Fabian Grolimund: Psychologische Beratung und Coaching
Rezensiert von Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf, 10.09.2024
Fabian Grolimund: Psychologische Beratung und Coaching. Lehr- und Praxisbuch für Einsteiger. Hogrefe AG (Bern) 2024. 3., aktualisierte Auflage. 404 Seiten. ISBN 978-3-456-86274-3. D: 34,95 EUR, A: 36,00 EUR, CH: 46,50 sFr.
Autor
Fabian Grolimund ist Psychologe und Lerncoach. Er leitet die Akademie für Lerncoaching in Zürich und ist Experte in den Bereichen „Lerncoaching mit Jugendlichen“ und „Lernberatung mit Eltern“. Er ist auch als Dozent/Seminarleiter für Fachhochschulen, Pädagogische Hochschulen und CAS-Weiterbildungsgänge in der Schweiz aktiv.
Thema
Beratung wird in unserer heutigen Zeit nachgefragt wie nie zuvor. Viele Menschen haben ein Bedürfnis nach Orientierung. Sie suchen Antworten auf Fragen, mit denen Sie sich an Professionelle wenden. Die Beratungssituation unterscheidet sich dabei deutlich von therapeutischen Settings. Menschen, die Beratung aufsuchen, haben konkrete Probleme ohne Krankheitswert. Sie erwarten von Beratenden, dass diese ihr Fachwissen einsetzen, um sie zu informieren. Ferner erwarten sie, dass die Beratenden in der Lage sind, den Beratungsprozess derart zu leiten, dass den Rat-Erhaltenden Wege aufgezeigt werden, um die eigenen Anliegen konkret anzugehen (oder auch um nur mehr Klarheit bzgl. dieser Anliegen zu erlangen). In jedem Fall stellt Beratung stellt einen individualisierten, komplexen Interaktionsprozess dar, der den Beratenden einiges an Kompetenz abverlangt. In seinem Handbuch vermittelt Fabian Grolimund, welcher grundlegenden Kompetenzen es zur Durchführung eines professionellen Beratungsgesprächs bedarf, wo Fallstricke liegen (können) und wie mit diesen umgegangen werden kann. Der Autor führt in anschaulicher, beispielhafter Weise durch sechs Phasen der Beratung, deren Bedeutung im Gesamtprozess er umfassend beschreibt. Er legt dar, worauf es bei der Beratung wirklich ankommt.
Aufbau und Inhalt
Das Buch hat 374 Seiten und ist in 6 Kapitel unterteilt, welche nach den Phasen eines typischen Beratungsprozesses benannt sind. Das Werk beginnt mit einer Einleitung, in welcher der Autor darlegt, dass sein Buch Leser:innen dabei helfen solle, „grundlegende und erweiterte Kompetenzen zur Durchführung von Beratungsgesprächen zu erwerben“ (S. 15). Um die Hilfestellung möglichst gut verständlich und strukturiert zu liefern, habe er sein Werk in die folgenden sechs Phasen eingeteilt, die im Detail beschrieben werden:
- Erstkontakt per Telefon
- Beziehungsaufbau
- Zielentwicklung
- Problemanalyse
- Lösungsentwicklung
- Lösungsevaluation und Abschluss
Bevor er sich mit den Inhalten der 1. Phase befasst, definiert Grolimund, was er unter Beratung versteht und wie diese sich von Therapie abgrenze. Er betont indes, dass es ebenfalls Überschneidungen gäbe und das eine strenge Abgrenzung gar nicht immer eindeutig möglich sei. Sowohl in Beratung wie auch in und Therapie würden Menschen im Rahmen einer helfenden Beziehung bei der Lösung eines Problems begleitet und unterstützt (S. 19). Sowohl Therapeut:innen als auch Berater:innen bedienten sich dabei psychologischer Mittel wie Methoden der Gesprächsführung, Übungen, Rollenspiele etc. Ein Unterschied zwischen Beratung und Therapie sein, dass Beratende in der Regel keine fundierten Kenntnisse über psychische Krankheitsbilder benötigten, sie sollten nurmehr in der Lage sein, „psychische Störungen zu erkennen und Klienten an geeignete Stellen weiterzuverweisen“ (S. 20).
