraumes begriffen werden, einer lebendigen Leerstelle“, schreibt Geramanis (S. 75). Das Gegenteil von Vertrauen, das Misstrauen, wird im weiteren Textverlauf ebenfalls thematisiert, was der Autor u.a. am Beispiel des Fremdgehens tut.

Wer mit »misstrauenswürdigen Personen« zu tun habe, könne sich nicht sicher sein, ob diese das Vertrauen vorsätzlich oder fahrlässig gebrochen hätten. Es sei eine subjektive Entscheidung nötig, ob man ihnen noch eine zweite Chance geben sollte. Mit Vertrauen und Misstrauen eng verbunden seien auch die Begriffe »Sanktion« und »Reue«. Reue mache deutlich, „dass man sich dessen, was einem passiert ist, von innen heraus schämt. Man ist sich selbst »fremd« geworden und hatte sich nicht unter Kontrolle“ (S. 81). Sanktionen seien eine Art »Stopp-Momente«, bei denen derjenige, die das Vertrauen (bewusst) gebrochen habe, eine formelle Bestrafung erfahre, mittels derer gleichsam signalisiert werde, dass das sanktionswürdige Handeln nicht toleriert werde. An diese Darlegungen an schließt sich eine Schilderung dessen, was Personen tun könnten, um als vertrauenswürdig gelten zu können und was es zwecks dessen bedürfe.

Zum Schluss des Buches wird ein Schwenk hin auf die praktische Relevanz des im Text vorgestellten Vertrauensmodells für Beratende vollzogen. Wenn sich Personen unter Fremdheit (»Logik der Situation«) konsequent kontrollierend verhielten (»Logik der Selektion«), werde der Zustand der Fremdheit erhalten bleiben (»Logik der Aggregation«), schreibt Geramanis (S. 89). Die Personen könnten indes auch anders handeln und sich anstelle von Kontrolle für Zutrauen entscheiden, wodurch sich die Situation verändere. Aus Sicht der Beratung probat sei es, „den Personen aufzuzeigen, an welchen Stellen sie anders handeln könnten und ihnen die Ver­antwortung für ihre Entscheidung deutlich zu machen“ (ebd.). Vertrautheit sei ebenso wie Fremdheit eine »unvermeidbare« Tatsache des Lebens. Fremdheit seit ein Zustand der Beziehungslosigkeit. Aus Sicht der Beratung stelle sich die Frage, welches Niveau zwischen Fremdheit und Vertrautheit der zu leistenden Arbeit zuträglich oder abträglich sei, gibt der Autor zu bedenken (S. 90).

Wer mit anderen Personen im Zustand der Bekanntheit oder Vertrautheit sei, werde diesen einiges zutrauen können. Man erachte das Gegenüber dann als so vertrauenswürdig, dass Kooperation leicht von der Hand gehe. „Gelingt dieser Austausch, indem sich die Beteiligten der Bedeutung dieses sozialen Miteinanders bewusst sind, wird das soziale Kapital zunehmen“, heißt es im Text (S. 91). Wie aber geht Vertrauensorganisation? Diese Frage wird im letzten Teil des Buches beleuchtet. „Ohne Vertrauen wäre unsere heutige Arbeitswelt unvorstellbar“ (S. 91). Die Organisation müsse ein Garant dafür sein, „dass die Prinzipien der Partizipation und die Zubilligung von Autonomie für die Personen gewährleistet sind. Dazu sollte eine Organisation möglichst viele Strukturen schaffen, in denen kompetente, wohlwollende und integre Handlungen ermöglicht, wahrgenommen und wertgeschätzt werden“ (S. 92).

Dazu gehörten u.a. Angebote der Weiterentwicklung, Angebote zur Verwirklichung einer guten Work-Life-Balance, Mechanismen der Selbstkontrolle/​-evaluation und die Verankerung dieser Werte im organisationalen Leitbild, wobei dies alles auch wirklich aktiv gelebt werden müsse und nicht nur in wohlfeilen Schauseite-Papieren präsent sein dürfe. Organisationen seien dann vertrauenswürdig, „wenn sie über eine verlässliche Substanz verfügen. Das individuell messbare Kriterium auf der Entscheidungsebene lautet: Ich persönlich muss davon überzeugt sein, dass alle anderen innerhalb der Organisation – obwohl ich diese nicht kenne – ebenso davon überzeugt sind“, erklärt Geramanis (S. 92).