Von Berater:innen werde im Unterschied zu Therapeut:innen zumeist erwartet, dass sie über Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen in einem bestimmten Fachgebiet oder Problembereich verfügen. Diese Spezialisierungen variierten je nach Fachgebiet (Berufs-, Erziehungs-, Mobbing-, Schulden-, Unternehmens-, Lern-, Ehe- oder Ernährungsberatung usw.). Freilich verfügten aber auch diverse Therapeut:innen über so ein Spezialwissen. Der primäre Unterschied zwischen Beratung und Therapie liegen in den Anliegen der Menschen, denn diese hätten in der Therapie in aller Regel einen Krankheitswert, in der Beratung hingegen nicht. Zusammenfassend könne man Beratung „als professionelle Begleitung einer Klientin oder eines Klienten bei der Lösung eines eher konkreten und umgrenzten Problems ohne Krankheitswert definieren“ (S. 21). Diese Definition lasse sich auch auf Coaching übertragen, sodass Beratung und Coaching von Grolimund in diesem Buch synonym verstanden werden. Wie genau eine gute Beratung aussehen kann, auf was zu achten sei, welche Fallstricke es gäbe und welche Methoden wann wie angewandt werden können, wird im Textverlauf aufgezeigt.
Phase 1: Erstkontakt per Telefon
In den meisten Fällen sei der Ausgangspunkt einer professionellen Beratung die Kontaktaufnahme per Telefon oder E-Mail, schildert der Autor. Weil Klient:innen, die wegen einer Beratung anrufen, meist ein wenig nervös oder angespannt seien, sei diese Phase von herausragender Bedeutung, zumal schon hier einiges falsch gemacht und ein schlechter erster Eindruck kaum mehr korrigiert werden könne. Daher sei die Kontaktaufnahme-Phase für den Verlauf und Aufbau einer beraterischen Beziehung wesentlich. „Hier und nicht erst in der ersten Sitzung werden Beziehungsfragen wichtig: Die Person am anderen Ende der Leitung wird sich fragen, ob sie Ihnen vertrauen kann, ob Sie sie verstehen, kompetent sind und ob sie sich von Ihnen nicht nur angenommen fühlt, sondern Ihnen auch zutraut, dass Sie sie bei der Lösungsfindung unterstützen“, schildert der Autor (S. 29).
Im weiteren Verlauf des Kapitels erklärt er, welche Fragen sich Beratende stellen sollten, was Ratsuchende gefragt werden sollten, was vorab zu klären sei und warum das Zeigen von Verständnis und Interesse hier essenziell sind. Dies wird anhand von Beispiel-Dialogen erläutert. Wichtig sei es, positive (aber nicht unrealistische) Erwartungen zu wecken sowie eine konstruktive Arbeitshaltung beim Gegenüber zu fördern, damit Menschen sich auf die Beratung auch einließen. Diese könne als ko-konstruktiver Akt schließlich nur gelingen, wenn beide daran beteiligte Parteien sich einbrächten. Wenn das nicht gegeben ist, sei es reine Informationsgabe.
Phase 2: Beziehungsaufbau
Wirksam wird Beratung nicht sein können, wenn nicht vorab eine konstruktive Arbeitsbeziehung etabliert wurde. Folgerichtig beleuchtet der Autor das Wesen dieses Beziehungsaufbaus in Phase 2, die mit dem Erscheinen des/der Klient:in zur ersten Sitzung beginne. „Im Vordergrund dieser Phase stehen das Kennenlernen, die Auswahl der Bereiche und Probleme, für die eine Veränderung angestrebt werden soll, und der Aufbau einer kooperativen und konstruktiven Beziehung“, schreibt Grolimund (S. 51). Diese Phase könne als abgeschlossen betrachtet werden, wenn das Gegenüber in der Lage sei, die eigenen Probleme in groben Zügen darzustellen, wenn ein hinreichend stabiles Arbeitsbündnis aufgebaut worden sei und wenn die Indikation für die Beratung geklärt ist, sofern das nicht bereits im Rahmen des Telefonats vor der Sitzung erfolgte.
Die Aufmerksamkeit der beratenden Person müsse auf die die Beziehung gelegt werden, frei nach dem Motto: Kontakt vor Kontrakt! Erst die Beziehung aufbauen, dann die Themen besprechen. Die zwecks dessen probate Testfrage sei: „Ist die Beziehung stabil und kooperativ genug, um den Prozess fortzuführen und beispielsweise konkrete Ziele festzulegen oder vertieft auf problematische Gefühle und Verhaltensweisen einzugehen?“ (S. 51). Wenn diese noch nicht bejaht werden könne, müsse zunächst weiterhin am Beziehungsaufbau gearbeitet werden, bevor inhaltlich eingestiegen werden könne. Wie die Beratungsbeziehung aussehen sollte und wie diese durch gezielte Beziehungsbotschaften mitgestaltet werden kann, schildert der Autor im weiteren Kapitelverlauf. Im Rahmen dessen kommen Übungen und Beispiele zur Anwendung.
So schildert Grolimund bezugnehmend auf Carl Rogers, den Begründer der personenzentrierten Beratung und Therapie, dass es wichtig sei, dem/der Klient:in bedingungslose Wertschätzung entgegenzubringen und Verständnis für ihn/sie und seine/ihre Situation zu haben. Nur dann sei es dem Gegenüber möglich, sich gefahrlos zu öffnen und die eigene Gefühlswelt offenzulegen. Es gelte, Beziehungsbotschaften zu senden und den Fokus auf die „Aktivierung und Problemlösung“ zu richten (S. 57). Dem Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung müsse umso mehr Zeit eingeräumt werden, „je stärker sich der Klient auf einen Veränderungsprozess einlassen muss“ und je „schwerer es ihm fällt, über sein Problem zu sprechen“ (S. 58). Es müsse der Fokus darauf gelegt werden, sich darum zu bemühen, eine wertschätzende „Atmosphäre zu schaffen, die es dem Gegenüber ermöglicht, über persönliche Inhalte zu sprechen“, meint der Autor (S. 61). Das beinhalte, „Klientin so anzunehmen, wie sie ist, und ihr mit Wärme und Herzlichkeit zu begegnen, ohne dass sie sich dies durch ein bestimmtes Verhalten verdienen muss“ (S. 64).
Als weiteren essenziellen Punkt im Rahmen des Aufbaus einer konstruktiven Arbeitsbeziehung benennt Grolimund die Echtheit (Authentizität) der beratenden Person. Echt zu sein bedeute nicht, „Ratsuchende mit all Ihren Gedanken und Gefühlen zu konfrontieren. Echt sein heißt, ihnen als Mensch zu begegnen und sich der Gefühle und Gedanken bewusst zu sein, die diese Begegnung auslöst“ (S. 68). Ebenso bedeutsam sei Empathie, die sich zeige, wenn es gelinge, „einen anderen Menschen aus dessen inneren Bezugsrahmen heraus zu verstehen“ (S. 74). Als Beratende:r müsse man versuchen, das Gegenüber und dessen Welt so zu sehen, wie er/sie diese sehe, und ihm/ihr etwas von diesem Verständnis mitzuteilen. Zur Anwendung gebracht werden könne Rogers Dreiklang aus unbedingter Wertschätzung, Echtheit und Empathie durch paraphrasierendes Wiederholen, Spiegeln und das Stellen von vertiefende Fragen. Was es damit auf sich hat und wie das aussehen kann, wird anhand von Beispielen und Übungen dargelegt. Sobald die Beziehung aufgebaut sei, gelte es, Motive und Bedürfnisse des Gegenübers zu eruieren.
„Bedürfnisse motivieren uns zu bestimmten Handlungen, die wir – bewusst oder unbewusst – als hilfreich erachten, um diese zu befriedigen“ (S. 111). Motive dagegen ließen sich in zwei Klassen unterteilen, „je nachdem, ob sie uns dazu veranlassen, bestimmte Dinge zu meiden oder aber aufzusuchen“ (ebd). Bedürfnissen und Motiven kämen eine Bedeutung auf mehreren Ebenen zu, schreibt der Autor: Auf der Beziehungs-, Prozess- und Inhaltsebene. Unbefriedigte Bedürfnisse könnten den Prozess blockieren. Beratende sollten Bedürfnissen von Hilfesuchenden daher nachkommen, „um die Beziehung zu festigen und den Prozess voranzutreiben“ (S. 114). Zu unterscheiden seien laut Grawe (2004) dabei das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, das Bindungsbedürfnis, das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz sowie das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung. Jeder Mensch weise diese Grundbedürfnisse auf, schreibt Grolimund (S. 115). Als Berater:in habe man nun zwei Möglichkeiten: Man könne versuchen, möglichst allen vier Grundbedürfnissen gerecht zu werden, oder man könne versuchen herauszufinden, welche Bedürfnisse und Motive beim Gegenüber aktiviert sind, und sich dann so verhalten, dass vorwiegend diese befriedigt werden (ebd.). Wie mit und an diesen Bedürfnissen gearbeitet werden kann, wird im weiteren Kapitelverlauf umfassend beispielhaft dargelegt.
Phase 3: Zielentwicklung
Menschen können nur dann effektiv beraten werden, wenn gewusst wird, was sie durch die Beratung erreichen möchten (S. 147). Man benötige einen Auftrag, um das eigene beraterische Handeln zu legitimieren. Manchmal werde das Ziel von Ratsuchenden gleich zu Anfang konkret benannt, mitunter aber passiere es, dass Klient:innen sich ihrer Ziele noch gar nicht vollends gewahr seien oder das Ziel schwer verbalisieren können. Das Ziel einer Beratung lasse sich teilweise mit einer schlichten Frage klären, manchmal sei aber auch ein mehrstufiger Prozess sinnvoll, der beispielsweise umfassen könne, zunächst Änderungsbereiche auszuwählen, dann im Rahmen eines kreativen Prozesses Ziele zu entwickeln, diese zu überprüfen und den Beratungsauftrag festzulegen (S. 148). Um Ziele zu entwickeln, eigneten sich Fragen wie diese, schreibt der Autor (S. 149 f.):
- „Angenommen, wir machen einen Sprung in die Zukunft, und alles hat sich so entwickelt, wie Sie das möchten, wie würde das aussehen? Können Sie mir das so konkret wie möglich beschreiben?