Vertrauenswürdigkeit setze voraus, dass Entscheidungen konsistent und transparent getroffen würden, dass Vorhersehbarkeit, Verlässlichkeit und Offenheit von Kommunikationen miteinander übereinstimmten, dass Zusagen eingehalten würden und dass mögliche Verfehlungen geahndet würden. Loyalität und faires Handeln müssten als wichtige Werte kommuniziert werden. Überdies sollten Führungskräfte sich Zeit für andere nehmen, präsent und ansprechbar sowie glaubwürdig in ihrem Reden und Handeln sei. Dann sei die Grundlage dafür gegeben, dass Vertrauen entstehen und gedeihen könne. Allerdings sei eine so entwickelte Vertrauenskultur „weit davon entfernt, ein diffus-harmonisches Einerlei zu sein“, betont der Autor (S. 93). Zutrauens- und Vertrauensbeziehungen dürften nicht dem Zufall überlassen werden. Sie müssten gezielt geplant und umgesetzt werden.

Die Beziehung zwischen Geführten und Vorgesetzten höre mit Vertrauen nicht auf. Jemandem zu vertrauen heiße nicht, „ab diesem Zeitpunkt alles zu ignorieren, was sich ereignet, sondern, im Gegenteil, mehr denn je in Beziehung zu sein und auf die Ausgestaltung dieser Beziehung ein Augenmerk zu richten – im Sinne der sozialen Kontrolle“ (ebd.). »Wo Vertrauen herrscht, spart man sich die Kontrollkosten« – dieser Satz stimme nur teilweise, denn anstelle einer bloßen Soll-Ist-Kontrolle müsse soziales Kapital aufgebaut werden und soziale Kontrolle erfolgen. Diese aktive soziale Beziehungsgestaltung sei keineswegs günstiger oder schneller zu haben. Kurzum sei und bleibe Vertrauen „keine logische Schlussfolgerung, sondern eine freie und riskante Entscheidung zwischen Wissen und Nicht-Wissen. Vertrauen ist eine spezifische Möglichkeit, über ein In-Beziehung-Gehen Zukunft zu erschließen, ohne die Zukunft selbst zu determinieren“, ist Geramanis überzeugt (S. 94).

Diskussion

Was lässt sich zum hier vorgestellten Text nun sagen? Wie liest er sich? Wie fügt er sich in den Fachdiskurs ein und wer kann von der Lektüre profitieren? Aus subjektiver Sicht des Rezensenten kann dazu folgendes gesagt werden:

Wie auch viele andere Werke aus der Reihe »Beraten in der Arbeitswelt« weist »Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen« eine sehr hohe Informationsdichte auf. Der Autor bringt auf unter 100 Seiten enorm viel an Informationen unter, wobei er diverse Verweise auf soziologische und philosophische Werke vollzieht und das Phänomen des Vertrauens von unterschiedlichen Seiten betrachtet. Dabei wird immer wieder Bezug genommen auf ein Vertrauensmodell von Coleman (1991), bei dem der Autor Vertrautheit und Fremdheit als Makrophänomene von der Vertrauens- bzw. Kontrollentscheidung auf der Mikroebene abgegrenzt. Die diesbezüglichen Schilderungen sind zwar schlüssig, der Rezensent musste aber manches Mal zweimal lesen, um nachzuvollziehen, was der Autor mit seinen Darlegungen konkret zeigen wollte. Das liegt nicht zuletzt daran, dass das Werk ziemlich anspruchsvoll geschrieben ist. Es ist eindeutig kein Einführungswerk, sondern setzt – so jedenfalls die Wahrnehmung des Rezensenten -organisationswissenschaftlichem Vorwissen voraus. Leser:innen, die über kein solches verfügen, könnte die Lektüre in Folge der diversen Verweise auf organisationssoziologische und philosophische Texte überfordern.