- Was müsste in Ihrem Berufsleben im nächsten halben Jahr passieren, damit Sie stolz auf sich sein könnten?
- Wenn Sie sich vorstellen, die Beratung wäre bereits erfolgreich abgeschlossen und Sie hätten vieles erreicht – was wäre das?
- Was hätte sich dadurch in Ihrem Leben verändert?
- Wer würde von diesen Veränderungen profitieren und inwiefern?
- Was würden Sie anders machen? Was würde sich anders anfühlen?
- Welche Herausforderungen könnten Sie besser meistern?“
Ziele müssten attraktiv genug, erreichbar wie auch von den Klient:innen selbst initiierbar sein. „Die weiteren Kriterien, eine möglichst konkrete und positive Formulierung, machen das Ziel fassbarer und helfen beim Erreichen der Ziele“ (S. 151). Auch hierfür benennt der Autor mehrere Beispiele. Er hebt hervor, dass Menschen sich durch eine Beratung manchmal Veränderungen in mehreren Bereichen wünschten, etwa im Kontext einer Partnerschaft, im Hinblick auf die eigene Arbeitssituation und weiteres. Es gelte daher, Prioritäten zu setzen bzw. Klient:innen darin zu unterstützen, das zu tun, indem mit ihnen die Ziele nach mehreren Kriterien beurteilt werden. Die erste Frage sollte lauten, ob ein Problem die Ursache anderer Probleme sei. Stelle sich heraus, dass eine Schwierigkeit die anderen mitverursacht oder zu deren Aufrechterhaltung beitrage, sei es sinnvoll, dieses Problem zuerst anzugehen. Wenn Probleme relativ lose nebeneinander stünden, lasse sich nach anderen Kriterien ein erster Veränderungsbereich aussuchen. Hierzu könnten Fragen wie die folgenden nützlich sein:
- „Angenommen, Sie könnten eine Schwierigkeit wegzaubern, welche würden Sie auswählen?
- Sie haben einige Ziele genannt. Wenn Sie eines davon bis morgen erreichen könnten – welches hätte den größten positiven Einfluss auf Ihr Leben?
- Welches dieser Probleme finden Sie am einfachsten zu lösen?
- Wo könnten wir Ihrer Meinung nach am schnellsten eine Veränderung erzielen?
- Bei welchem dieser Probleme können wir mit der meisten Unterstützung von anderen Menschen rechnen?“ (S. 157)
Ebenso bedeutend wie das Priorisieren sei das Festhalten der Ziele. Denn, so meint Grolimund, zum einen erkenne man beim Aufschreiben etwaige Unklarheiten, zum anderen würden Ziele verbindlicher, wenn man sie notiere. Erfolgreiche Menschen nutzten Zielvorstellungen, um sich im Alltag und in schwierigen Situationen selbst zu motivieren. Das könne z.B. beinhalten, sich vorzustellen, „wie sie ein wichtiges Projekt erfolgreich abschließen, bei einem Marathon ins Ziel einlaufen, ein beeindruckendes Bewerbungsgespräch führen und dergleichen mehr. Sehr wichtig ist jedoch, dass man sich dabei nicht einfach den Moment der Zielerreichung vorstellt. Dies kann sogar dazu führen, dass man sich lediglich gut fühlt und nichts in diese Richtung unternimmt. Viel wichtiger ist es, sich den Prozess genau vorzustellen: sich auszumalen, wie man sich Etappe für Etappe in Richtung Ziel bewegt, Hindernisse überwindet, mit Tiefs umgeht und mit jedem kleinen Schritt vorwärtskommt.“ (S. 167)
Je konkreter man sich den jeweils nächsten Schritt vorstelle, desto motivierter fühle man sich, diesen dann auch auszuführen. Man könne Klient:innen dazu anleiten, sich ihre Ziele so plastisch wie möglich vorzustellen, indem man ihnen helfe, sich zu entspannen und sich konkretisierend auszumalen, was sie wie erreichen wollen. Diese Vorstellungen könnten sich auf Fernziele oder Nahziele beziehen. In jedem Fall sei es geboten, das Gegenüber dazu anzuleiten, sich das Ziel und anschließend den Weg dorthin vorzustellen. Ein weitere Themenkomplex, den der Autor im Kapitel aufgreift, ist der Umgang mit Widerstand bei der Zielfindung. Die Zielentwicklung stoße manches Mal auf Hürden, denn: „Nicht alle Klienten suchen freiwillig eine Beratung auf. Manche werden von Bezugspersonen überredet oder von einem Gericht, ihren Symptomen oder gesundheitlichen Beschwerden dazu gezwungen“ (S. 173). Es stelle sich daher die Frage, wie mit Widerstand bei der Zielfindung umgegangen werden könne. Auch darauf wird anhand von beispielhaften Schilderungen eine mögliche Antwort gegeben.
Phase 4: Problemanalyse
Im 4. Kapitel steht die Analyse von Problemen im Mittelpunkt. Die Analysemodelle, die der Autor vorstellt, basieren auf den Annahmen, dass Verhalten erklärbar, unter bestimmten Bedingungen erworben und beständig bleibe, wenn es eine Funktion erfülle (S. 193). Ähnlich wie Steve de Shazer, der Begründer der lösungsorientierten Beratung, betont Grolimund, dass es Berater:innen gäbe, die überzeugt seien, dass es nicht immer einer fundierten Analyse eines Problems bedürfe, um dieses zu bearbeiten. Manchmal reiche die Definition der Ziele aus, um mit Klient:innen Lösungen zu entwickeln. Der Autor begründet bezugnehmend auf Bamberger und de Shazer die unter manchen Beratenden vorherrschende Überzeugung, dass Lösung und Problem unabhängig voneinander seien und dass es deshalb nicht nötig sei, sich das Problem genauer anzuschauen.
Die lösungsorientierte Richtung habe „viele interessante Neuerungen und hilfreiche Werkzeuge entwickelt und zeigen können, dass Beratende auch ohne langwierige Suche nach Ursachen wirksam intervenieren können“ (S. 189). Es gelte aber es aus heutiger Sicht dennoch die Frage zu stellen, ob es sinnvoll ist, sich auf diese Haltung einzulassen und es als Tabu zu sehen, sich Probleme genauer anzusehen. Das reflektiert Grolimund im Laufe des Kapitels. Er gibt zu bedenken, dass sich manche Anliegen adäquat lösen ließen, ohne das Problem näher zu betrachten. Manchmal mache es aber sehr wohl Sinn, sich das Problem deutlich genauer anzuschauen. Dafür dienlich sei eine fundierte Problemanalyse. Dabei sei darauf zu achten, dass diese die zu beratende Person nicht demoralisiere, indem das Problem noch größer und „tiefgehender“ erscheine. Vielmehr solle sich die Analyse am Zweck der Beratung orientieren.
Es könne, so Grolimund, nicht darum gehen, die vermeintlich „wahre“ Ursache für ein Problem zu finden und eine „vollständige“ Analyse durchzuführen. Es dürfe nicht darum gehen, die eigene Neugier (oder die der Hilfesuchenden) befriedigen zu wollen. Ebenfalls dürfe es nicht darum gehen, für alles eine Erklärung finden zu wollen (was ein Ding der Unmöglichkeit sei). Stattdessen solle die Analyse „das Verständnis für das Problem fördern und die Zuversicht stärken, es lösen zu können, die Anzahl der Ideen und Möglichkeiten für eine Lösung erhöhen und die Auswahl einer besonders wirksamen Strategie erleichtern“ (S. 191). Beratende sollten ihr Vorgehen bei der Problemanalyse an diesen Kriterien ausrichten und sich selbst immer wieder fragen, ob die jeweils erfragten Gegebenheiten dem Gegenüber wirklich bei der Problemlösung helfen.
Im Textverlauf stellt der Autor dann mehrere Instrumente vor, welche die Analyse wichtiger Variablen erlaubten, mit geringem Zeitaufwand einsetzbar seien und für Hilfesuchende plausibel erschienen sowie nicht nur erklärten, weshalb das Problem bestehe, sondern auch ein gutes Suchraster für Lösungen böten (S. 195). In vielen Fällen sei es sinnvoll, nicht nur das problematische Verhalten zu betrachten, sondern auch das erwünschte. Zu fragen sei etwa, welche Verhaltensweisen oder Gefühle als problematisch erlebt würden, welche Situationen diese Gefühle und Verhaltensweisen auslösen, welche Gedanken die betreffende Person in dieser Situation habe, welche Konsequenzen daraus folgten, welche Bedürfnisse die Person durch ihr Verhalten befriedige und wie sich der/die Klient:in stattdessen verhalten und fühlen wolle (S. 196 f.). Wie mit solchen und weiteren Fragen analytisch vorgegangen wird, wird beschrieben.