Wie die Selbstbeschreibung des Verlags nahelegt, dürften von der Lektüre tatsächlich am ehesten erfahrene Berater:innen profitieren, die scheinbar vertraute Positionen aus einer neuen Perspektive betrachten wollen. Ihnen eröffnet der Text zweifellos einige interessante, potenziell neue Perspektiven dessen, wie Vertrauen betrachtet werden kann und welche soziologischen Muster eine Grundlage des Phänomens bilden. Trotz der diversen Beispiele, Anekdoten, Metaphern und Verweise auf Modelle, die sich im Text finden, erachtete der Rezensent das Werk allerdings als eher theorielastig. Das Buch ist mehr kurze wissenschaftliche Abhandlung als Ratgeber. Das heißt nicht, dass der Autor salopp gesagt aus dem Elfenbeinturm heraus schreibt. Seine Schilderungen können durchaus Praxisrelevanz haben. Unmittelbar auf die Organisations- oder Beratungspraxis abzielende Verweise darauf, welche Implikationen das im Text Geschilderte für die Praxis hat und wie Führungskräfte und Beratende vorgehen können, um Vertrauen zu stärken, findet sich allerdings vornehmlich im letzten Teil des Buchs.

Aus Sicht des Rezensenten wäre es wünschenswert(er) gewesen, wenn es noch öfter im Text einen deutlicheren Verweis auf praktische Implikationen des interessanten Stoffes gegeben hätte. Was aus Sicht des Rezensenten bemerkenswert anmutet, ist, dass das Konzept des »Swift Trust« nach Meyerson et al. (1996), das z.B. im Rahmen der »High-Reliability-Theory« (Weick, Sutcliffe & Obstfeld 1999; Weick & Sutcliffe 2001/2015; Rochjlin 1993; Perrow 1984) von großer Bedeutung ist, im Buch lediglich auf einer Seite einmal kurz angesprochen wird. Die institutionelle Komponente des Vertrauens, wonach eher organisationalen Rollen als subjektiven Personen vertraut wird, wenn es keinerlei vorherige Interaktion gibt, ist eine ganz erhebliche Voraussetzung dafür, dass Organisationen effektiv und effizient arbeiten können. Es verwundert, dass auf diesen Aspekt in einem Werk über Vertrauen nicht umfänglicher eingegangen wird. 

Von diesem Kritikpunkt abgesehen ist »Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen« ein interessantes, ja lesenswertes Buch, das den Fachdiskurs zu der Materie, der im deutschsprachigen Raum so umfassend nicht ist, definitiv bereichert. Wer bereits Beratungserfahrung hat und das eigene Wissen bzgl. der Bedeutung für und Voraussetzungen von Vertrauen in Organisationen erweitern will, kann ebenso von der Lektüre profitieren wie Führungskräfte, denen es ein Anliegen ist, die Organisationskultur vertrauensvoll zu gestalten.

Fazit

Olaf Geramanis hat ein informatives, dichtes und anspruchsvoll zu lesendes Werk vorgelegt, das zum Nachdenken über Vertrauen in Organisationen anregt und für Leser:innen, die ihren Horizont bzgl. dieser Thematik erweitern wollen, einige potenziell nützliche Aha-Momente parat hält.

Literatur

Meyerson, D., Weick, K. E.; Kramer, R. M. (1996): Swift trust and temporary groups. Thousand Oaks, CA

Perrow, C. (1984): Normal accidents: Living with high-risk technologies. New York

Rochlin, G. I. (1993): Defining high reliability organizations in practice: A taxonomic prolegomenon. In: Roberts, K. H. (Ed.): New challenges to understanding organizations. New York, S. 11-32

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M.; Obstfeld, D. (1999): Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. In: Sutton, R. I.; Staw B. M. (Eds.): Research in organizational behavior, Vol. 21, S. 81–123

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World. Hoboken, NJ

Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Es gibt 51 Rezensionen von Christian Philipp Nixdorf.

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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 26.03.2024 zu: Olaf Geramanis: Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen. Beziehung gestalten zwischen Stabilität und Wagnis. Vandenhoeck & Ruprecht (Göttingen) 2024. ISBN 978-3-525-40041-8. Reihe: Beraten in der Arbeitswelt. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/31710.php, Datum des Zugriffs 14.04.2024.


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