Phase 5: Lösungsentwicklung
Im fünften Kapitel stellt der Autor diversen Methoden vor, die Beratende und Coaches beim Entwickeln von Lösungsstrategien zusammen mit ihren Klient:innen unterstützen können. Grolimund hebt hervor, dass er bei der Methodenauswahl darauf geachtet habe, dass diese sich in empirischen Studien als wirksam erwiesen hätten, relativ leicht zu vermitteln seien, sich auch ohne Therapieausbildung anwenden ließen und einen relativ breiten Anwendungsbereich abdeckten. Da die Weitergabe von Informationen in vielen Beratungskontexten ein wichtiges Mittel darstelle, wird zunächst geschildert, wie vorgegangen werden könne, um Klient:innen jene Informationen zukommen zu lassen, die für einen Reflexionsprozess zur Lösungsfindung nötig seien. Essenziell sei es, sich immer wieder selbst zu fragen und sich zu vergewissern, ob das Gegenüber einem zuhöre, ob es die Information verstehe (verbal und kognitiv), sich ihrer Bedeutung bewusst sei und emotional in der Lage sei, das Gehörte zu verarbeiten.
Ebenso sei es nötig, zu eruieren, ob das Gegenüber mit der Information etwas anfangen könne und ob es in der Lage sei, die Information bei Bedarf in konkretes Handeln einfließen zu lassen. Wie das vonstattengehen kann, wird beispielhaft aufgezeigt. Wiederholung sei ebenfalls ein bedeutendes Tool. Darüber, Klient:innen in ihren Worten wiederholen zu lassen, was besprochen worden ist, sei hilfreich, um zu erfahren, ob Informationen korrekt aufgenommen wurden. Ferner sei es essenziell, Bedenken wahr- und ernstzunehmen, diese weder zu bagatellisieren noch zu dramatisieren. Auch sollte, um zum Handeln des Besprochenen kommen zu können, fixiert werden, wie weiter vorgegangen werden soll. Strategien dafür wären etwa, die Ziele schriftlich zu fixieren, Fortschritte zu protokollieren, den Ablauf zu planen und verbindliche Termine zu setzen, Kontrollsysteme zu installieren und das soziale Umfeld zu mobilisieren, schreibt Grolimund (S. 243). Wie das vonstattengehen kann, wird anhand eines konkreten Beispiels erläutert.
Eine zentrale Aufgabe der beratenden Person sei es, Klient:innen bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Diesbezüglich könne es helfen, gemeinsam eine Suchstrategie auszuarbeiten, die beinhalte, das Ziel der Suche festzulegen, geeignete Quellen zu bestimmen, den Ablauf zu planen und die Informationen auszuwerten. Auch dies wird vom Autor beschrieben, der ebenfalls betont, dass Menschen Dinge nicht nur rationale analysierten, sondern das auch der emotionalen Analyse, dem Bauchgefühl, eine zentrale Bedeutung zukommen, die es in der Beratung zu berücksichtigen gelte. Problematische Gefühle und Verhaltensweisen zu verändern sei nicht leicht. „Viele Menschen melden sich aufgrund von Gefühlen und Verhaltensweisen, die sie als unangemessen und störend empfinden, zur Beratung. Sie möchten Angst, Eifersucht, Ärger, Scham oder Schuldgefühle seltener und weniger intensiv erleben, anders reagieren können und sich besser fühlen“ (S. 261). Wie dies angegangen werden kann, wird anhand eines Beispiels beschrieben.
Legitimiert werde der Prozess des Hinterfragens und der Anleitung zum Verändern der Gedanken in den meisten Fällen durch die Ziele und den Auftrag der Klientel, schreibt der Autor (S. 273). Es würden meist nur diejenigen Gedanken hinterfragt, die die Zielerreichung behindern. Teilweise müssten sich Beratende aber auch „auf höhere moralische Prinzipien berufen und mit Menschen an Denkmustern arbeiten, ohne dass wir dazu explizit einen Auftrag erhalten haben. So sind wir verpflichtet, das Leben der Hilfesuchenden und anderer Personen zu schützen und deren psychische und physische Gesundheit zu fördern, auch wenn dies bedeutet, dass wir ohne klaren Auftrag arbeiten müssen“, betont Grolimund (ebd.), der zudem ausführt, wie und woran destruktive Gedanken erkennbar seien. „In der Beratung können wir daran arbeiten, unserem Gegenüber die sabotierende Wirkung solcher Gedanken bewusst zu machen. Erkennt es, wie sehr es sich durch solche Bewertungsmuster selbst behindert, so kann es sie auf ihren Wahrheitsgehalt hin überprüfen. Schritt für Schritt kann die Person lernen, sich selbst mit mehr Wertschätzung zu begegnen“, schreibt der Autor (S. 277).
Ein Ziel sei es, das konstruktives Denken zu fördern und das Gegenüber darin zu unterstützen, eher Möglichkeiten als Begrenzungen wahrzunehmen, die eigenen Stärken und Erfolge in gleichem Maße wahrzunehmen wie Schwächen und Misserfolge. Zu fokussieren sei der eigene Handlungsspielraum. Diesen gelte es zu erkennen, zu nutzen und auszubauen. Es müsse darum gehen, flexibel auf Situationen zu reagieren, anstatt sich zu immer gleichen negativen Reaktionen hinreißen zu lassen. Überdies seien Gegebenheiten so anzunehmen, wie sie sind, und darauf aufbauend Veränderungen einzuleiten oder Unveränderbares zu akzeptieren. Um diese Ziele zu erreichen und Menschen zu helfen, Wahrnehmungsmuster und Denkweisen zu hinterfragen und neue Perspektiven einzunehmen, seien Methoden wie das Spiegel, das Überprüfen des Wahrheitsgehalt spezifischer Gedanken und Aussagen, das Zu-Ende-Denken von Gedanken, das Aufmerksam-Machen auf Widersprüche, das Festigen neue Denkmuster, Wiederholungen, Tagebuch-Führen und weiteres probat, was im Kapitel beschrieben wird.
Phase 6: Lösungsevaluation und Abschluss
Im letzten Kapitel nimmt sich der Autor der Abschlussphase der Beratung an. Diese sollte nicht unterschätzt werden, gibt er zu bedenken, denn ein guter Abschluss trage wesentlich zu einer effektiven Beratung bei. In der letzten Phase gelte es, Erfolge zu sichern und zu stabilisieren, dem Gegenüber neu erworbene Problemlösekompetenzen bewusst zu machen, Rückfällen vorzubeugen und die weiteren Schritte außerhalb der Beratung vorzubereiten (S. 327). Wie das gelingen kann, wird anhand von Fallschilderungen dargelegt. So könne beispielsweise gemeinsam das Wichtigste zusammengetragen werden, indem gemeinsam Antworten darauf gegeben werden, was eher zu einer Lösung geführt habe und was in der Vergangenheit das Problem verstärkt und aufrechterhalten habe. Alternativ können mit dem/der Klient:in zurück und nach vorn geblickt werden, indem die folgenden Fragen besprochen werden (S. 330):
- „Was haben Sie alles erreicht?
- Welche Strategien haben besonders gut funktioniert?
- Welche Kompetenzen haben Sie erworben?
- Welche Ressourcen haben Ihnen bei der Problemlösung geholfen?
- Wie sind Sie mit schwierigen Situationen umgegangen?
- Wie können Sie das Erreichte beibehalten oder sogar noch ausbauen?
- Welche Schwierigkeiten könnten auf Sie zukommen, und wie würden Sie damit umgehen?
- Was wären erste Anzeichen eines sich anbahnenden Rückfalls, und wie könnten Sie diesen rechtzeitig erkennen und verhindern?
- Wie würden Sie im Falle eines Rückfalls in alte Gewohnheiten vorgehen?
- Welches sind die nächsten Schritte?“
Des Weiteren reflektiert der Autor zum Abschluss noch den Nutzen von „Hausaufgaben“ in der Beratung. Für Beratende seien diese nützlich, da man dadurch ein gutes Bild von der Motivation des Klient:innen erhielte, die eigenen Fortschritte außerhalb der Beratung beim Verwirklichen der vereinbarten Lösungsschritte anzugehen, ist Grolimund überzeugt. Es sei so, „dass Hausaufgaben in der Beratung wichtige Funktionen erfüllen und wir uns bemühen sollten, unseren Klientinnen sorgfältig ausgewählte Aufgaben mit nach Hause zu geben“, schreibt er (S. 334), bevor er im Anschluss dann noch einige Leitprinzipien für erfolgversprechende Hausaufgaben benennt.
Diskussion
Was lässt sich zum Fachbuch »Psychologische Beratung und Coaching« nun festhalten? Wem kann die Lektüre empfohlen werden? Wie liest es sich? Und wie ist es im Fachdiskurs zu verorten? Dazu kann der Rezensent Folgendes festhalten:
Das Werk ist fachbuchtypisch gestaltet und klar strukturiert. Die serife Schrift ist hinreichend groß gedruckt und gut zu lesen. Im Werk finden sich kaum Abbildungen, aber einige tabellarische Darstellungen, die sich farblich vom Fließtext abheben und gut lesbar sind. Wirklich nötig zum Verständnis des Geschriebenen allerdings sind sie nicht. Das Buch richtet sich primär an Berater:innen und Coaches in unterschiedlichen Berufsfeldern, kann allerdings auch für Studierende und Lernende in Weiterbildungen sowie in Studiengängen mit Beratungsfokus von Nutzen sein. Bei Lehrenden an Hochschulen, z.B. in der Sozialen Arbeit, Supervision oder Kommunikationswissenschaften, kann das Werk ebenfalls Verwendung finden. Der Rezensent selbst nutzt das Buch u.a. als Quelle für Beispiele in einem von ihm geleiteten Seminar zu Beratungsansätzen in der Sozialen Arbeit.
Dem Verständnis der Darlegungen sehr zuträglich ist der logische Aufbau des Buches. Der Autor macht anhand der Darstellung von 6 Phasen gut deutlich, welche Schritte in Beratungsprozessen in der Regel zu gehen sind, welche Probleme und Herausforderungen dort jeweils liegen können, was den Kern der Phasen ausmacht und welche Methoden zur Anwendung kommen können. Das alles wird konsequent praxisorientiert und beispielhaft beschrieben. Sehr positiv hervorzuheben ist die Mischung aus Beispielen und Übungen. Auch die Tatsache, dass der Autor im Buch immer wieder auf Forschungsergebnisse verweis, die seine Darlegungen untermauern, hebt das Werk positiv von vielen anderen ab. Gut ist auch, dass jedes Kapitel mit einer kurzen Zusammenfassung dessen beginnt, was Leser:innen dort erwartet. Überdies fällt positiv auf, dass die Sprache des Autors durchweg verständlich und kaum hochtrabend-abstrakt ist. Auf ausschweifende theoretische Darlegungen von Theorien, die den Methoden und Vorstellung der Beratung zugrunde liegen, wird verzichtet, was Leser:innen, die primär an einer handfesten Hilfestellung für die Strukturierung von Beratungsgesprächen interessiert sind, sicher gelegen kommt.
Was die Verortung im Fachdiskurs anbelangt, reiht sich das Werk ein in ein schier endloses Konvolut aus Sach- und Fachbüchern sowie Ratgebern über Beratung, die in den letzten 10 Jahren erschienen oder neu aufgelegt wurden. Was das Buch positiv von manch anderen abhebt, ist, dass der Autor sich keiner speziellen „Denk-Schule“ verpflichtet fühlt. In anderen bekannten Werken wie »Systemisch-lösungsorientierte Gesprächsführung in Beratung, Coaching, Supervision und Therapie« (2020) von Holger Lindemann, »Lösungsorientierte Gesprächsführung« (2016) von Lilo Schmitz, »Mehr als ein Wunder« (2024) von Steve de Shazers und Yvonne Dolan oder insbesondere in »Lösungsorientierte Beratung« (2022) von Günter Bamberger steht jeweils der Ansatz der lösungsorientierten Beratung im Fokus. In Werken wie dem »Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung« (2016) von Arist von Schlippe & Jochen Schweitzer oder in »Systemische Beratung in fünf Gängen« (2017) von Helga Bruggemann, Kristina Ehret & Christopher Klütmann liegt der Fokus auf der Systemischen Beratung. Und Autor:innen wie Carl Rogers oder Sabine Weinberger rücken die Klientenzentrierte Gesprächsführung ins Zentrum.
Grolimund greift Theorien und Methoden aus der Lösungsorientierten, Klient:innenzentrierten und Systemischen Beratung auf, macht aber keinen Hehl daraus, dass er seine Inspiration eklektisch aus unterschiedlichen Schulen und eigenen Erfahrungen gezogen hat. Er bleibt nicht ideologisch der einen Lehre verhaftet, sondern reflektiert ansatzübergreifend, was seiner Erfahrung nach wirkt und bei Beratungsprozessen bedacht werden sollte. Dem Rezensenten gefällt diese Freiheit und Ungebundenheit im Denken und Handeln, deckt sie sich doch gut mit seiner Erfahrung dessen, dass es keinen immer gültigen besten Beratungsansatz gibt, sondern dass die Methode den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Klient:innen folgen muss. Wie das gelingen kann, wird im Buch sehr verständlich aufgezeigt. Ein Kritikpunkt ist aus Sicht des Rezensenten lediglich, dass der Buchtitel insofern irritiert, als psychologische Grundlagen dessen, was der Autor ausführt, nur wenig zur Sprache kommen und auf die Differenz von Coaching und Beratung nicht eingegangen wird, sondern beides als synonym angenommen wird. Das tangiert den positiven Gesamteindruck aber nicht.
Fazit
Fabian Grolimund legt mit »Psychologische Beratung und Coaching« ein gut verständliches, praxisorientiertes, mit vielen Erläuterungen und Beispielen gespicktes Fachbuch vor, das sehr strukturiert aufgebaut und rundum lesenswert ist. Das Buch kann Beratenden, Coaches und Supervisor:innen ebenso empfohlen werden wie Lehrenden und Studierenden.
Rezension von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit und Integrationsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim.
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Zitiervorschlag
Christian Philipp Nixdorf. Rezension vom 10.09.2024 zu:
Fabian Grolimund: Psychologische Beratung und Coaching. Lehr- und Praxisbuch für Einsteiger. Hogrefe AG
(Bern) 2024. 3., aktualisierte Auflage.
ISBN 978-3-456-86274-3.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/31713.php, Datum des Zugriffs 06.10.2024.
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